1、組織設(shè)計(jì)與發(fā)展組織設(shè)計(jì)與發(fā)展Q影響組織效能的因素影響組織效能的因素McKinnsey 7 S Q傳統(tǒng)的組織原則傳統(tǒng)的組織原則Q工作設(shè)計(jì)模型工作設(shè)計(jì)模型Q組織部門設(shè)計(jì)組織部門設(shè)計(jì)Q部門溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制部門溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制Q組織發(fā)展與變革管理組織發(fā)展與變革管理Q組織改變過程組織改變過程Q行動(dòng)研究行動(dòng)研究遠(yuǎn)景、企業(yè)文化、價(jià)值觀技術(shù)管理風(fēng)格戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)管理制度組織效能人員與技能影響組織效能之因素影響組織效能之因素1.1.監(jiān)督幅度或控制幅度。低階層的控制幅度可稍多，高階層宜減少監(jiān)督幅度或控制幅度。低階層的控制幅度可稍多，高階層宜減少。2.2.組織的層級(jí)：組織層次不宜太多，減少組織層次為組織設(shè)計(jì)一原組織的層級(jí)

2、：組織層次不宜太多，減少組織層次為組織設(shè)計(jì)一原則。則。3.3.授權(quán)的原則：應(yīng)儘量將工作之責(zé)任權(quán)限分散至實(shí)際執(zhí)行者之手。授權(quán)的原則：應(yīng)儘量將工作之責(zé)任權(quán)限分散至實(shí)際執(zhí)行者之手。4.4.權(quán)責(zé)一致。權(quán)責(zé)一致。5.5.命令統(tǒng)一原則。命令統(tǒng)一原則。6.6.執(zhí)掌明確原則。執(zhí)掌明確原則。7.7.程序、方法標(biāo)準(zhǔn)化之原則：對(duì)組織中的工作程序、方法應(yīng)儘量予程序、方法標(biāo)準(zhǔn)化之原則：對(duì)組織中的工作程序、方法應(yīng)儘量予以標(biāo)準(zhǔn)化。以標(biāo)準(zhǔn)化。8.8.報(bào)告系統(tǒng)明確原則。報(bào)告系統(tǒng)明確原則。9.9.職位配置標(biāo)準(zhǔn)化之原則。職位配置標(biāo)準(zhǔn)化之原則。10.10.名稱統(tǒng)一之原則：同類職位應(yīng)用同類名稱，以資辨識(shí)。名稱統(tǒng)一之原則：同類職位應(yīng)用同

3、類名稱，以資辨識(shí)。11.11.組織彈性之原則：組織為適應(yīng)外界環(huán)境之變動(dòng)，應(yīng)具有適當(dāng)彈性組織彈性之原則：組織為適應(yīng)外界環(huán)境之變動(dòng)，應(yīng)具有適當(dāng)彈性。彈性與組織型態(tài)固定，職位、程序、工作方法標(biāo)準(zhǔn)化間存在一。彈性與組織型態(tài)固定，職位、程序、工作方法標(biāo)準(zhǔn)化間存在一些衝突與矛盾。些衝突與矛盾。傳統(tǒng)的組織原則傳統(tǒng)的組織原則組織乃為管理之工具組織乃為管理之工具fdcew房地房地產(chǎn)產(chǎn)E網(wǎng)網(wǎng) 傳統(tǒng)觀念傳統(tǒng)觀念 現(xiàn)代觀念現(xiàn)代觀念 所強(qiáng)調(diào)的動(dòng)機(jī)因素所強(qiáng)調(diào)的動(dòng)機(jī)因素 外在報(bào)酬外在報(bào)酬 並重內(nèi)在與外在報(bào)酬並重內(nèi)在與外在報(bào)酬 理論基礎(chǔ)理論基礎(chǔ) 1.1. 工業(yè)工程學(xué)工業(yè)工程學(xué) 2.2. 傳統(tǒng)管理理論傳統(tǒng)管理理論 1.1. 動(dòng)

4、機(jī)理論動(dòng)機(jī)理論 2.2. 社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)理論社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)理論 工作設(shè)計(jì)技巧工作設(shè)計(jì)技巧 1.1. 工程問題工程問題 2.2. 傳統(tǒng)管理原則傳統(tǒng)管理原則 1.1. 工作豐富化工作豐富化 2.2. 自主工作團(tuán)隊(duì)自主工作團(tuán)隊(duì) 員工參與情形員工參與情形 只有經(jīng)理和工程師參只有經(jīng)理和工程師參與與 全體員工的高度參與全體員工的高度參與 技術(shù)角色技術(shù)角色 技術(shù)決定工作設(shè)計(jì)技術(shù)決定工作設(shè)計(jì) 技術(shù)要配合社會(huì)系統(tǒng)技術(shù)要配合社會(huì)系統(tǒng)的需求的需求 工作設(shè)計(jì)概念的演變工作設(shè)計(jì)概念的演變心理歷程心理歷程覺得工作有意覺得工作有意義義產(chǎn)生責(zé)任感產(chǎn)生責(zé)任感了解工作結(jié)果了解工作結(jié)果核心思維核心思維即時(shí)性即時(shí)性可達(dá)成性可達(dá)成性創(chuàng)意性

5、創(chuàng)意性工作的核心特性工作的核心特性技能多樣性技能多樣性工作整體性工作整體性工作重要性工作重要性工作自主性工作自主性工作回饋性工作回饋性效果效果1.1.提高工作內(nèi)在提高工作內(nèi)在動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)2.2.提高績(jī)效品質(zhì)提高績(jī)效品質(zhì)3.3.提高工作滿足提高工作滿足4.4.降低缺席率和降低缺席率和離職率離職率Source: Hackman, J. R., and Oldham, G. R. Work redesign. Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1980.海克曼工作特性模型海克曼工作特性模型（ Hackman, J. R., and Oldham, G. R

6、.,1980）目前企業(yè)常用的分工標(biāo)準(zhǔn)有：職能、產(chǎn)品、地目前企業(yè)常用的分工標(biāo)準(zhǔn)有：職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客及程序。區(qū)、顧客及程序。1.1.依職能劃分：將屬同一職能劃歸同一單位。依職能劃分：將屬同一職能劃歸同一單位。2.2.依產(chǎn)品劃分：如事業(yè)部門。依產(chǎn)品劃分：如事業(yè)部門。3.3.依地區(qū)劃分依地區(qū)劃分4.4.依顧客劃分：常見於營(yíng)業(yè)部門。依顧客劃分：常見於營(yíng)業(yè)部門。5.5.依程序劃分：按工作程序而劃分，如打孔、依程序劃分：按工作程序而劃分，如打孔、焊接、裝配、包裝。焊接、裝配、包裝。組織部門化的分工方式組織部門化的分工方式一、直接的接觸溝通）：由共同涉及問題的決策者做一、直接的接觸溝通）：由共同涉及問題

7、的決策者做直接的接觸溝通）。直接的接觸溝通）。二、設(shè)立連絡(luò)者的角色：在兩部門之間建立連絡(luò)者的角二、設(shè)立連絡(luò)者的角色：在兩部門之間建立連絡(luò)者的角色。色。三、成立臨時(shí)性的任務(wù)小組：聯(lián)合數(shù)個(gè)部門建立任務(wù)小三、成立臨時(shí)性的任務(wù)小組：聯(lián)合數(shù)個(gè)部門建立任務(wù)小組以解決問題。組以解決問題。四、成立永久性的工作小組，以解決經(jīng)常發(fā)生的問題。四、成立永久性的工作小組，以解決經(jīng)常發(fā)生的問題。五、整合者的角色：設(shè)立專案委員會(huì)，由一專業(yè)幕僚五、整合者的角色：設(shè)立專案委員會(huì)，由一專業(yè)幕僚具有專家權(quán)力來(lái)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)相關(guān)部門以做好決策。具有專家權(quán)力來(lái)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)相關(guān)部門以做好決策。六、管理者的聯(lián)絡(luò)角色：由正式組織中各功能部門的管六、管

8、理者的聯(lián)絡(luò)角色：由正式組織中各功能部門的管理者積極介入決策過程，並扮演溝通協(xié)調(diào)各有關(guān)部門的理者積極介入決策過程，並扮演溝通協(xié)調(diào)各有關(guān)部門的角色。角色。如何增進(jìn)組織橫向、平行單位間的工作關(guān)係如何增進(jìn)組織橫向、平行單位間的工作關(guān)係對(duì)變革的看法對(duì)變革的看法對(duì)對(duì)變變革革的的傳傳統(tǒng)統(tǒng)看看法法對(duì)對(duì)變變革革的的新新看看法法不不好好的的自自然然的的異異常常的的正正常常的的不不適適應(yīng)應(yīng)的的徵徵兆兆適適應(yīng)應(yīng)的的過過程程應(yīng)應(yīng)該該避避免免的的，無(wú)無(wú)法法控控制制的的危危機(jī)機(jī) 無(wú)無(wú)可可避避免免，會(huì)會(huì)引引起起緊緊張張、焦焦慮慮由由少少數(shù)數(shù)歧歧異異份份子子所所引引發(fā)發(fā)的的（個(gè)個(gè)人人問問題題）由由環(huán)環(huán)境境、個(gè)個(gè)人人、組組織織管

9、管理理等等諸諸多多因因素素所所影影響響（組組織織管管理理問問題題）以以強(qiáng)強(qiáng)權(quán)權(quán)可可以以壓壓制制的的可可由由計(jì)計(jì)劃劃性性的的方方式式來(lái)來(lái)管管理理、引引導(dǎo)導(dǎo)變變革革會(huì)會(huì)破破壞壞組組織織的的安安定定與與秩秩序序組組織織成成長(zhǎng)長(zhǎng)過過程程中中的的一一種種動(dòng)動(dòng)力力要要求求少少數(shù)數(shù)人人犧犧牲牲可可以以學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)變變革革管管理理組織發(fā)展乃是一種組織發(fā)展乃是一種 (1)計(jì)劃性的，計(jì)劃性的，(2)組織全面性組織全面性的，和的，和(3)由高階層所發(fā)動(dòng)的努力，透過由高階層所發(fā)動(dòng)的努力，透過 (4)行為行為科學(xué)知識(shí)的運(yùn)用，有計(jì)畫的干預(yù)組織程序，以科學(xué)知識(shí)的運(yùn)用，有計(jì)畫的干預(yù)組織程序，以(5)增進(jìn)組織的效能與健全。增進(jìn)組織

10、的效能與健全。( Richard Beckhard, 1969)組織發(fā)展乃是針對(duì)環(huán)境變遷所採(cǎi)取的反應(yīng)，它是組織發(fā)展乃是針對(duì)環(huán)境變遷所採(cǎi)取的反應(yīng)，它是一套複雜的教育策略，企圖經(jīng)由改變組織的結(jié)構(gòu)一套複雜的教育策略，企圖經(jīng)由改變組織的結(jié)構(gòu)和成員的成員信念，態(tài)度與價(jià)質(zhì)觀，以求有效地和成員的成員信念，態(tài)度與價(jià)質(zhì)觀，以求有效地因應(yīng)科技與市場(chǎng)等環(huán)境劇變的挑戰(zhàn)。（因應(yīng)科技與市場(chǎng)等環(huán)境劇變的挑戰(zhàn)。（Warren Bennis, 1969）組織發(fā)展的意義組織發(fā)展的意義善用資訊科技以累積及分享組織智善用資訊科技以累積及分享組織智慧，能創(chuàng)造價(jià)值及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)慧，能創(chuàng)造價(jià)值及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)重複投資人力於解決例行性、重複重

11、複投資人力於解決例行性、重複性的問題，使人事成本不斷提升性的問題，使人事成本不斷提升以人為基礎(chǔ)以人為基礎(chǔ)的管理與服務(wù)的管理與服務(wù)以知識(shí)為基礎(chǔ)以知識(shí)為基礎(chǔ)的管理與服務(wù)的管理與服務(wù)從以人轉(zhuǎn)化為知識(shí)從以人轉(zhuǎn)化為知識(shí)fdcew房地房地產(chǎn)產(chǎn)E網(wǎng)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)型態(tài)之變化趨勢(shì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)型態(tài)之變化趨勢(shì)新經(jīng)營(yíng)典範(fàn)新經(jīng)營(yíng)典範(fàn)經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 管管 理理 特特 性性 傳傳 統(tǒng)統(tǒng) 組組 織織 （ 工工 業(yè)業(yè) 時(shí)時(shí) 代代 ） 機(jī)機(jī) 械械 式式 未未 來(lái)來(lái) 組組 織織 （ 資資 訊訊 時(shí)時(shí) 代代 ） 有有 機(jī)機(jī) 式式 經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 環(huán)環(huán) 境境 單單 純純 、 穩(wěn)穩(wěn) 定定 的的 環(huán)環(huán) 境境 複複 雜雜 、 動(dòng)動(dòng) 態(tài)態(tài) 、 不不 確確 定

12、定 的的 環(huán)環(huán) 境境 經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 定定 位位 （ 取取 向向 ） 國(guó)國(guó) 家家 的的 、 專專 注注 內(nèi)內(nèi) 部部 因因 素素 、 穩(wěn)穩(wěn) 定定 的的 、 反反 應(yīng)應(yīng) 式式 、競(jìng)競(jìng) 爭(zhēng)爭(zhēng) 全全 球球 的的 （ 國(guó)國(guó) 際際 化化 、 全全 球球 化化 ） 、 專專 注注 外外 部部 因因 素素 、快快 速速 的的 、 預(yù)預(yù) 應(yīng)應(yīng) 式式 、 合合 作作 與與 競(jìng)競(jìng) 爭(zhēng)爭(zhēng) 勞勞 動(dòng)動(dòng) 力力 同同 質(zhì)質(zhì) 的的 多多 元元 化化 的的 組組 織織 型型 態(tài)態(tài) 大大 型型 組組 織織 小小 而而 精精 經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 指指 標(biāo)標(biāo) 效效 率率 效效 能能 附附 加加 價(jià)價(jià) 值值 ： 生生 產(chǎn)產(chǎn) 力力 、 成成 本本

13、、 利利 潤(rùn)潤(rùn) 、 大大 量量 生生 產(chǎn)產(chǎn) 價(jià)價(jià) 值值 創(chuàng)創(chuàng) 造造 ： 品品 質(zhì)質(zhì) 、 顧顧 客客 滿滿 意意 、 企企 業(yè)業(yè) 形形 象象 、 企企 業(yè)業(yè)責(zé)責(zé) 任任 與與 倫倫 理理 、 全全 面面 品品 質(zhì)質(zhì) 組組 織織 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 功功 能能 /部部 門門 式式 官官 僚僚 組組 織織 事事 業(yè)業(yè) 部部 權(quán)權(quán) 變變 模模 式式 、 扁扁 平平 式式 、 變變 形形 蟲蟲 式式 、 虛虛 擬擬式式 、 網(wǎng)網(wǎng) 路路 型型 組組 織織 管管 理理 單單 位位 個(gè)個(gè) 人人 知知 識(shí)識(shí) 、 KNOW -HOW 專專 業(yè)業(yè) 分分 工工 功功 能能 專專 家家 （ 專專 才才 ） 跨跨 功功 能能 團(tuán)團(tuán)

14、 隊(duì)隊(duì) （ 通通 才才 ） 決決 策策 集集 權(quán)權(quán) 式式 管管 理理 層層 層層 節(jié)節(jié) 制制 政政 策策 與與 控控 制制 集集 權(quán)權(quán) 、 管管 理理 作作 業(yè)業(yè) 分分 權(quán)權(quán) 授授 權(quán)權(quán) 、 即即 時(shí)時(shí)決決 策策 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 風(fēng)風(fēng) 格格 威威 權(quán)權(quán) 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) （ 男男 性性 化化 ） 魅魅 力力 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 、 人人 性性 化化 與與 權(quán)權(quán) 變變 式式 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) （ 女女 性性 化化 ） 智慧型企業(yè)的新挑戰(zhàn)智慧型企業(yè)的新挑戰(zhàn)Q新的思考典範(fàn)：自我管理、參與決新的思考典範(fàn)：自我管理、參與決策、知識(shí)工作者、價(jià)值創(chuàng)造、策、知識(shí)工作者、價(jià)值創(chuàng)造、X世世代與代與N世代世代Q學(xué)習(xí)新的工作技能、工作方式學(xué)

15、習(xí)新的工作技能、工作方式Q 分享及創(chuàng)新的文化、價(jià)值觀分享及創(chuàng)新的文化、價(jià)值觀Q empowerment 式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Q 強(qiáng)化經(jīng)驗(yàn)分享的激勵(lì)制度強(qiáng)化經(jīng)驗(yàn)分享的激勵(lì)制度Q 企業(yè)倫理企業(yè)倫理Q 個(gè)人隱私權(quán)個(gè)人隱私權(quán)Q 組織推動(dòng)或引進(jìn)變革的原因組織推動(dòng)或引進(jìn)變革的原因(Organization(Organizations Reason) s Reason) ？ 為什麼員工會(huì)抗拒變革為什麼員工會(huì)抗拒變革(Why Resisted)(Why Resisted)？變革的來(lái)源變革的來(lái)源 (Change) 變革可能帶變革可能帶來(lái)的好處來(lái)的好處 (Positive Impacts) 組織推動(dòng)或引進(jìn)變組

16、織推動(dòng)或引進(jìn)變革的原因革的原因(Organizations Reason) 為什麼員工會(huì)為什麼員工會(huì)抗拒變革抗拒變革 (Why Resisted) 【討論活動(dòng)】認(rèn)識(shí)組織變革與人性需求【討論活動(dòng)】認(rèn)識(shí)組織變革與人性需求抗拒變革的阻力來(lái)源抗拒變革的阻力來(lái)源個(gè)人自我利益?zhèn)€人自我利益不確定性不確定性缺乏了解和信任缺乏了解和信任不同的知覺與目標(biāo)不同的知覺與目標(biāo)社會(huì)瓦解社會(huì)瓦解克服變革阻力的方法克服變革阻力的方法Q教育和溝通教育和溝通Q參與和融入?yún)⑴c和融入Q推動(dòng)和支持推動(dòng)和支持Q協(xié)商和共識(shí)協(xié)商和共識(shí)Q操縱和選舉操縱和選舉Q明顯或隱含的明顯或隱含的組織衰退階段組織衰退階段F盲目階段盲目階段(Blinded

17、Stage)F無(wú)反應(yīng)階段無(wú)反應(yīng)階段(Inaction Stage)F錯(cuò)誤反應(yīng)階段錯(cuò)誤反應(yīng)階段(Faulty Action Stage)F危機(jī)階段危機(jī)階段(The Crisis Stage)F解體階段解體階段(The Dissolution Stage)拯救組織衰亡拯救組織衰亡界屋太一從歷史看企業(yè)的再生，將組織由盛而衰界屋太一從歷史看企業(yè)的再生，將組織由盛而衰的主要原因歸於組織氣氛及體質(zhì)的惡化。的主要原因歸於組織氣氛及體質(zhì)的惡化。亦即，組織缺乏吸引人的願(yuàn)景、使命及目標(biāo)，組亦即，組織缺乏吸引人的願(yuàn)景、使命及目標(biāo)，組織文化與氣候、組織結(jié)構(gòu)等變得僵化，加上企業(yè)織文化與氣候、組織結(jié)構(gòu)等變得僵化，加上企業(yè)

18、倫理、員工紀(jì)律的頹廢。因此要拯救組織、避免倫理、員工紀(jì)律的頹廢。因此要拯救組織、避免走上衰亡，組織變革的工作必須從改善組織氣走上衰亡，組織變革的工作必須從改善組織氣氛及組織體質(zhì)上著手。氛及組織體質(zhì)上著手。卓越主管的正向思考卓越主管的正向思考管理人員應(yīng)積極思考：為何員工缺乏認(rèn)同感、參與感？為什麼員工管理人員應(yīng)積極思考：為何員工缺乏認(rèn)同感、參與感？為什麼員工的工作士氣低落？為什麼想做事的人會(huì)受到很大的挫折？的工作士氣低落？為什麼想做事的人會(huì)受到很大的挫折？1.做事態(tài)度消極、因循敷衍、擅打太極拳做事態(tài)度消極、因循敷衍、擅打太極拳推拖拉、一問三不知、推拖拉、一問三不知、喜歡貪小便宜賄賂、貪污）。喜歡貪

19、小便宜賄賂、貪污）。2.多一事不如少一事。多做多錯(cuò)、少做少錯(cuò)、不做不錯(cuò)。大混小混，多一事不如少一事。多做多錯(cuò)、少做少錯(cuò)、不做不錯(cuò)。大混小混，一帆風(fēng)順；苦幹實(shí)幹，移送法辦。一帆風(fēng)順；苦幹實(shí)幹，移送法辦。3.三等公務(wù)員三等公務(wù)員 -等吃飯、等下班、等退休，缺乏紀(jì)律。等吃飯、等下班、等退休，缺乏紀(jì)律。4.公務(wù)員的腦袋是新的。公務(wù)員的腦袋是新的。一般主管的思考模式一般主管的思考模式抱怨員工工作態(tài)度差，缺乏倫理與敬業(yè)精神。抱怨員工工作態(tài)度差，缺乏倫理與敬業(yè)精神。這種止於抱怨的方式，並未能提供解決或改善問題之道。傳統(tǒng)的這種止於抱怨的方式，並未能提供解決或改善問題之道。傳統(tǒng)的組織環(huán)境、制度和文化是對(duì)人不信任

20、的，強(qiáng)調(diào)操弄控制，缺乏對(duì)組織環(huán)境、制度和文化是對(duì)人不信任的，強(qiáng)調(diào)操弄控制，缺乏對(duì)人的激勵(lì)與創(chuàng)新。人的激勵(lì)與創(chuàng)新。新的領(lǐng)導(dǎo)思維：如何激發(fā)員工的參與、投入，激發(fā)員工的熱情，並新的領(lǐng)導(dǎo)思維：如何激發(fā)員工的參與、投入，激發(fā)員工的熱情，並將組織塑造成一個(gè)快樂與成長(zhǎng)的環(huán)境，這是現(xiàn)代主管工作的重要將組織塑造成一個(gè)快樂與成長(zhǎng)的環(huán)境，這是現(xiàn)代主管工作的重要挑戰(zhàn)。要能有效地影響員工，主管人員本身就要以身作則，主動(dòng)挑戰(zhàn)。要能有效地影響員工，主管人員本身就要以身作則，主動(dòng)學(xué)習(xí)或接受新觀念，而非抗拒改變。學(xué)習(xí)或接受新觀念，而非抗拒改變。fdcew房地房地產(chǎn)產(chǎn)E網(wǎng)網(wǎng)組織改變的三種機(jī)制組織改變的三種機(jī)制 (Leavitt,

21、 1965)結(jié)構(gòu)性改變：行政管理的改變、組織的改變結(jié)構(gòu)性改變：行政管理的改變、組織的改變行為性改變：人員改變行為性改變：人員改變科技性改變：技術(shù)改變、產(chǎn)品改變科技性改變：技術(shù)改變、產(chǎn)品改變變革管理變革管理如果主管不瞭解或未能妥善地、有效地處理員工如果主管不瞭解或未能妥善地、有效地處理員工對(duì)變革的情緒心理反應(yīng)，對(duì)組織的衝擊代價(jià)對(duì)變革的情緒心理反應(yīng)，對(duì)組織的衝擊代價(jià)將相當(dāng)大將相當(dāng)大高流動(dòng)率、員工士氣受打擊、生高流動(dòng)率、員工士氣受打擊、生產(chǎn)力降低、員工不滿意、高工作壓力、員工間產(chǎn)力降低、員工不滿意、高工作壓力、員工間的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗、缺勤、請(qǐng)假事、病假增多、的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗、缺勤、請(qǐng)假事、病假增多、怠工。這些因

22、素影響了或者是指出主管在變革怠工。這些因素影響了或者是指出主管在變革管理過程所扮演的關(guān)鍵角色。有效的變革管理管理過程所扮演的關(guān)鍵角色。有效的變革管理應(yīng)同時(shí)考慮人員工與工作目標(biāo)）。應(yīng)同時(shí)考慮人員工與工作目標(biāo)）。組織改變的三階段組織改變的三階段(K. Lewin)F解凍階段解凍階段Unfreezing）：引發(fā)人們改變的動(dòng)）：引發(fā)人們改變的動(dòng)機(jī)，以準(zhǔn)備改變，如將改變對(duì)象移離原工作場(chǎng)機(jī)，以準(zhǔn)備改變，如將改變對(duì)象移離原工作場(chǎng)所，原資訊來(lái)源所，原資訊來(lái)源等，以消除其所獲之社會(huì)支等，以消除其所獲之社會(huì)支持，設(shè)法使他發(fā)現(xiàn)原有之態(tài)度及行為無(wú)價(jià)質(zhì)，持，設(shè)法使他發(fā)現(xiàn)原有之態(tài)度及行為無(wú)價(jià)質(zhì)，並獎(jiǎng)勵(lì)其改變的意念。並獎(jiǎng)勵(lì)其改變的意念。F改變階段改變階段Changing）：提供改變對(duì)象新的行）：提供改變對(duì)象新的行為模式，以供學(xué)習(xí)。為模式，以供學(xué)習(xí)。F再凍階段再凍階段Refr