1、第一節第一節 激激 勵勵 概概 述述v一、什么是激勵一、什么是激勵v“激勵”一詞首先是心理學上的術語，是指激發人的行為動機的心理過程，即通過各種客觀因素的刺激，引發和增強人的行為的內在驅動力，即內驅力，使人達到一種興奮的狀態，從而把外部的刺激內化為個人自覺的行動。v從狹義上講，激勵就是一種刺激，指促進行為的手段。外部適當的、健康的刺激可以使個人完成任務的行為總是處于高度的激活狀態，從而最大限度地發揮人的潛力，去實現組織的目標。v從廣義上講，激勵是指激發人的積極性，鼓勵人向期望的方向努力。可以說，絕大多數員工總是把自己努力的過程看成是獲得某種相應報酬的過程。如果他做出的努力得到合理而公平的報酬，

2、那么他的滿意程度就增加。這樣，就有利于鞏固和強化他的這種努力，并會促使他繼續保持或在今后做出更大的努力，向著實現更高的需要、欲望或期望的目標而努力。因此，一個員工的需要、欲望或期望以及他在工作中的行為表現形成了一個持續的過程，如圖8-1所示。v人力資源激勵是指通過各種有效的激勵手段，激發人的需要、動機和欲望，形成某一特定目標，并在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態，發揮人的潛力，從而達到預期的目標。v由此可見，人力資源激勵過程應該包括目標、追求目標的積極性和能力投入以及激勵手段。這三者是密切聯系的統一過程。目標的形成有賴于一定的刺激，人的能力的發揮也有賴于外界的刺激。而激勵正是

3、起到這種刺激的作用。激勵是通過滿足人的某種需求期望而實現的。人存在或可能存在某種需求期望是激勵的心理基礎。如果一個人沒有任何需求期望，那么，任何刺激對他都將不起作用。一定的刺激作用于具有某種需求期望的個人，就會引起實際反應，從而達到提高努力強度的作用。不同的人有不同的需求期望，同一個人在不同時期的需求期望也不同。同理，對不同的人或同一個人的不同時期要應用不同的刺激因素。如果某種刺激因素不斷重復使用，激勵效力就會降低，難以使人保持持續的積極狀態。因此，在人力資源開發過程中，要加強對激勵管理的研究，以便針對不同的需求期望，靈活地運用不同的刺激因素，如圖8-1所示。v激勵實質上就是用管理目標持續激發

4、員工動機的過程。作為管理者要提高職工的工作效率，必須善于結合職工的各種需要，設計和制定管理目標來激發職工的工作動機。v總之，激勵是在個人需要和組織目標結合的基礎上，形成強烈實現目標的意愿，并促使其付出努力行為的整個過程。圖8-1 激勵過程的基本模式v二、激勵的作用二、激勵的作用v組織激勵對員工的工作行為直接產生作用，也就是對員工的工作績效有影響作用，其作用主要表現在三個方面：受到激勵的員工總是主動尋找將工作做得更好的方法；受到激勵的員工一般重視工作質量；受到激勵的員工，其生產率一般要比缺乏工作熱情的員工高v激勵對社會組織的作用主要有以下幾個方面。1. 激勵有助于員工充分發揮能力2. 能防止員工

5、的負面行為3. 能降低監控員工行為的成本 4. 激勵有助于員工素質的提高5. 激勵有助于組織吸引并真正留住人才6. 激勵有助于實現組織目標 v三、激勵的原則三、激勵的原則1. 組織目標和個體目標相結合的原則2. 物質激勵與精神激勵相結合的原則3. 外在激勵與內在激勵相結合的原則4. 正激勵與負激勵相結合的原則5. 民主和公正相結合的原則6. 按需激勵和統籌兼顧相結合的原則v激勵理論主要分為三類：內容型激勵理論、過程型激勵理論和綜合型激勵理論。v一、內容型激勵理論一、內容型激勵理論v內容型激勵理論研究的重點是怎樣激勵人們努力工作，試圖解釋激勵員工努力工作的具體內容。概括起來有兩類：一類是從社會文

6、化的系統出發，對人的需要進行研究并歸類，提出人們具有普遍性的未滿足需要的框架，尋求激勵規律，以實現對管理對象的激勵效率。這一類激勵理論具有代表性的有馬斯洛的需求層次理論、奧爾德費的ERG理論、麥克利蘭的后天需要理論。另一類是從組織范圍角度出發，把人們的需要具體化為員工在組織中切實關心的問題，為達到有效管理的組織行為提供一種具有操作性的理論。這一類激勵理論具有代表性的有赫茲伯格的雙因素理論。(一一)馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論v馬斯洛于1943年，發表了人的激勵理論一文，文中指出激勵可以看成是對具體的社會系統中未滿足的需要進行刺激的行為過程。他在1954年出版的動機與個性一書中首次提

7、出了關于人的需要層次歸類及次序的學說。馬斯洛的需要層次理論主要內容如下。v1. 兩個基本論點兩個基本論點v一是人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為，已滿足的需要不再起激勵作用。v二是人的需要都有層次，某一層次的需要得到滿足后，另一層次的需要才會出現。v2. 需要的五種層次需要的五種層次v馬斯洛將人類的多種需要歸為五個層次。這五個層次的需要是一個系列等級性的結構，具體包括如下內容。(1)生理需要：是任何動物都有的需要，但人的這種需要與其他動物表現的形式不同。生理需要包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體方面的需要。(2)安全需要：是保證自己免受身體

8、和情感傷害的需要。安全需要又包括現在生理、心理安全的需要和未來生活有保障的心理安全的需要。(3)社交需要：人是社會動物，人們期望在社會生活中受到別人的關心、接納、同情和友愛，并在感情上有所歸屬。社交需要包括愛、歸屬、接納和友誼等情感需要。(4)尊重需要：包括外部尊重因素，如地位、認可和關注等；內部尊重因素，如自尊、自主和成就等。(5)自我實現需要：一種追求個人能力極限的內驅力，包括成長與發展、發揮自身潛能和自我實現的需要。v馬斯洛把五種需要分為高層次和低層次兩類，低層次的需要側重于從外部使人得到滿足，如：生理需要和安全需要。高層次的需要側重于從內部使人得到滿足，如：社交需要、尊重需要和自我實現

9、需要。而個體需要滿足的次序是順著需要層次的階梯前進的，當任何一種需要基本上得到滿足后，下一個需要就成為主導需要。其層級關系和需要強度如圖8-2所示。v馬斯洛指出這五種需要除有高低之分，還有強弱之分。人們對低層次的需要感受較強，對較高層次的需要感受卻較弱。馬斯洛還認為，人類尋求各種需要滿足的順序有時也會有所改變。為了追求高層次的需要，一個人可能會放棄最基本的生理需要的滿足。例如，科學家往往會廢寢忘食地從事一項科學實驗。v3. 馬斯洛需要層次理論的發展和應用馬斯洛需要層次理論的發展和應用v后來的學者對馬斯洛的需要層次理論進行了進一步的研究，豐富和發展了馬斯洛的需要層次理論。在深入探討和研究的基礎上

10、，總結出未滿足需要具有多樣性、層次性、潛在性和可變性的特征。v也有許多人對馬斯洛的需要層次理論進行了應用研究。管理者可以通過提供下屬未能滿足的需要，達到激發下屬工作意愿的目的。表8-1列舉出在企業中可用來滿足各層次需要的方法。表8-1 馬斯洛需要層次理論在企業中的應用圖8-2 馬斯洛的需要層次理論需要層次應 用自我實現的需要富有挑戰性的工作、工作的自主權、決策權尊重的需要職銜、優越的辦公條件、當眾受到稱贊社交的需要上司的關懷、友善的同事、聯誼的小組安全的需要工作保障、退休保障、福利保障生理的需要足夠的薪金、舒適的工作環境、適度的工作時間v馬斯洛需要層次理論具有積極的一面，為組織激勵提供許多可操

11、作的方案。但在應用時應注意以下幾方面。(1)在現實中人們滿足需要的途徑是多方面的，既可通過工作也可以通過生活的其他領域來滿足這些需要，包括較高層次的需要。因此，管理者要想對員工實施有效激勵不能只局限于對員工的工作行為的了解，更要對員工的社會生活進行全面了解。(2)不同的價值觀或在不同的情境下，人的需要是多樣化的，并且人們尋求滿足需要的方式也是多樣的。即使對于相同的需要(如尊重需要)不同的人滿足需要的方式也不同，因而形成個體行為的差異。在管理實踐中，要實現有效的行為激勵不僅要重視分析員工的需要，而且要重視員工在選擇實現方式時的心理和行為習慣。(3)在管理實踐中，要注意個人需要和組織目標的有機整合

12、，以追求個人滿意和組織績效提高的雙贏效果。(4)馬斯洛需要層次理論將滿意看作是行為激勵的主要結果，但是滿意并不一定會提升工作績效。(5)需要可能產生跳躍式發展。馬斯洛在后來的理論中認為高層次需要也可能在低層次需要被長期剝奪或壓抑后出現，即產生跳躍式的需要；而個人自我實現的需要得到一定滿足后，會增加而不是削減了這種需要。需要的這種變化性和跳躍性在管理中應用時，應注重對員工高層次需要的引導和教育，激發員工的自我實現需要。v總的來說，馬斯洛的需要層次理論在激勵實踐中得到了普遍的認可，人們將需要層次理論作為一種分析問題的工具廣泛應用到人力資源管理實踐中。組織應在認真了解員工的種種需要的基礎上，把員工的

13、合理需要與組織的目標結合起來，以喚起、引導和維持員工的工作熱情，提高組織的整體效率，有效實現組織目標。該理論簡潔明了，易于理解，有內在的邏輯性，對組織激勵措施和組織設計產生了積極影響。同時為認識人們的不同需要和不同層次的需要提供了一個理論框架，對激勵工作的實施提供了有益的基礎。(二二)奧爾德費的奧爾德費的ERG理論理論v克萊頓奧爾德費在馬斯洛需要層次理論的基礎上，于1969年提出了一種新的需要層次理論ERG理論，即將五個需要層次壓縮成三個需要層次，即生存需要、關系需要和成長需要，簡稱 “ERG”理論。v1. ERG理論的基本內容理論的基本內容(1)生存需要與我們基本的物質生存需要有關，指一切生

14、理需要和物質需要，包括馬斯洛需要層次理論中的生理需要和安全需要。(2)關系需要即維持人們之間的人際關系的需要，包括馬斯洛需要層次理論中的安全需要、社交需要和尊重需要中的外在部分。(3)成長需要指提高和發展人自身的需要，包括開發自我潛力、自我尊重和自我實現的需要，包含馬斯洛需要層次理論中尊重需要中的內在部分和自我實現需要。vERG理論指出：多種需要可以同時存在；如果高層次需要不能滿足，那么低層次的需要會更加強烈。v2. ERG理論與馬斯洛理論的比較理論與馬斯洛理論的比較(1)需求的劃分。由三種需要代替五種需要，不是簡單加總，而是將尊重需要中的內在部分歸入成長需要，外在部分歸為關系需要。(2)需要

15、的層次結構。馬斯洛需要層次理論強調，高層次需要必須在低層次需要得到充分滿足后才會產生或出現。而ERG理論不強調需要的剛性臺階式結構，他證實較高需要，并不一定要在較低需要滿足的基礎上才會產生。但與馬斯洛理論相似的是，較低需要滿足后其強度會減弱。(3)需要存在的形式。馬斯洛需要層次理論認為：一個時期只存在著一種需要，當基本滿足后就不再產生激勵作用。ERG理論證明：多種需要同時并存，程度各有不同，共同交織對人的行為產生作用，并且人們的教育、家庭背景和文化環境等不同，某類需要對某個特定的人的重要程度或產生的驅動力也不同。(4)需要的變化規律。馬斯洛認為需要變化是遵循“上升停滯”的規律，低一層次的需要滿

16、足后上升至高一個層次的需要，某一層次需要努力受挫時人的需要會滯留在這個層次的需要上，直到滿足為止。ERG理論認為需要變化是遵循“上升受挫回歸”的規律，低一層次的需要滿足后上升至高一個層次的需要，較高層次的需要遭遇挫折后，會產生倒退現象，反而更加看重較低層次的需要。奧爾德費曾指出，如果一個人的關系需要受到挫折，那他會更關心自己的工資、工作條件和福利待遇等。v奧爾德費的ERG理論與馬斯洛的需要層次理論在需要的劃分、需要的層次結構、需要存在的形式、需要的變化規律等方面都存在著差異，這種差異如表8-2所示。表8-2 奧爾德費的ERG理論與馬斯洛需要層次理論的差異區 別奧爾德費的ERG理論馬斯洛需要層次

17、理論需要分類生存需要、關系需要、成長需要生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要需要層次連續體，有高低層次之分，非剛性臺階式結構顯剛性臺階式上升結構存在的形式多種需要并存一個時期只存在著一種需要 變化規律上升受挫回歸上升停滯v在人力資源管理中，ERG理論給組織提供了一種更可行的激勵途徑。現實生活中，要使每個員工都能發揮出最大的潛力，管理人員必須了解、確定本單位每個員工當前的主導需要，提出有針對性的激勵措施。另外，ERG理論明確“上升受挫回歸”這種倒退現象對研究員工工作行為很有意義。同時，如果下屬因為工作上沒有足夠的個人發展機會，其成長需要遭遇挫折，那么，管理者就應該更多地為其提供更

18、好滿足其生存和關系需要的機會，以激發其積極性。(三三)麥克利蘭的后天需要理論麥克利蘭的后天需要理論v20世紀4050年代，大衛麥克利蘭教授對人的需要進行了研究。由于這些需要具有非先天性的特點，因此麥克利蘭提出的需要理論被稱為后天需要理論。v1. 后天需要理論的基本內容后天需要理論的基本內容(1)權力需要。權力需要是渴望影響或控制他人、為他人負責以及不受他人控制的需要。較高權力需要的人喜歡支配、影響他人，喜歡對別人“發號施令”，并愿意替他人負責，注重爭取地位和影響力。他們喜歡具有競爭性和領導地位的場合或情境，他們往往反映出的個性特征是：外向、直率、愛爭辯、表現自我、頭腦冷靜、愛向他人提要求、愛訓

19、斥別人等，他們也會追求出色的成績，但那也是為提高自我影響力的一種手段或使之與自己已有的權力和地位相稱，并不是為了個人的成就感，他們的內心充滿著對地位和權力的渴望。(2)歸屬需要。歸屬需要是建立友好親密的人際關系的需要。歸屬需要就是尋求被他人接納和喜愛的一種愿望。高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的工作環境，傾向于與他人進行交往，愿意為他人著想，希望與他人建立良好的溝通與理解，和諧的環境會給他們帶來內心的愉快和滿足，通常他們對環境中的人際關系更為敏感。歸屬需要也表現為對失去某些親密關系的恐懼和痛苦，以及對人際沖突的回避和遷就。歸屬需要是保持社會交往和人際關系和諧的重要條件。(3)成就需要。

20、成就需要是希望超越以往把事情做得更好，爭取成功的需要。成就需要是人們執行任務時追求成功的動機。具有強烈成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，并在爭取成功的過程中體會付出的艱苦努力和取得成功的快感，他們并不看重成功所帶來的物質獎勵。高成就需要者對于自己感到成敗機會各半的工作表現得最為出色。他們不喜歡成功可能性非常低的工作，因為這種工作碰運氣的成分非常大，那種帶有偶然性的成功機會無法滿足他們的成就需要；同樣，他們也不喜歡成功可能性很高的工作，因為這種輕而易舉就取得的成功對于他們的自身能力不具有挑戰性。他們喜歡設定通過自身的努力才能達到的奮斗目標。對他們而言，當成敗可能性

21、均等時，才是一種能從自身的奮斗中體驗成功的喜悅與滿足的最佳機會。v麥克利蘭對成就需要與工作績效的關系進行了大量研究，提出以下觀點：高成就需要者具備三種特性：第一，喜歡獨立負責、自己找出解決問題的辦法；第二，喜歡適度的冒險，樹立適當的目標；第三，喜歡對他們的工作表現有具體良好的反饋。高成就需要者受到的激勵程度最高。高成就需要者并不一定就是一個優秀的管理者，一個優秀的管理者也未必就是成就需要很高的人，尤其是對大型組織而言。最優秀的管理者是權力需要很高而歸屬需要很低的人。可以通過培訓激發員工的成就需要。如果某項工作要求高成就需要者，那么可以直接選拔高成就需要者，也可以通過培訓的方式進行培養。v麥克利

22、蘭的研究表明，企業家表現出相當高的成就需要和相當大的權力需要的動力，但歸屬需要則十分低。經理人員一般表現出較高的成就需要和權力需要，而歸屬需要較低，但高或低的程度沒有企業家那樣顯著。麥克利蘭發現，小公司的總裁普遍具有非常高的成就需要，而大公司的總裁只有一般的成就需要，但對權力和歸屬需要的追求往往較為強烈。大公司的中上層管理人員在成就需要方面要高于他們的總裁。麥克利蘭的解釋是，總裁已經到達頂峰，而那些下面的人還要拼命往上爬。成就需要高的人要比那些成就需要不高的人上進得更快些。由于管理工作除了要有成就的動力之外，還需要有其他的動力，所以每個組織應該既有相當強烈的成就需要的管理人員，也有高度歸屬需要

23、的管理人員。后一種需要對協調個人活動和與人共事方面是很重要的。v麥克利蘭提出的后天需要理論也被稱為成就需要理論。v2. 后天需要理論在管理中的應用后天需要理論在管理中的應用(1)管理者自身實踐中的應用。作為一個優秀的管理者應該認識到，優化自己的需要結構，把各種后天需要與責任感、工作績效、自我控制等因素相結合，是取得事業成功的重要因素。(2)管理員工實踐中的應用。包括：引導和激發員工的后天需要。根據員工的不同需要安排工作。(四四)赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格的雙因素理論v1. 雙因素理論的基本內容雙因素理論的基本內容v20世紀50年代后期，赫茲伯格在匹茲堡地區的不同行業中選出203名會計師和工程

24、師作為研究對象，采用“關鍵事件法”進行調查訪問。在此項研究中他認為個人對工作的態度很大程度上決定了工作績效的好壞，并且在實踐中發現各種與工作相關的因素在影響人們工作態度時引起的心理行為反應有很大差別。在此研究基礎上，他提出了雙因素理論。即激勵保健理論。v赫茲伯格調查時提出的問題是：人們想從工作中得到什么。他讓人們詳細描述他們感到工作異常好和異常壞時的情形，并將他們的回答分類制表。從分類的回答中，赫茲伯格認為，人們對工作滿意時的回答和對工作不滿意時的回答大相徑庭。v某些特征總是與工作滿意有關，包括工作富有成就感、工作成績得到認可、工作本身、責任大小、晉升、成長等。當被調查者對工作滿意時，他們傾向

25、于把這些特征歸于自己。而其他因素與工作不滿意有關，包括公司政策及行政管理、監督、與主管的關系和工作條件等。當他們不滿意時，他們傾向于抱怨這些外部因素。v赫茲伯格從統計資料中總結出滿意的對立面不是不滿意，而消除工作中的不滿意因素并不必然帶來工作滿意。赫茲伯格認為，“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。這樣，就使得赫茲伯格的“滿意觀”和傳統的“滿意觀”有著不同的內涵。v根據赫茲伯格的觀點，帶來工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是不相關的或截然不同的。赫茲伯格把工作環境相關的因素，如監督、公司政策、與監督者的關系、工作條件、工資、同事關系、個人生活地位、保障、與下屬的

26、關系等這些外部因素稱為保健因素。當具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是這些因素不會給他們帶來滿意。將與工作本身聯系的因素，如成就、認可度、工作本身、責任、晉升、成長等，這些內部因素稱為激勵因素，激勵因素可以給員工帶來滿意。v赫茲伯格的雙因素理論告訴我們：如果我們想在工作中激勵人們，就要強調激勵因素，這往往能給員工以很大程度的激勵，而且其激勵作用是持久的。管理者若努力消除致使工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵作用。他們能安撫員工，卻不能激勵他們。v赫茲伯格的雙因素理論與前面所講述的馬斯洛和奧爾德弗的需要理論有著內在關系，如表8-3所示。馬斯洛需要層次理論赫茲伯的雙因素理論奧爾德弗的

27、ERG理論 生理需要個人生活(如薪水)保健因素生存需要關系需要安全需要工作環境(如上司的素質和工作安全)社會需要公司政策和素質(如人際關系和管理)尊重需要褒獎(如晉升和員工地位)激勵因素成長需要自我實現需要成就責任(如工作的挑戰性和成長機會)表8-3 雙因素理論與馬斯洛、奧爾德弗的需要理論比較v2. 雙因素理論在實踐中的運用雙因素理論在實踐中的運用v有不少的學者對赫茲伯格雙因素理論提出過異議主要集中在：赫茲伯格的調查所取樣本缺乏代表性，樣本的數量僅203人，且樣本對象只調查了白領階層。將保健因素和激勵因素截然分開過于絕對，如：薪水是保健因素，但它并不是沒有激勵作用，其激勵作用是隨群體的特征而變

28、化的。在調查時僅僅以滿意與否作為指標，沒有進一步證實滿意度與生產率的關系等。由于工作滿意與生產率之間沒有直接的因果關系，工作滿意度高并不一定生產率高，相反，工作滿意度低并不一定生產率就低。因為種種原因，人們可以在不滿意的條件下實現高生產率。v但赫茲伯格的雙因素理論對于引導激勵員工的行為還是有著重要的意義。赫茲伯格的雙因素理論提出的內在激勵觀點，即從工作本身或工作取得的結果激勵員工的積極性，具有積極意義。隨著人們的基本生活需要普遍得到滿足，這種內在激勵的重要性顯得越來越重要。同時，赫茲伯格的雙因素理論也為組織中的工作再設計起到積極作用。工作的擴大化和豐富化最初是以“雙因素理論”為理論基礎的，而后

29、才得到進一步的發展。v雙因素理論在具體應用中要注意以下幾點。(1)在實施激勵時，要注意區別保健因素和激勵因素，同時也要注意各種需要因素產生的激勵程度不同。注意區別保健因素和激勵因素，是因為兩者所產生心理滿足度是不同的，滿足保健因素可以消除不滿，產生安全感并形成凝聚力；滿足激勵因素可以產生滿意，激發員工工作積極性、創造性以及高漲的工作熱情。注意各種需要因素產生的激勵程度不同。如果不滿足員工工資、獎金和福利等物質因素時會使員工產生極為不滿的情緒，但這些因素對員工持續激勵的效果較差；如果滿足員工上級賞識、榮譽感、成就感等精神因素會給員工帶來深刻持久的激勵。針對這些特點在制定組織激勵方案時要注意合理組

30、合，在滿足物質利益和工作條件的基礎上，著重注意對員工的表揚和認可，并注意員工的工作安置、發展空間和晉升機會等，讓各種激勵措施產生最佳的激勵效果。(2)在運用雙因素理論從事激勵實踐時，要注意我國特殊的國情。在經濟不發達地區，物質激勵的作用在一定程度上具有激勵效果，能使員工產生滿足，并煥發出高漲的工作熱情。在經濟發達地區，特別是一些高新技術企業、效益較好的社會組織，收入水平高，員工知識水平也高，在這些組織中建立激勵方案時應維持保健因素而注重激勵因素，更多加入精神因素，如參與企業決策、加強員工培訓、注重員工職業生涯設計等。v二、過程型激勵理論二、過程型激勵理論v過程型激勵理論研究的重點是激勵行為發生

31、的過程，研究人們的行為如何被激發、引導和延續，試圖識別激勵行為發生過程中各種動態變量之間的關系。(一一)弗魯姆的期望理論弗魯姆的期望理論v美國心理學家和行為科學家維克多弗魯姆1964年在工作與激勵一書中提出了期望理論。 v1. 期望理論的基本內容期望理論的基本內容v期望理論的基本假設是：人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們實現自己的目標，滿足自己某方面的需要。v期望理論認為：當一個人確定了某一特定的目標，同時預期其行動有較大可能達到該目標的情況下，才會被充分激勵起來，進而采取行為以達到預期目標。也就是說，某一目標對某人的激勵力量取決于他對于該目標的期望程度

32、(即效價)以及實現該目標的可能性的大小(即期望值)。用公式可以表示為：MVEv其中，M代表激勵力量，V代表效價，E代表期望值。即效價與期望值結合在一起決定某一目標對個人行為的激勵程度。v效價是個體對某一目標效用價值的評價和期望程度。它反應個體對目標的偏愛程度，同一種目標對不同的人來說，其效價是不同的。一般而言，效價越高，其激勵作用也就越大。效價的范圍在1和-1之間，有三種情況：目標對自己重要時，效價為正值，最大效價為1；目標對自己無意義時，效價為0；目標對自己不利時，效價為負值。只有效價為正值，才對個體產生激勵作用。 v期望值是個體對將采取的行為根據自己經驗進行主觀判斷，預測實現目標的概率，即

33、實現該目標的可能性的大小。它的數值在0和1之間。有兩種情況：如果個人肯定某種行為不會獲得預期目標，則概率為0；如果個人肯定某種行為一定會獲得預期目標，則概率為1。一般來說，概率越大，其激勵作用也越大。v效價和期望值的結合狀況不同，產生的激勵力量也是不同的。有四種情況：效價和期望值兩個要素中只要有一個為0，其激勵力量即為0；效價和期望值兩個要素同時低時，激勵力量低；效價和期望值兩個要素一低一高時，激勵力量也低；只有效價和期望值兩個要素同時高時，激勵力量才高。v2. 期望理論在激勵中的應用期望理論在激勵中的應用v期望理論提出，要真正調動人們的工作積極性，在進行激勵時要處理好以下三方面的關系。(1)

34、要處理好努力與績效目標的關系。人們總是希望通過一定的努力達到預期的績效目標，但是在人的努力和預期目標之間有較復雜的聯系：當個人主觀認為達到目標的概率很高，就會有信心，并激發出很高的工作積極性；反之當他認為目標太高，通過努力也不會有很好的績效時，就失去了內在的動力，導致工作消極。v因此在管理激勵行為時，要認真考慮個人努力與績效目標的關系，績效目標的制定要切合實際，以能夠有效地調動員工的積極努力工作為標準。(2)要處理好績效與回報的關系。人在努力工作之后，總是希望取得成績后能夠得到一定的回報，或是物質上的，或是精神上的，又或者是綜合的。績效與回報的關系一般有兩種狀況：當員工認為取得績效后能得到合理

35、的回報，就可能產生新的工作熱情；當員工認為取得績效后沒有得到合理的回報，就可能降低工作積極性。v這就要求在激勵時，應認真、及時地處理好員工工作績效與獎懲回報的關系。(3)要處理好回報與需要的關系。人總是希望自己所獲得的回報能滿足自己某方面的需要。然而由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經濟條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度就不同。因此，實行組織激勵時，要考慮對于不同的人采用同一種回報辦法滿足其需要的程度不同，能激發出的工作動力也是不同的。v總之，管理者在激勵管理中，不要泛泛地采用一般的激勵措施，而應當采用多數組織成員認為效價最大的激勵措施，而且在設置某一激勵目標時應盡可

36、能加大其效價的綜合值。在激勵過程中，還要適當控制期望概率和實際概率之間的偏差，加強期望心理的疏導。期望概率過大，容易產生挫折，期望概率過小，又會減少激勵力量。而實際概率應使大多數人受益，最好是實際概率大于平均的個人期望概率，并與效價相適應。(二二)亞當斯的激勵公平理論亞當斯的激勵公平理論v1. 激勵公平理論的基本內容激勵公平理論的基本內容v斯戴西亞當斯于20世紀60年代在社會交換中的不公平、激勵與工作行為等著作中提出了激勵公平理論。v激勵公平理論基于交換原理(即人們期望得到的回報是他們的貢獻或投入的交換)，主要探討了工作報酬分配的合理性、公平性對職工積極性產生的影響。v激勵公平理論的基本觀點是

37、：員工的工作動機不僅受到其所得絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響。v激勵公平理論指出：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量，即與他人所得報酬的比較。他要進行與他人的比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響他今后工作的積極性。v這種公平比較有兩個角度：橫向比較。把自己付出的勞動和所得的報酬與他人付出的勞動和所得報酬進行社會比較。縱向比較。對自己現在付出的勞動和所得報酬與自己過去勞動和所得報酬進行歷史比較。v這種公平比較的對象一般是與自己工作性質和級別相當的人，比較對象分為四種情況：過去的自己；假若在其他機構中工作的自己；

38、在同一機構中工作的同事；不在同一機構中工作的朋友等。v這種公平比較有三種可能的結果：雙方的報酬與貢獻的比值相當，個人感到得到公平的待遇；自己的報酬與貢獻的比值，比別人的報酬與貢獻的比值高，這是一種自己占了便宜的不公平待遇；自己的報酬與貢獻的比值，比別人的報酬與貢獻的比值為低，這是一種自己吃虧的不公平待遇。v一般地講，當感到比較結果不公平的時候，特別是自己得到吃虧的不公平待遇時，個人會產生不安或不滿的情緒，因此會想辦法使不公平待遇變得較為公平。辦法包括：曲解自己或別人的報酬或貢獻。采取某種行為使別人的報酬或貢獻發生改變。采取行動改變自己的報酬或貢獻。許多人會選擇減少花在工作上的時間和精力來減少自

39、己的貢獻，以提高報酬與貢獻的比值。改變比較對象。假如自己的報酬與貢獻的比值不是比所有人都低，可以在心理上減少不安或不滿。辭去工作。v另外，許多學者也對激勵公平理論進行了研究。布羅克納和阿蒂斯特的研究發現，當自己的報酬與貢獻的比值比別人低時，不公平的感覺對男性的工作滿足感所造成的負面影響比女性大；同樣，當感到自己的報酬與貢獻的比值比別人高時，男性的工作滿足感也會比女性大。v邁爾斯、哈特非爾德和胡斯曼的研究發現，在實際生活中，有些人往往能接受一定程度的不公平待遇。他們根據可以接受的不公平程度將這些人分為三類：厚道的人。這些人注重工作本身的性質，寧愿接受較低的回報率，以維持良好的人際關系。他們可以接

40、受較大的不公平的回報率。對公平敏感的人。爭取高的回報率的人。這些人注重金錢回報，并不介意對別人是否公平，只會努力爭取比別人高的回報率。也有人發現，無論公平比較的結果怎樣，厚道的人總會比其他兩種人有更高的工作滿足感。v拉皮度斯和皮克頓的研究發現，不公平的現象對員工的影響會因為報酬的高低而有所不同。高報酬會使人感到較為公平，而且無論是否公平，高報酬對員工的行為都有正面的影響。當員工感到自己的報酬與貢獻的比值比別人低時，只有在低報酬的情況下才會感到憤慨。反之，當自己的報酬與貢獻的比值比別人高時，只有在高報酬的情況下才會感到不安。v2. 激勵公平理論的應用激勵公平理論的應用v激勵公平理論揭示了激勵中公

41、平問題的客觀性和復雜性。v在激勵公平的比較過程中，個人的主觀判斷、組織評價標準和評價方法都有重要的影響。第一，每個人的主觀評價系統受其價值觀、特定時期的需要、個性等多種因素的影響。第二，組織不同時期所采用的不同的評價標準、評價方法是否合理、科學。以上這些因素都會影響人們的公平感受，因而激勵公平比較結果時常會出現復雜的情況。v管理者在進行激勵時應考慮以下幾點。(1)影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。在實踐中為了達到較好的激勵效果在報酬的絕對值方面，要注意報酬的剛性增長，也要注意對人們期望心理的疏導；而在報酬的相對值方面，要注意報酬在組織范圍內同類崗位之間以及不同崗位之間的相對公

42、平。(2)公平與人們的主觀感受有關，在激勵過程中應注意對激勵對象的引導和溝通，使激勵對象樹立正確的公平觀。正確的公平觀包括三個內容：第一，要認識到“絕對的公平是不存在的”；第二，不要盲目攀比；第三，不應“按酬付勞”，造成惡性循環。(3)激勵應力求公平，力求提高和完善組織的管理水平，使比較存在客觀上相等，在組織中營造一種公平合理的氣氛，促使員工產生公平感。(三三)洛克的目標設置理論洛克的目標設置理論v行為學家愛德溫洛克于20世紀60年代后期提出了激勵過程中的目標設置理論。v1. 目標設置理論的主要觀點目標設置理論的主要觀點v目標設置理論認為：設置目標是激勵管理中的重要方法。目標激勵的運行機制表現

43、為：目標引導人們的心理反應。人努力工作達成目標是為了滿足自己的情感與愿望，而對目標的感知價值會影響人的情感與愿望體驗。個體的努力程度取決于目標的可接受性和個人對目標的承諾。目標指導工作行為和績效，并產生結果或反饋。洛克目標設置理論可用圖8-4來表示。v目標設置理論的具體觀點如下。(1)具體的目標比籠統的目標效果更好，更能夠影響個人對目標的感知價值和可接受性。(2)如果能力目標的可接受性等因素保持不變，則目標越困難，績效水平越高。因為員工一旦接受了一項艱巨的任務，他就會投入更多的努力直到目標實現。(3)反饋能引導行為的改變。當人們獲得了在向目標努力的過程中如何的反饋時，人們可能會做得更好。(4)

44、員工參與設置的目標往往會激發員工更加努力地去工作，參與能提高目標本身作為努力方向的可接受性，也會增強員工在內心對目標的承諾。無論是有形的承諾還是無形的承諾，這種承諾一旦作出都將使員工面臨來自內心深處及外界的壓力，從而激發員工的行為。圖8-4 洛克目標設置理論的運行機制v2. 目標設置理論的應用目標設置理論的應用v目標設置理論為工作激勵和績效改進提供了一種有用的方法。洛克曾指出，目標設置理論更像是一種激勵技巧，而不是一種正規理論。設置適當的目標，有利于激發人的動機，達到調動人的工作積極性的目的。設置適當目標要考慮個體的切身利益，盡可能做到科學合理、切實可行，并注意總目標與階段性目標相結合等方面的

45、問題。具體需要注意以下幾點。(1)個人目標與組織目標一致。(2)目標設置既有挑戰性又有現實可行性。(3)目標體系要方向明確、內容具體、時間界限清晰。(4)目標可以由管理者設置，也可以由員工自己設置，或者由管理者和員工共同設置。一般而言，由員工參與的目標更易于產生高績效。(5)目標設置必須要有反饋環節。完善、準確和及時的反饋才有可能帶來工作的高績效。(四四)斯金納的強化理論斯金納的強化理論v強化理論是由美國心理學家斯金納提出來的，強化理論認為人的行為是由外部因素的刺激引起的。強化理論與期望理論都強調了行為與其后果之間的關系，期望理論較多地涉及主觀判斷等內部心理過程，而強化理論只討論外部刺激與行為

46、之間的關系。v斯金納認為，行為是某種刺激的函數。個體對外部事件或情景刺激所采取的行為或反應取決于特定行為的結果。當行為的結果對他有利時，這種行為會重復出現；當行為結果不利時，個體可能會改變自己的行為以避免這種結果。用強化理論來改變人的行為的過程稱為行為修正。強化理論認為，要改變人的行為必須改變其行為的結果。v根據強化行為事件的再現或取消，對行為事件的滿意或不滿意這兩類因素的不同組合，可以把強化分為四種類型：正強化、負強化、消除和懲罰，如表8-4所示。表8-4 強化的類型行為事件令人滿意或期望的事件令人不滿意或不期望的事件事件的再現正強化(行為變得更加可能發生)懲罰(行為變得更不可能發生)事件的

47、取消消除(行為變得更不可能發生)負強化(行為變得更加可能生發)(1)正強化是指用某種有吸引力的結果，如認可、贊賞、增加工資或獎金、提升等創造一種令人滿意的環境，以表示對某一種行為的獎勵和肯定，使這種行為更加可能重復發生。(2)消除是指取消正強化，對某種期望不出現行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或否定，該行為長期得不到正強化便會逐漸消失，變得更不可能發生。(3)懲罰是指用某種帶有強制性、威脅性的結果，如批評、降薪、降職、罰款、開除等，制造一種令人不滿意、不愉快的環境，以示對某一種不符合要求的行為的否定，降低這種行為重復發生的可能性。(4)負強化是指預先告知某種不符合要求、不期望出現的行為會造成

48、的令人不愉快的環境(如批評、否定或低評價等)，組織成員為了回避這種令人不愉快的處境，會避免不符合要求、不期望出現的行為，從而增加了符合要求的行為重復出現的可能性。v在上述四種強化類型中，正強化對行為的影響最有力也最有效，因為它能增加組織成員有效工作行為的發生。相反，消除和懲罰只能用來減少組織成員無效工作行為的發生。因為懲罰和消除只告訴組織成員不該做什么，但沒有指出應該做什么。同時，應用負強化常常很麻煩，因為它要求建立一種對組織成員來說不愉快的環境，并持續到所希望的行為發生為止。此外，負強化和懲罰所用的方式令人不愉快也會產生相反的效果。v三、綜合型激勵理論三、綜合型激勵理論v綜合型激勵理論是在內

49、容型激勵理論和過程型激勵理論研究的基礎上，將各種理論整合并形成一種新的激勵模型理論。綜合型激勵理論綜合說明各種理論的作用，充分體現出激勵行為受多因素影響，并產生復雜行為反應的過程。v1. 波特波特洛勒綜合型激勵模型洛勒綜合型激勵模型v20世紀60年代后期，波特洛勒提出綜合激勵模型。v波特洛勒綜合激勵模式認為：工作績效是一個整體，引進回報這一干涉變量，并分為內在回報和外在回報，涉及個人對回報的感知。認為個體付出的努力(即激勵動力)、績效和滿意是三個獨立的變量，它們之間是一種間接關系，其間受到多種因素的影響。個體付出的努力(即激勵動力)并不直接產生績效，它受到個體能力和特質及個體的角色認知的影響，

50、如圖8-5所示。圖8-5 波特洛勒綜合型激勵模型v波特洛勒綜合激勵模式的主要包括如下觀點。(1)個體努力與個體的工作成績沒有直接關系。努力程度取決于回報價值與回報可能性之間的互動作用。(2)個人實際能達到的績效不僅僅取決于努力的程度，還受每個人能力的大小以及對任務的理解程度的影響。(3)回報是期望的結果。回報有內在回報和外在回報之分。內在回報來自于個體本人，包括個體對成就、責任的感受和認知。外在回報來自于組織和他人，包括薪水、工作條件和管理。相對于外在回報，內在回報更易于產生與績效相關的工作滿意感。(4)個人對獲得的回報是否滿意以及滿意的程度受個人回報感知(公平感)的影響。如果實際的回報小于個

51、人感到的應該得到的回報，個人就會覺得不滿意。(5)個人滿意與否以及滿意的程度會直接影響到其對下一個任務的努力程度。v總之，波特洛勒綜合型激勵模型探討了激勵行為的復雜性，較全面深入地闡明了激勵行為的內在過程。提出 “回報的價值”、“感知”和“滿意”等指標都具有因人、因時、因地而異的特色，比較符合現實激勵行為過程情況。另外，此理論特別有助于理解管理中的目標績效(如生產指標、工作任務)和個人回報(金錢、認可、成就)之間的關系。v2. 當代綜合型激勵模型當代綜合型激勵模型v為了更好地綜合運用組織激勵措施，美國斯蒂芬P. 羅賓斯教授將目標設置理論、期望理論、ERG理論、雙因素理論、成就需要理論、強化理論

52、、公平理論等整合構建為一種綜合型激勵模型，如圖8-6所示。圖8-6 當代激勵理論的整合v從圖8-6模型中可以看出，當代綜合型激勵模型包括以下主要觀點。(1)機會對個人的努力有影響。(2)個人努力不僅受到個人目標的影響(與目標設置理論一致)，而且目標還會引導行為。(3)“個人努力個人績效組織獎勵個人目標”之間密切(期望理論)配合下才能夠提高努力程度。“個人努力個人績效組織獎勵個人目標”這三層關系又受多種因素的影響：一是取得績效的個人必須具備工作所需要的能力，二是衡量個人績效評估系統必須被認為是公平和客觀的。(4)獎勵應由績效決定，而不應由個性、學歷、經驗或其他標準決定，這會使人們的行為與工作績效

53、緊密聯系起來。激勵水平的高低取決于一個人由于高績效所得到的獎勵能夠在多大程度上滿足與他的個人目標相一致的主導需要。(5)模型中還綜合了成就理論、強化理論、公平理論的成果。如由于組織的獎勵會強化個人的績效，管理層設計的獎勵體系被員工視為高績效的報酬，就會產生對員工行為的持續強化。獎勵也是公平理論中的關鍵部分，個人將自己的報酬投入與相關人員的報酬投入相比較產生公平與否的感受，而這種感受會影響他們下一階段的努力程度。v激勵藝術包括常用激勵術、人性激勵術和參與激勵術。v一、常用激勵術一、常用激勵術(一一)薪酬激勵薪酬激勵v員工們會按照市場情況和一些合適的對象進行比較，他們首先會以自己的收入來判斷對工作

54、的滿意程度。v1. 薪酬激勵的類型薪酬激勵的類型v薪酬激勵方法屬于物質激勵范疇，薪酬激勵的類型主要包括以下幾個方面。(1)工資、獎金激勵。直接體現個人勞動差別的激勵方式。如計件工資、年功工資、工資晉級、技能工資、風險工資(工資同經濟目標的完成水平掛鉤)、全勤獎、生產獎金、年終獎金、效益獎金、超額獎和發明創造獎等。(2)福利激勵。以體現對員工生活、工作質量的關心，為員工營造歸屬感，激發員工凝聚力的激勵方式，如帶薪休假、增加養老金數額、增發保險金、提供交通工具、按月增發特殊補助等。(3)利潤分享激勵。利潤分享的激勵方法能使員工按職位、考核成績與組織分享利潤。比較公正的做法是按員工與組織共同承擔風險

55、的比例來分享組織的利潤。(4)雇員持股激勵。組織把其一部分股票(或可以購買同量股票的現金)交給一個信托委員會，信托委員會把股票存入員工的個人賬戶，在員工退休或不再工作時再發給他們。v2. 影響薪酬激勵的因素影響薪酬激勵的因素(1)法律規定。各國都制定了適合本國國情的最低工資標準，這可能會影響社會組織整體上的工資水平。(2)市場價格。由人才市場、勞動力市場的供需關系決定，社會組織的工資水平應該大于或等于市場的平均水平。(3)社會組織效益和支付能力。工資增長速度應低于組織效益增長速度。(4)職位的相對價值。職位的責任大小，工作的復雜程度，任職資格要求的高低，工作環境是否危險等因素都會影響到薪酬。可

56、以通過工作分析和職位評價來確定每個職位的起薪點。(5)任職者的技術水平。職位工作的經驗、知識和技能的先進性，決定薪酬的技能檔次。(6)部門績效。確定工資時加入部門績效考核系數，倡導團隊精神。v3. 薪酬激勵的方法薪酬激勵的方法(1)必須信守諾言，不能失信于員工。失信一次，會造成千百次重新激勵的困難。(2)不能搞平均主義。將個人業績與報酬掛鉤，應當讓員工清楚，真正努力的員工將會得到最好的報酬，但他們不會無緣無故得到每一筆報酬。薪酬激勵一定要使工作表現最好的員工成為最滿意的人，這樣會使其他人明白薪酬激勵的實際意義。(3)使薪酬的增長與組織的發展緊密相連，讓員工體會到，只有組織興旺發達，才有自己薪酬

57、的不斷提高，而員工的這種認識會使他們與組織同舟共濟，共謀發展。(4)報酬是對員工價值的一種認可，積極主動地支付報酬，不要等待員工提出要求。v薪酬激勵也有一些缺點，就是它不像獎章那樣可以保存得比較久，員工拿了錢，付了賬單，然后很快就把這份激勵拋諸腦后了。此外，薪酬激勵不能把年份刻在上面，不會因歲月而增加它的價值；沒有特殊風味，大家都猜得到是什么，也沒有意外的驚喜。這就需要配合其他的激勵手段一起使用。(二二)事業激勵事業激勵v事業激勵是員工所從事的工作給員工自己帶來的激勵，包括工作目標激勵、工作過程激勵和工作完成激勵三個部分。事業激勵的這三部分內容實際是相輔相成的。v1. 事業激勵的特點事業激勵的

58、特點(1)內在性。與薪酬激勵及其他某些精神激勵不同，事業激勵源于其工作的內在力量，因而在環境發生不利變化時，也能持續發揮作用，這就是為什么有些組織的員工盡管條件艱苦、工作勞累、待遇很差，仍然干勁很大的原因所在。(2)獨立性。事業激勵不像物質獎勵那樣可以轉移或與他人分享，一般事業激勵的效果只能由員工本人獨享，別人是拿不去的。(3)低成本性。事業激勵基本不需要消耗組織資源，成本極低。(4)主觀性。事業激勵主要由員工自己去主觀感受和體驗，激勵效果受員工本人的偏好、價值觀念、判斷能力及其他心理因素的影響，因而不易測量。v盡管組織對員工工作的外在獎勵也會強化員工事業激勵的效果，但沒有外在獎勵，事業激勵也

59、可發揮作用；組織對員工工作成果的肯定和表揚也會強化激勵效果，但即使沒有這些肯定和表揚，事業激勵也會讓員工體驗到滿足感。v2. 事業激勵的具體內容事業激勵的具體內容(1) 工作目標激勵。工作目標激勵是指由員工自己或社會組織有關部門提出具有一定挑戰性的工作目標而具有的激勵作用。v按目標設置理論，要使所設置的目標對員工有激勵作用，他們應滿足下列原則。v要把組織目標巧妙地轉化為個人目標，這就使員工自覺地從關心自身利益變為關心組織的利益，從而提高影響個人激勵水平的效率。v要善于把目標展現在員工面前，管理者要時常運用自己的智慧和管理才能，增強員工實現目標的自信心，提高員工實現目標的期望值。v在制定組織目標

60、時，既要考慮組織外部需要和利益的影響，也要考慮組織內部的環境和條件。總之，盡量使各方面關系協調、平衡。v在為員工制定目標時，還應照顧員工在目標面前的種種心態。一般來說，較好的激勵目標應具有一定的挑戰性。這對員工是一種鼓舞，但同時也是一種壓力。他們也許會產生矛盾心理：一方面希望獲得成功而受到獎勵，另一方面又怕因失敗受到懲罰而想維持原狀。人們在現狀之下產生的安全感，會由于激勵目標的提出而受到威脅。所以，為了使激勵目標能夠產生積極效果，應邀請員工參加目標的制定。v在設置目標體系時，既要有遠期的總目標，又要有近期的階段目標；應考慮方向明確、內容定量具體、時間界限清晰、難度適當、反饋及時等方面。(2)工