1、TOC提升供應(yīng)鏈物流管理精益化簡(jiǎn)介- 2 189http:/ 大量資料 天天更新目錄目錄 某公司遭遇被客戶罰款的困境某公司遭遇被客戶罰款的困境TOC發(fā)現(xiàn)公司供應(yīng)鏈物流管理的瓶頸問(wèn)題發(fā)現(xiàn)公司供應(yīng)鏈物流管理的瓶頸問(wèn)題TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？TOC分析與解決方案：為什么庫(kù)存居高不下？分析與解決方案：為什么庫(kù)存居高不下？TOC對(duì)于物流供應(yīng)鏈上的瓶頸深度挖掘?qū)τ谖锪鞴?yīng)鏈上的瓶頸深度挖掘- 3 189http:/ 大量資料 天天更新某公司遭遇被客戶罰款的困境某公司遭遇被客戶罰款的困境延誤交貨了，第一反應(yīng)是什么？被罰款了20萬(wàn)，怎么辦？風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與第三方

2、物流的無(wú)奈第二個(gè)月依然如故？- 4 189http:/ 大量資料 天天更新某公司遭遇被客戶罰款的困境某公司遭遇被客戶罰款的困境p西楚霸王公司在西楚霸王公司在2007年年12月月14日延誤了對(duì)劉邦公司的交日延誤了對(duì)劉邦公司的交貨，共計(jì)時(shí)間貨，共計(jì)時(shí)間2天，按照每延誤天，按照每延誤8小時(shí)小時(shí)10萬(wàn)的規(guī)矩，項(xiàng)羽公萬(wàn)的規(guī)矩，項(xiàng)羽公司被劉邦公司通報(bào)：罰款司被劉邦公司通報(bào)：罰款20萬(wàn)！并且從貨款里面扣除。萬(wàn)！并且從貨款里面扣除。p銷售經(jīng)理總監(jiān)范增一陣錯(cuò)愕。銷售經(jīng)理總監(jiān)范增一陣錯(cuò)愕。p總經(jīng)理項(xiàng)羽更是火冒三丈。總經(jīng)理項(xiàng)羽更是火冒三丈。p馬上召開(kāi)高級(jí)部門經(jīng)理會(huì)議馬上召開(kāi)高級(jí)部門經(jīng)理會(huì)議- 5 189http:/

3、 大量資料 天天更新總經(jīng)理項(xiàng)羽說(shuō)：總經(jīng)理項(xiàng)羽說(shuō)：p為什么被罰款？為什么被罰款？為什么延誤交貨？為什么誰(shuí)的責(zé)任？是否有補(bǔ)救辦法？- 6 189http:/ 大量資料 天天更新銷售經(jīng)理范增說(shuō)：銷售經(jīng)理范增說(shuō)：p生產(chǎn)做不出來(lái)！生產(chǎn)做不出來(lái)！p計(jì)劃總是變計(jì)劃總是變p客戶也在變客戶也在變p供應(yīng)商到貨也有問(wèn)題供應(yīng)商到貨也有問(wèn)題p信息管理軟件數(shù)據(jù)不準(zhǔn)信息管理軟件數(shù)據(jù)不準(zhǔn)p倉(cāng)庫(kù)不能及時(shí)支持倉(cāng)庫(kù)不能及時(shí)支持p不能及時(shí)送達(dá)不能及時(shí)送達(dá)p價(jià)格太低，成本太高價(jià)格太低，成本太高p- 7 189http:/ 大量資料 天天更新你的看法呢？你的看法呢？p如果我是銷售經(jīng)理如果我是銷售經(jīng)理p如果我是生產(chǎn)經(jīng)理如果我是生產(chǎn)經(jīng)理p如

4、果我是倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理如果我是倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理p如果我是采購(gòu)經(jīng)理如果我是采購(gòu)經(jīng)理p如果如果- 8 189http:/ 大量資料 天天更新物流視點(diǎn)？物流視點(diǎn)？1. 將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與規(guī)避將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與規(guī)避2. 提前采購(gòu)提前采購(gòu)3. 提前備庫(kù)存提前備庫(kù)存4. 加班生產(chǎn)加班生產(chǎn)5. 增加安全庫(kù)存增加安全庫(kù)存6. 找第三方物流公司外包找第三方物流公司外包7. 買保險(xiǎn)買保險(xiǎn)8. 增加考核機(jī)制增加考核機(jī)制- 9 189http:/ 大量資料 天天更新下一個(gè)月？下一個(gè)月？p這個(gè)月發(fā)生了什么問(wèn)題？這個(gè)月發(fā)生了什么問(wèn)題？- 10 189http:/ 大量資料 天天更新無(wú)奈的現(xiàn)象無(wú)奈的現(xiàn)象1. 由于物流管理沒(méi)有合理化思路，所以人們通常都

5、是看到由于物流管理沒(méi)有合理化思路，所以人們通常都是看到問(wèn)題而去解決問(wèn)題，但是，答案往往比問(wèn)題更可怕，最問(wèn)題而去解決問(wèn)題，但是，答案往往比問(wèn)題更可怕，最后一直都處在后一直都處在“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的救火隊(duì)式的惡的救火隊(duì)式的惡性循環(huán)過(guò)程中。性循環(huán)過(guò)程中。2. 會(huì)議越來(lái)越多？會(huì)議越來(lái)越多？3. 空間越來(lái)越不夠？空間越來(lái)越不夠？4. 現(xiàn)場(chǎng)越來(lái)越亂？現(xiàn)場(chǎng)越來(lái)越亂？5. 人員越來(lái)越多？人員越來(lái)越多？6. 設(shè)備越來(lái)越不夠？設(shè)備越來(lái)越不夠？7. 成本越來(lái)越高？成本越來(lái)越高？8. p人體心臟病人體心臟病- 流量- 流向- 載體- 11 189http:/ 大量資料 天天更新無(wú)奈的現(xiàn)象無(wú)奈的現(xiàn)

6、象p？- 12 189http:/ 大量資料 天天更新無(wú)奈的現(xiàn)象無(wú)奈的現(xiàn)象p需要強(qiáng)調(diào)的是：需要強(qiáng)調(diào)的是：物流成本關(guān)鍵不在于核算，而是在于控制。- 13 189http:/ 大量資料 天天更新目錄目錄某公司遭遇被客戶罰款的困境某公司遭遇被客戶罰款的困境 TOC發(fā)現(xiàn)公司供應(yīng)鏈物流管理的瓶頸問(wèn)題發(fā)現(xiàn)公司供應(yīng)鏈物流管理的瓶頸問(wèn)題TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？TOC分析與解決方案：為什么庫(kù)存居高不下？分析與解決方案：為什么庫(kù)存居高不下？TOC對(duì)于物流供應(yīng)鏈上的瓶頸深度挖掘?qū)τ谖锪鞴?yīng)鏈上的瓶頸深度挖掘- 14 189http:/ 大量資料 天天更新TOC發(fā)

7、現(xiàn)公司供應(yīng)鏈物流管理的瓶頸問(wèn)題發(fā)現(xiàn)公司供應(yīng)鏈物流管理的瓶頸問(wèn)題供應(yīng)鏈績(jī)效表現(xiàn)對(duì)銷售業(yè)績(jī)以及庫(kù)存周轉(zhuǎn)的影響供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈管理困難的核心沖突與化解模式供應(yīng)鏈管理的解決方案所需具備的七大條件TOC方法論瓶頸問(wèn)題是結(jié)果，TOC探尋過(guò)程過(guò)程控制點(diǎn)選擇的九大原則供應(yīng)鏈管理過(guò)程的十五大瓶頸點(diǎn)瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)持續(xù)發(fā)現(xiàn)：瓶頸不能完全消除- 15 189http:/ 大量資料 天天更新KPI的精髓的精髓p最好是建立在：以物流能力為核心，以供應(yīng)鏈成本和最終客戶滿意度最好是建立在：以物流能力為核心，以供應(yīng)鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析為基礎(chǔ)，公司于物流部門的績(jī)效考核。的靈敏性分析為基礎(chǔ)，公司于物流部

8、門的績(jī)效考核。p具體的衡量體系可以由三部分組成：具體的衡量體系可以由三部分組成： 供應(yīng)鏈物流能力考核； 公司物流績(jī)效考核； 物流部門（倉(cāng)庫(kù)部門）績(jī)效考核。- 16 189http:/ 大量資料 天天更新物流績(jī)效的職能性評(píng)估物流績(jī)效的職能性評(píng)估p 包含以下幾種：包含以下幾種：1. 成本管理成本管理2. 客戶服務(wù)客戶服務(wù)3. 質(zhì)量質(zhì)量4. 生產(chǎn)率生產(chǎn)率5. 資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理- 17 189http:/ 大量資料 天天更新典型的職能性績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)典型的職能性績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)p成本管理成本管理1.總成本總成本2.單個(gè)產(chǎn)品成本單個(gè)產(chǎn)品成本3.成本占銷售額的比率成本占銷售額的比率4.運(yùn)入運(yùn)費(fèi)運(yùn)入運(yùn)費(fèi)5.行政管

9、理行政管理6.倉(cāng)庫(kù)訂單處理倉(cāng)庫(kù)訂單處理7.直接勞動(dòng)直接勞動(dòng)8.實(shí)際與預(yù)算比較實(shí)際與預(yù)算比較9.成本趨勢(shì)分析成本趨勢(shì)分析10.直接產(chǎn)品利益率直接產(chǎn)品利益率11.客戶部分利益率客戶部分利益率12.庫(kù)存持有庫(kù)存持有13.退回商品成本退回商品成本14.損壞成本損壞成本15.無(wú)效服務(wù)成本無(wú)效服務(wù)成本16.延遲交貨成本延遲交貨成本p客戶服務(wù)客戶服務(wù)1.完成比率完成比率2.缺貨缺貨3.運(yùn)輸誤差運(yùn)輸誤差4.準(zhǔn)時(shí)交貨準(zhǔn)時(shí)交貨5.延遲交貨延遲交貨6.周轉(zhuǎn)時(shí)間周轉(zhuǎn)時(shí)間7.交貨一致性交貨一致性8.詢價(jià)反應(yīng)時(shí)間詢價(jià)反應(yīng)時(shí)間9.反應(yīng)準(zhǔn)確性反應(yīng)準(zhǔn)確性10.完成訂單完成訂單11.客戶投訴客戶投訴12.銷貨人員投訴銷貨人員投訴

10、13.整體可靠性整體可靠性14.整體滿意度整體滿意度p質(zhì)量質(zhì)量1.損壞頻率損壞頻率2.訂單進(jìn)入準(zhǔn)確性訂單進(jìn)入準(zhǔn)確性3.選貨選貨/運(yùn)輸準(zhǔn)確性運(yùn)輸準(zhǔn)確性4.單據(jù)單據(jù)/發(fā)票準(zhǔn)確性發(fā)票準(zhǔn)確性5.信息可用性信息可用性6.信息準(zhǔn)確性信息準(zhǔn)確性7.信用索求次數(shù)信用索求次數(shù)8.客戶退貨數(shù)量客戶退貨數(shù)量p生產(chǎn)率生產(chǎn)率1.運(yùn)送產(chǎn)品數(shù)量運(yùn)送產(chǎn)品數(shù)量/雇員雇員2.產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品數(shù)量/為勞力支為勞力支付的費(fèi)用付的費(fèi)用3.訂單數(shù)量訂單數(shù)量/銷售代表銷售代表4.與歷史水平比較與歷史水平比較5.目標(biāo)程序計(jì)劃目標(biāo)程序計(jì)劃6.生產(chǎn)力指數(shù)生產(chǎn)力指數(shù)7.設(shè)備停工期設(shè)備停工期8.訂單輸入生產(chǎn)率訂單輸入生產(chǎn)率9.倉(cāng)庫(kù)勞動(dòng)生產(chǎn)率倉(cāng)庫(kù)勞動(dòng)生產(chǎn)

11、率10.運(yùn)輸勞動(dòng)生產(chǎn)率運(yùn)輸勞動(dòng)生產(chǎn)率p資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理1.庫(kù)存周轉(zhuǎn)庫(kù)存周轉(zhuǎn)2.庫(kù)存水平供應(yīng)天數(shù)庫(kù)存水平供應(yīng)天數(shù)3.陳舊庫(kù)存陳舊庫(kù)存4.凈資產(chǎn)匯報(bào)凈資產(chǎn)匯報(bào)5.投資回報(bào)率投資回報(bào)率6.庫(kù)存分類庫(kù)存分類7.經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值EVA- 18 189http:/ 大量資料 天天更新供應(yīng)鏈綜合衡量標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈綜合衡量標(biāo)準(zhǔn)1. 現(xiàn)金到現(xiàn)金轉(zhuǎn)化現(xiàn)金到現(xiàn)金轉(zhuǎn)化2. 供應(yīng)鏈庫(kù)存天數(shù)供應(yīng)鏈庫(kù)存天數(shù)有效消費(fèi)者響應(yīng)有效消費(fèi)者響應(yīng)3. 庫(kù)存閑置時(shí)間庫(kù)存閑置時(shí)間/4. 在貨架上的貨物占庫(kù)存貨物的比率在貨架上的貨物占庫(kù)存貨物的比率5. 供應(yīng)鏈反應(yīng)時(shí)間供應(yīng)鏈反應(yīng)時(shí)間戴爾電腦的供應(yīng)鏈績(jī)效戴爾電腦的供應(yīng)鏈績(jī)效 連接文件連接文

12、件- 19 189http:/ 大量資料 天天更新供應(yīng)鏈物流管理供應(yīng)鏈物流管理1. 包裝包裝2. 搬運(yùn)裝卸搬運(yùn)裝卸3. 運(yùn)輸運(yùn)輸4. 配送配送5. 存儲(chǔ)存儲(chǔ)6. 流通加工流通加工7. 信息管理信息管理信信 息息商商 品品資資 金金客客 戶戶生生 產(chǎn)產(chǎn)供供 應(yīng)應(yīng) 商商采采 購(gòu)購(gòu)貨貨 運(yùn)運(yùn)交交 易易 商商物流目標(biāo)p降低成本p提高效率- 20 189http:/ 大量資料 天天更新供應(yīng)鏈物流管理供應(yīng)鏈物流管理p生產(chǎn)企業(yè)物流定義與涵蓋生產(chǎn)企業(yè)物流定義與涵蓋p在生產(chǎn)企業(yè)中，物流又稱為工廠物流（或廠內(nèi)物流）。在生產(chǎn)企業(yè)中，物流又稱為工廠物流（或廠內(nèi)物流）。p是指工廠從支持生產(chǎn)活動(dòng)所需要的原材料進(jìn)廠（包括原

13、是指工廠從支持生產(chǎn)活動(dòng)所需要的原材料進(jìn)廠（包括原料、半成品、協(xié)作件及燃料等），經(jīng)儲(chǔ)存、加工、裝配、料、半成品、協(xié)作件及燃料等），經(jīng)儲(chǔ)存、加工、裝配、包裝，直至成品出廠這一全過(guò)程的物料在倉(cāng)庫(kù)與車間之間包裝，直至成品出廠這一全過(guò)程的物料在倉(cāng)庫(kù)與車間之間、車間之間、工序之間每個(gè)環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)、移動(dòng)和儲(chǔ)存（含、車間之間、工序之間每個(gè)環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)、移動(dòng)和儲(chǔ)存（含停滯、等待）和與之有關(guān)的咨詢管理活動(dòng)，它貫穿了整個(gè)停滯、等待）和與之有關(guān)的咨詢管理活動(dòng)，它貫穿了整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的始終，形成為一個(gè)有機(jī)的整體生產(chǎn)過(guò)程的始終，形成為一個(gè)有機(jī)的整體.- 21 189http:/ 大量資料 天天更新供應(yīng)鏈物流管理供應(yīng)鏈物流管理-

14、 22 189http:/ 大量資料 天天更新供應(yīng)鏈物流管理供應(yīng)鏈物流管理- 23 189http:/ 大量資料 天天更新供應(yīng)鏈上的雙贏模式的形成供應(yīng)鏈上的雙贏模式的形成p鏈狀結(jié)構(gòu)鏈狀結(jié)構(gòu)經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶裝配廠裝配廠I I級(jí)供應(yīng)商級(jí)供應(yīng)商II II級(jí)供應(yīng)商級(jí)供應(yīng)商分銷商分銷商- 24 189http:/ 大量資料 天天更新供應(yīng)鏈上組合庫(kù)存競(jìng)爭(zhēng)策略供應(yīng)鏈上組合庫(kù)存競(jìng)爭(zhēng)策略p網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)- 25 189http:/ 大量資料 天天更新供應(yīng)鏈物流管理及其面臨的四大挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈物流管理及其面臨的四大挑戰(zhàn)今后的競(jìng)爭(zhēng)，不再是企業(yè)與企業(yè)之今后的競(jìng)爭(zhēng)，不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的

15、競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是庫(kù)存控制能力和間的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是庫(kù)存控制能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力將成為聚焦之一。抗風(fēng)險(xiǎn)能力將成為聚焦之一。- 26 189http:/ 大量資料 天天更新我們?cè)谧蛱斓慕Y(jié)構(gòu)中我們?cè)谧蛱斓慕Y(jié)構(gòu)中用今天的方法用今天的方法處理明天的問(wèn)題處理明天的問(wèn)題與我們一起工作的主要是與我們一起工作的主要是那些在前天的文化中創(chuàng)建了那些在前天的文化中創(chuàng)建了昨天結(jié)構(gòu)的人昨天結(jié)構(gòu)的人而他們不會(huì)親眼看到而他們不會(huì)親眼看到企業(yè)的明天企業(yè)的明天Franz Calzafarri- 27 189http:/ 大量資料 天天更新供應(yīng)鏈管理困難的核心沖突與化解模式供應(yīng)鏈管理困難的核心沖突與化解模式p 總

16、體上講，傳統(tǒng)的企業(yè)管理與運(yùn)作模式已經(jīng)不能很好的適應(yīng)企業(yè)物流管總體上講，傳統(tǒng)的企業(yè)管理與運(yùn)作模式已經(jīng)不能很好的適應(yīng)企業(yè)物流管理的要求，主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：理的要求，主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：1. 企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮供應(yīng)鏈的影響。2. 存在著部門主義障礙。3. 信息系統(tǒng)落后。4. 庫(kù)存管理系統(tǒng)滿足不了供應(yīng)鏈管理的要求。5. 沒(méi)有建立有效的市場(chǎng)響應(yīng)、用戶服務(wù)、供應(yīng)鏈管理方面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)機(jī)制。6. 系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。7. 沒(méi)有建立對(duì)不確定性變化的跟蹤與管理系統(tǒng)。8. 與供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應(yīng)商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，失去了供應(yīng)商的信任與合

17、作基礎(chǔ)。p 以上這些問(wèn)題的存在，使企業(yè)很難一下子從傳統(tǒng)的縱向發(fā)展管理模式很以上這些問(wèn)題的存在，使企業(yè)很難一下子從傳統(tǒng)的縱向發(fā)展管理模式很快轉(zhuǎn)到合理化的物流管理模式上來(lái)。快轉(zhuǎn)到合理化的物流管理模式上來(lái)。- 28 189http:/ 大量資料 天天更新供應(yīng)鏈管理困難的核心沖突與化解模式供應(yīng)鏈管理困難的核心沖突與化解模式- 29 189http:/ 大量資料 天天更新戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1 什么？什么？p自制或外購(gòu)自制或外購(gòu)p標(biāo)準(zhǔn)的與專用的標(biāo)準(zhǔn)的與專用的2 質(zhì)量？質(zhì)量？p質(zhì)量與成本質(zhì)量與成本p供應(yīng)商介入供應(yīng)商介入3 多少？多少？p大量與少量（庫(kù)存）大量與少量（庫(kù)存）4 誰(shuí)？誰(shuí)？p集中或分散集

18、中或分散p職員素質(zhì)職員素質(zhì)p最高管理部門參與最高管理部門參與5 何時(shí)？何時(shí)？p現(xiàn)在與以后現(xiàn)在與以后p期貨購(gòu)買期貨購(gòu)買8、 如何？系統(tǒng)和程序計(jì)算機(jī)化談判競(jìng)爭(zhēng)性要價(jià)固定要價(jià)總括定單開(kāi)口訂單系統(tǒng)合同空白支票制團(tuán)隊(duì)采購(gòu)物料需求計(jì)劃長(zhǎng)期合同規(guī)矩9、為什么？目標(biāo)一致市場(chǎng)原因內(nèi)部原因外部供應(yīng)內(nèi)部供應(yīng)6、 什么價(jià)格？高價(jià)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)低價(jià)基于成本的價(jià)格基于市場(chǎng)的價(jià)格租賃/自制/外購(gòu)7、 在哪里？本地的、地區(qū)的國(guó)內(nèi)的、國(guó)際的大供應(yīng)商與小供應(yīng)商多供應(yīng)源于單一供應(yīng)源供應(yīng)商營(yíng)業(yè)額的高與低與供應(yīng)商的關(guān)系供應(yīng)商證書供應(yīng)商所有權(quán)- 30 189http:/ 大量資料 天天更新供應(yīng)鏈管理的解決方案所需具備的七大條件供應(yīng)鏈管理的解決方

19、案所需具備的七大條件1.供應(yīng)鏈統(tǒng)一供應(yīng)鏈統(tǒng)一努力統(tǒng)一與協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈作業(yè)及最終客戶的滿意，要求物流角色專一，利益分享，調(diào)物流渠道的貫通。2.信息技術(shù)信息技術(shù)是應(yīng)用硬件、軟件與網(wǎng)絡(luò)以便于物流信息的改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)可變性、整合性。3.信息分享信息分享在功能部分與供應(yīng)鏈伙伴間交換物流戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)數(shù)據(jù)的愿望，強(qiáng)調(diào)物流、財(cái)務(wù)信息分享的形式與比例。4.聯(lián)系聯(lián)系關(guān)于交換和應(yīng)用信息的能力。5.標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化關(guān)于不斷尋找物流實(shí)踐在組織之間共同應(yīng)用的能力，要求與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相符。6.簡(jiǎn)化簡(jiǎn)化減少物流過(guò)程和關(guān)系的復(fù)雜性。7.紀(jì)律紀(jì)律取得高水平和標(biāo)準(zhǔn)化與簡(jiǎn)單化，追求共同的的作業(yè)方針與程序。- 31 189http:/ 大量資料 天天更

20、新TOC方法論方法論p“約束理論約束理論” TOC（Theory of Constraint）是關(guān)于進(jìn)行）是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中存在著哪些則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中存在著哪些制約因素制約因素TOC稱之為稱之為“約束約束”，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來(lái)一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)必要的改進(jìn)來(lái)一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。目標(biāo)。- 32 189http:/ 大量資料 天天更新TOC方法論方法論p實(shí)質(zhì)上實(shí)質(zhì)上T

21、OC是一套解決企業(yè)供應(yīng)鏈管理過(guò)程中約束的流是一套解決企業(yè)供應(yīng)鏈管理過(guò)程中約束的流程。程。p用來(lái)邏輯地、系統(tǒng)地回答以下為任何企業(yè)改進(jìn)過(guò)程所必用來(lái)邏輯地、系統(tǒng)地回答以下為任何企業(yè)改進(jìn)過(guò)程所必然提出的三個(gè)問(wèn)題：然提出的三個(gè)問(wèn)題：p改進(jìn)什么？（改進(jìn)什么？（What to change?）p改成什么樣子？（改成什么樣子？（What to change to?）p怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（How to cause the change?）；- 33 189http:/ 大量資料 天天更新TOC方法論方法論p是一套日常管理工具。是一套日常管理工具。p可用來(lái)大大提高管理效能，例如：可用來(lái)大大

22、提高管理效能，例如：p如何有效溝通如何有效溝通p如何雙贏地解決沖突如何雙贏地解決沖突p如何團(tuán)隊(duì)協(xié)作如何團(tuán)隊(duì)協(xié)作p如何進(jìn)行權(quán)利分配等。如何進(jìn)行權(quán)利分配等。p這些日常管理的順利開(kāi)展，是成功解決約束的必備條這些日常管理的順利開(kāi)展，是成功解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作。件和基礎(chǔ)性工作。p可以應(yīng)用到具體領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。這些可以應(yīng)用到具體領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。這些領(lǐng)域涉及生產(chǎn)、物流、分銷、營(yíng)銷和銷售、項(xiàng)目管理領(lǐng)域涉及生產(chǎn)、物流、分銷、營(yíng)銷和銷售、項(xiàng)目管理和企業(yè)方向的設(shè)定等等。和企業(yè)方向的設(shè)定等等。- 34 189http:/ 大量資料 天天更新TOC方法論方法論p其前身是最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（其

23、前身是最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（Optimized Production Technology，OPT）p以色列物理學(xué)家以色列物理學(xué)家EliGoldratt博士于本世紀(jì)博士于本世紀(jì)70年代提出的年代提出的。最初它被稱作最優(yōu)生產(chǎn)時(shí)間表（。最初它被稱作最優(yōu)生產(chǎn)時(shí)間表（Optimized Production Timetable），），80年代才改稱為最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)。年代才改稱為最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)。p后來(lái)高特拉特后來(lái)高特拉特Goldratt又進(jìn)一步將它發(fā)展成為約束理論又進(jìn)一步將它發(fā)展成為約束理論（Theory of Constraints）。）。pOPT產(chǎn)生的時(shí)間不長(zhǎng)，卻取得了令人矚目的成就，是繼產(chǎn)生的時(shí)間不長(zhǎng)，卻取得

24、了令人矚目的成就，是繼MRP和和JIT（Just in Time）之后出現(xiàn)的又一項(xiàng)組織生產(chǎn)的）之后出現(xiàn)的又一項(xiàng)組織生產(chǎn)的新方式。新方式。p關(guān)于關(guān)于目標(biāo)目標(biāo)機(jī)械工業(yè)出版社機(jī)械工業(yè)出版社- 35 189http:/ 大量資料 天天更新約束理論約束理論 TOC-瓶頸與非瓶頸資源瓶頸與非瓶頸資源- 36 189http:/ 大量資料 天天更新瓶頸問(wèn)題是結(jié)果，瓶頸問(wèn)題是結(jié)果，TOC探尋過(guò)程探尋過(guò)程pDMAICp發(fā)現(xiàn)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)問(wèn)題p定義問(wèn)題定義問(wèn)題p測(cè)量問(wèn)題測(cè)量問(wèn)題p分析問(wèn)題分析問(wèn)題p提升與優(yōu)化提升與優(yōu)化p控制與考核控制與考核pPDCA- 37 189http:/ 大量資料 天天更新過(guò)程控制點(diǎn)選擇的九大原則

25、過(guò)程控制點(diǎn)選擇的九大原則p原則原則1、追求物料流動(dòng)的平衡，而不是生產(chǎn)能力、追求物料流動(dòng)的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。的平衡。p原則原則2、非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定、非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。，而是由系統(tǒng)的約束決定的。p原則原則3、資源的、資源的“利用利用”（Utilization）和）和“活活力力”（Activation）不是同義詞。）不是同義詞。p原則原則4、瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的、瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。一個(gè)小時(shí)的損失。p原則原則5、非瓶頸資源節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無(wú)益于增加、非瓶頸資源節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無(wú)益于增加系統(tǒng)產(chǎn)

26、銷率。系統(tǒng)產(chǎn)銷率。- 38 189http:/ 大量資料 天天更新過(guò)程控制點(diǎn)選擇的九大原則過(guò)程控制點(diǎn)選擇的九大原則p原則原則6、瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷率。、瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷率。p原則原則7、運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該、運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量。不等于）加工批量。p原則原則8、批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。、批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。p原則原則9、編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮系統(tǒng)資源約束，提、編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。- 39 189http:/ 大量資料 天天更新約束理論約束理

27、論 TOCpTOC認(rèn)為：認(rèn)為： 除了對(duì)于卡脖子的環(huán)節(jié)以外，對(duì)大多數(shù)環(huán)節(jié)所進(jìn)行的大多數(shù)改進(jìn)是對(duì)整個(gè)鏈條無(wú)益的。 根據(jù)供應(yīng)鏈管理的基本原理，系統(tǒng)的整體改進(jìn)不等于各個(gè)分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和； 企業(yè)的績(jī)效應(yīng)該以鏈條的力量（而不是重量）來(lái)衡量，這就要通過(guò)加強(qiáng)那個(gè)最薄弱環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)！p這樣，各部門就不會(huì)因?yàn)閲?yán)重的部門壁壘，而進(jìn)行這樣，各部門就不會(huì)因?yàn)閲?yán)重的部門壁壘，而進(jìn)行“資源大戰(zhàn)資源大戰(zhàn)”了了。p因?yàn)樗麄冎溃坏┳R(shí)別出最薄弱的一環(huán)（即企業(yè)的因?yàn)樗麄冎溃坏┳R(shí)別出最薄弱的一環(huán)（即企業(yè)的約束約束），那么），那么企業(yè)的資源就應(yīng)該用在改進(jìn)這個(gè)約束上。企業(yè)的資源就應(yīng)該用在改進(jìn)這個(gè)約束上。p案例：美的集團(tuán)生產(chǎn)計(jì)劃與物流

28、改革案例：美的集團(tuán)生產(chǎn)計(jì)劃與物流改革-對(duì)于庫(kù)存管理意外的收獲對(duì)于庫(kù)存管理意外的收獲- 40 189http:/ 大量資料 天天更新供應(yīng)鏈管理過(guò)程的十一大瓶頸點(diǎn)供應(yīng)鏈管理過(guò)程的十一大瓶頸點(diǎn)帳卡物的對(duì)應(yīng)錯(cuò)位帳卡物的對(duì)應(yīng)錯(cuò)位物料包裝的對(duì)應(yīng)錯(cuò)位物料包裝的對(duì)應(yīng)錯(cuò)位存儲(chǔ)空間判斷的錯(cuò)位存儲(chǔ)空間判斷的錯(cuò)位物流規(guī)劃的錯(cuò)位物流規(guī)劃的錯(cuò)位物流流程的錯(cuò)位物流流程的錯(cuò)位物料搬運(yùn)的錯(cuò)位物料搬運(yùn)的錯(cuò)位物流設(shè)備管理的錯(cuò)位物流設(shè)備管理的錯(cuò)位檢驗(yàn)過(guò)程的錯(cuò)位檢驗(yàn)過(guò)程的錯(cuò)位庫(kù)存控制的錯(cuò)位庫(kù)存控制的錯(cuò)位物流成本的錯(cuò)位物流成本的錯(cuò)位計(jì)劃與執(zhí)行的錯(cuò)位計(jì)劃與執(zhí)行的錯(cuò)位2345167891011- 41 189http:/ 大量資料 天天更新

29、1、帳卡物的對(duì)應(yīng)錯(cuò)位、帳卡物的對(duì)應(yīng)錯(cuò)位1. 真的需要帳卡物嗎？真的需要帳卡物嗎？2. 有了帳卡物就能夠解決問(wèn)題嗎？有了帳卡物就能夠解決問(wèn)題嗎？3. 帳卡物是用來(lái)解決什么問(wèn)題？帳卡物是用來(lái)解決什么問(wèn)題？4. 如果不用帳卡呢？如果不用帳卡呢？5. 一帳多卡？一帳多卡？6. 一卡多帳？一卡多帳？7. 一物多卡？一物多卡？8. 多卡一物？多卡一物？9. - 42 189http:/ 大量資料 天天更新2、物料包裝的對(duì)應(yīng)錯(cuò)位、物料包裝的對(duì)應(yīng)錯(cuò)位1. 包裝是一柄雙刃劍！包裝是一柄雙刃劍！2. 包裝解決了什么問(wèn)題？包裝解決了什么問(wèn)題？3. 還有什么問(wèn)題？還有什么問(wèn)題？4. 物流管理中的包裝需要的幾個(gè)切入點(diǎn)物

30、流管理中的包裝需要的幾個(gè)切入點(diǎn).5. 包裝如何做好物流管理基礎(chǔ)工作？包裝如何做好物流管理基礎(chǔ)工作？6. 包裝與信息管理有關(guān)系嗎？包裝與信息管理有關(guān)系嗎？7. 誰(shuí)來(lái)管理包裝工作？誰(shuí)來(lái)管理包裝工作？8. - 43 189http:/ 大量資料 天天更新3、存儲(chǔ)空間判斷的錯(cuò)位、存儲(chǔ)空間判斷的錯(cuò)位1. 什么是空間什么是空間?2. 只關(guān)注倉(cāng)庫(kù)嗎？只關(guān)注倉(cāng)庫(kù)嗎？3. 存儲(chǔ)空間應(yīng)該如何確定？存儲(chǔ)空間應(yīng)該如何確定？4. 如何利用空間？如何利用空間？5. 利用空間就意味著立體存儲(chǔ)嗎？利用空間就意味著立體存儲(chǔ)嗎？6. 立體存儲(chǔ)就是立體貨架嗎？立體存儲(chǔ)就是立體貨架嗎？7. 還有什么空間需要預(yù)留？還有什么空間需要預(yù)留

31、？8. 您的空間是否有所規(guī)劃？您的空間是否有所規(guī)劃？- 44 189http:/ 大量資料 天天更新4、物流規(guī)劃的錯(cuò)位、物流規(guī)劃的錯(cuò)位1.“多準(zhǔn)備幾部車就可以了，物流需要規(guī)劃嗎？多準(zhǔn)備幾部車就可以了，物流需要規(guī)劃嗎？”2.誰(shuí)來(lái)規(guī)劃？誰(shuí)來(lái)規(guī)劃？3.物流規(guī)劃什么內(nèi)容？物流規(guī)劃什么內(nèi)容？4.哪些地方入手？哪些地方入手？5.考慮哪些因素？考慮哪些因素？6.計(jì)劃？計(jì)劃？7.采購(gòu)？采購(gòu)？8.倉(cāng)庫(kù)？倉(cāng)庫(kù)？9.供應(yīng)商？供應(yīng)商？10. 物料？物料？11. 人員？人員？12. 設(shè)備？設(shè)備？13. 物流規(guī)劃的原則與企業(yè)文化的物流規(guī)劃的原則與企業(yè)文化的差異，比如風(fēng)水問(wèn)題？差異，比如風(fēng)水問(wèn)題？某汽車制造企業(yè)：規(guī)劃變奏曲

32、某汽車制造企業(yè)：規(guī)劃變奏曲- 45 189http:/ 大量資料 天天更新5、物流流程的錯(cuò)位、物流流程的錯(cuò)位1. 如果沒(méi)有流程，物流管理工作將會(huì)怎樣？如果沒(méi)有流程，物流管理工作將會(huì)怎樣？2. 如果有流程呢？如果有流程呢？3. 企業(yè)中的三個(gè)流程，你選擇使用哪個(gè)？企業(yè)中的三個(gè)流程，你選擇使用哪個(gè)？4. 流程的背后還有什么東西？流程的背后還有什么東西？5. 排隊(duì)與流程排隊(duì)與流程6. 同步工程說(shuō)同步工程說(shuō)向供應(yīng)商提供產(chǎn)品缺陷圖向供應(yīng)商提供產(chǎn)品缺陷圖片，所以需要購(gòu)買相機(jī)，片，所以需要購(gòu)買相機(jī)，申購(gòu)流程過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致申訴申購(gòu)流程過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致申訴期過(guò)時(shí)。期過(guò)時(shí)。三個(gè)小孩吃三個(gè)蘋果需要三個(gè)小孩吃三個(gè)蘋果需要三分鐘，

33、那么三分鐘，那么9090個(gè)小孩吃個(gè)小孩吃9090個(gè)蘋果需要多少分鐘？個(gè)蘋果需要多少分鐘？- 46 189http:/ 大量資料 天天更新6、物料搬運(yùn)的錯(cuò)位、物料搬運(yùn)的錯(cuò)位1. 搬運(yùn)搬什么？搬運(yùn)搬什么？2. 有這么多人工，需要機(jī)械搬運(yùn)嗎？有這么多人工，需要機(jī)械搬運(yùn)嗎？3. 搬運(yùn)還需要前提條件嗎？搬運(yùn)還需要前提條件嗎？4. 搬運(yùn)與距離如何影響企業(yè)物流成本？搬運(yùn)與距離如何影響企業(yè)物流成本？5. 搬運(yùn)帶來(lái)的庫(kù)存藏在哪里？為何看不見(jiàn)？搬運(yùn)帶來(lái)的庫(kù)存藏在哪里？為何看不見(jiàn)？- 47 189http:/ 大量資料 天天更新7、物流設(shè)備管理的錯(cuò)位、物流設(shè)備管理的錯(cuò)位1. 我們真的在管理設(shè)備嗎？我們真的在管理設(shè)備

34、嗎？2. 排隊(duì)和工作延誤與叉車有關(guān)嗎？排隊(duì)和工作延誤與叉車有關(guān)嗎？3. 我們的效率，您算準(zhǔn)確了嗎？我們的效率，您算準(zhǔn)確了嗎？4. 設(shè)備配置有沒(méi)有訣竅？該聽(tīng)誰(shuí)的？設(shè)備配置有沒(méi)有訣竅？該聽(tīng)誰(shuí)的？5. 物流設(shè)備中的物流管理理念你了解了多少？物流設(shè)備中的物流管理理念你了解了多少？6. 你有考慮過(guò)物流設(shè)備的變換帶來(lái)的效益嗎？你有考慮過(guò)物流設(shè)備的變換帶來(lái)的效益嗎？- 48 189http:/ 大量資料 天天更新8、檢驗(yàn)的錯(cuò)位、檢驗(yàn)的錯(cuò)位1. 沒(méi)有經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)的物料不能進(jìn)倉(cāng)庫(kù)？沒(méi)有經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)的物料不能進(jìn)倉(cāng)庫(kù)？2. 檢驗(yàn)排隊(duì)檢驗(yàn)排隊(duì)3. 緊急放行緊急放行4. 檢驗(yàn)外移檢驗(yàn)外移5. 免檢？免檢？6. 物流服務(wù)條件物流

35、服務(wù)條件1. 等待等待2. FIFO3. 重復(fù)倒騰與搬運(yùn)重復(fù)倒騰與搬運(yùn)4. 一支筆、一把刀一支筆、一把刀 效率下降效率下降- 49 189http:/ 大量資料 天天更新9.計(jì)劃與執(zhí)行的錯(cuò)位計(jì)劃與執(zhí)行的錯(cuò)位p 計(jì)劃的基本體系與要求計(jì)劃的基本體系與要求p “企業(yè)神經(jīng)病企業(yè)神經(jīng)病”p 凍結(jié)周期凍結(jié)周期p 計(jì)劃的細(xì)化與可執(zhí)行模式計(jì)劃的細(xì)化與可執(zhí)行模式p 計(jì)劃評(píng)審計(jì)劃評(píng)審p 計(jì)劃的執(zhí)行考核計(jì)劃的執(zhí)行考核p 計(jì)劃的兩個(gè)基本參數(shù)：計(jì)劃的兩個(gè)基本參數(shù)：1. 嚴(yán)肅度變更率2. 貼合度執(zhí)行準(zhǔn)確率- 50 189http:/ 大量資料 天天更新同現(xiàn)行生產(chǎn)計(jì)劃與控制模式的差距同現(xiàn)行生產(chǎn)計(jì)劃與控制模式的差距- 51

36、189http:/ 大量資料 天天更新生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃誰(shuí)在預(yù)測(cè)誰(shuí)在預(yù)測(cè)BOM采購(gòu)以及下單采購(gòu)以及下單物料配套保證物料配套保證供應(yīng)商到貨供應(yīng)商到貨作業(yè)計(jì)劃分拆作業(yè)計(jì)劃分拆盤點(diǎn)盤點(diǎn)誰(shuí)在評(píng)審？誰(shuí)在評(píng)審？誰(shuí)在落實(shí)考核誰(shuí)在落實(shí)考核- 52 189http:/ 大量資料 天天更新生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃系統(tǒng)p主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃 需要根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從總體上核算關(guān)鍵設(shè)備的生產(chǎn)負(fù)荷，進(jìn)行負(fù)荷平衡，特別是發(fā)現(xiàn)負(fù)荷超過(guò)生產(chǎn)能力的的瓶頸環(huán)節(jié)，設(shè)法充分利用瓶頸環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力，采取外協(xié)、加班等措施消除瓶頸環(huán)節(jié)，不留缺口。 訂單過(guò)于理想化時(shí)

37、，采取預(yù)測(cè)補(bǔ)救，但容易導(dǎo)致在制品的庫(kù)存積壓； 補(bǔ)救方法：p 加強(qiáng)銷售訂貨工作；p 實(shí)行滾動(dòng)計(jì)劃方式。p 從經(jīng)營(yíng)角度和需求管理出發(fā)，根本解決計(jì)劃任務(wù)不足的問(wèn)題，不能僅僅依賴滾動(dòng)計(jì)劃。p為了確保計(jì)劃的穩(wěn)定性，有必要規(guī)定主生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的為了確保計(jì)劃的穩(wěn)定性，有必要規(guī)定主生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的“凍結(jié)期凍結(jié)期”，從計(jì)劃開(kāi)始進(jìn)入生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，即使又收到信的訂單也不輕易改動(dòng)，需從計(jì)劃開(kāi)始進(jìn)入生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，即使又收到信的訂單也不輕易改動(dòng)，需要更高領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。要更高領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。- 53 189http:/ 大量資料 天天更新10、庫(kù)存控制的錯(cuò)位、庫(kù)存控制的錯(cuò)位1. 企業(yè)庫(kù)存是水池嗎？企業(yè)庫(kù)存是水池嗎？2. 企業(yè)庫(kù)存是河嗎？

38、企業(yè)庫(kù)存是河嗎？3. 誰(shuí)對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)？是倉(cāng)庫(kù)嗎？誰(shuí)對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)？是倉(cāng)庫(kù)嗎？4. 庫(kù)存和包裝有關(guān)系嗎？庫(kù)存和包裝有關(guān)系嗎？5. 庫(kù)存和搬運(yùn)有關(guān)系嗎？庫(kù)存和搬運(yùn)有關(guān)系嗎？6. 庫(kù)存和采購(gòu)有關(guān)系嗎？庫(kù)存和采購(gòu)有關(guān)系嗎？7. 庫(kù)存到底表現(xiàn)在那些地方？庫(kù)存到底表現(xiàn)在那些地方？- 54 189http:/ 大量資料 天天更新誰(shuí)對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)？誰(shuí)對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)？企業(yè)的物流過(guò)程企業(yè)的物流過(guò)程庫(kù)存是一條流動(dòng)的河庫(kù)存是一條流動(dòng)的河,而不是水庫(kù)而不是水庫(kù).銷售銷售預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)采購(gòu)采購(gòu)計(jì)劃計(jì)劃原料原料采購(gòu)采購(gòu)存貨存貨管理管理廠內(nèi)廠內(nèi)運(yùn)輸運(yùn)輸成品成品儲(chǔ)存儲(chǔ)存出廠出廠運(yùn)輸運(yùn)輸訂單訂單處理處理客戶客戶服務(wù)服務(wù)采購(gòu)部門采購(gòu)部門物流部門物流部

39、門加工部門加工部門物流部門物流部門銷售部門銷售部門物流部門物流部門p誰(shuí)對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)誰(shuí)對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé) ?- 55 189http:/ 大量資料 天天更新特性要因圖繪制和分析方法特性要因圖繪制和分析方法- 56 189http:/ 大量資料 天天更新庫(kù)存管理冰山圖庫(kù)存管理冰山圖- 57 189http:/ 大量資料 天天更新11.成本控制的錯(cuò)位成本控制的錯(cuò)位1. 我們真的在控制物流成本？我們真的在控制物流成本？2. 誰(shuí)能夠承擔(dān)物流成本之重？是財(cái)務(wù)嗎？誰(shuí)能夠承擔(dān)物流成本之重？是財(cái)務(wù)嗎？3. 如何找到物流成本控制的穴位？如何找到物流成本控制的穴位？4. 物流成本表現(xiàn)在哪里？物流成本表現(xiàn)在哪里？5. 機(jī)會(huì)成本

40、？時(shí)間成本？機(jī)會(huì)成本？時(shí)間成本？6. 物流成本如何轉(zhuǎn)移成為企業(yè)的物流冰山？物流成本如何轉(zhuǎn)移成為企業(yè)的物流冰山？7. 到底有多少你沒(méi)有看見(jiàn)？到底有多少你沒(méi)有看見(jiàn)？8. 你看不見(jiàn)又如何去控制你看不見(jiàn)又如何去控制- 58 189http:/ 大量資料 天天更新物流解密物流解密尋求二律背反的平衡點(diǎn)尋求二律背反的平衡點(diǎn)- 59 189http:/ 大量資料 天天更新物流成本物流成本 p物流活動(dòng)中所消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)。p企業(yè)物流成本，是指企業(yè)產(chǎn)品在實(shí)物運(yùn)動(dòng)過(guò)程中，如包裝、裝卸、儲(chǔ)存、流通加工、配送、物流信息處理等各個(gè)環(huán)節(jié)所支出的人力、財(cái)力、物力的總和。 - 60 189http:/ 大量資料

41、 天天更新物流成本物流成本p目前，由于物流成本沒(méi)有被列入企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，物流成本的計(jì)算總是被分解得支離破碎、難辯虛實(shí)，在傳統(tǒng)上，制造企業(yè)習(xí)慣將物流費(fèi)用計(jì)入產(chǎn)品成本，流通企業(yè)則將物流費(fèi)用包括在商品流通費(fèi)用中。p因此，無(wú)論是制造企業(yè)還是流通企業(yè)，不僅難以按照物流成本的內(nèi)涵完整地計(jì)算出物流成本，而且連已經(jīng)被生產(chǎn)領(lǐng)域或流通領(lǐng)域分割開(kāi)來(lái)的物流成本，也不能單獨(dú)真實(shí)地計(jì)算并反映出來(lái)，企業(yè)無(wú)法掌握物流成本的真實(shí)全貌。p企業(yè)也就無(wú)法清晰地掌握物流成本在企業(yè)整體費(fèi)用中處于什么位置，物流成本中哪些費(fèi)用偏高等問(wèn)題，無(wú)法為物流實(shí)施流程再造、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等提供成本信息。 - 61 189http:/ 大量資料 天天更新采

42、購(gòu)采購(gòu)物料物料管理管理生產(chǎn)生產(chǎn)分銷分銷配送配送客戶客戶供應(yīng)鏈組成：供應(yīng)鏈組成：人員成本人員成本管理成本管理成本庫(kù)存成本庫(kù)存成本運(yùn)輸成本運(yùn)輸成本儲(chǔ)存成本儲(chǔ)存成本間接成本間接成本人員成本人員成本管理成本管理成本采購(gòu)成本采購(gòu)成本間接成本間接成本人員成本人員成本管理成本管理成本生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本儲(chǔ)存成本儲(chǔ)存成本間接成本間接成本人員成本人員成本管理成本管理成本庫(kù)存成本庫(kù)存成本運(yùn)輸成本運(yùn)輸成本儲(chǔ)存成本儲(chǔ)存成本間接成本間接成本人員成本人員成本管理成本管理成本運(yùn)輸成本運(yùn)輸成本儲(chǔ)存成本儲(chǔ)存成本間接成本間接成本人員成本人員成本管理成本管理成本運(yùn)輸成本運(yùn)輸成本售后服務(wù)售后服務(wù)成本成本間接成本間接成本物流總成本物流總成

43、本成品物流成本成品物流成本采購(gòu)成本采購(gòu)成本生產(chǎn)物流生產(chǎn)物流成本成本物流成本分析物流成本分析- 62 189http:/ 大量資料 天天更新分銷分銷配送配送客戶客戶人員成本人員成本管理成本管理成本庫(kù)存成本庫(kù)存成本運(yùn)輸成本運(yùn)輸成本儲(chǔ)存成本儲(chǔ)存成本間接成本間接成本人員成本人員成本管理成本管理成本運(yùn)輸成本運(yùn)輸成本儲(chǔ)存成本儲(chǔ)存成本間接成本間接成本人員成本人員成本管理成本管理成本運(yùn)輸成本運(yùn)輸成本售后服務(wù)售后服務(wù)成本成本間接成本間接成本- - 降低庫(kù)存成本降低庫(kù)存成本 - 降低儲(chǔ)存成本降低儲(chǔ)存成本- - 降低運(yùn)輸成本降低運(yùn)輸成本 - 降低間接成本降低間接成本- - 降低人員成本降低人員成本 - 降低管理成本

44、降低管理成本物流成本優(yōu)化的機(jī)會(huì)物流成本優(yōu)化的機(jī)會(huì)- 63 189http:/ 大量資料 天天更新瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)p信息孤島信息孤島p由于供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的管理、庫(kù)存、信息、企業(yè)由于供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的管理、庫(kù)存、信息、企業(yè)（文化）背景與心理等的變化以及對(duì)變化的反饋與響（文化）背景與心理等的變化以及對(duì)變化的反饋與響應(yīng)的滯后，引起供應(yīng)鏈上總體需求的層層放大。應(yīng)的滯后，引起供應(yīng)鏈上總體需求的層層放大。p鞭子效應(yīng)鞭子效應(yīng)-啤酒游戲啤酒游戲/傳話游戲傳話游戲pTowills 定律定律一旦供應(yīng)鏈上的理論需求可能擴(kuò)大，那么實(shí)際需求也會(huì)真正擴(kuò)大。- 64 189http:/ 大量資料 天天更

45、新瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)1. 最終用戶需求的變化最終用戶需求的變化2. 有關(guān)聯(lián)的企業(yè)求安全的想法有關(guān)聯(lián)的企業(yè)求安全的想法(每家企業(yè)訂購(gòu)量超過(guò)需要量每家企業(yè)訂購(gòu)量超過(guò)需要量)3. 信息流的延遲信息流的延遲4. 對(duì)批量的依賴性對(duì)批量的依賴性 (生產(chǎn)，銷售生產(chǎn)，銷售)5. 不同的訂購(gòu)和生產(chǎn)周期不同的訂購(gòu)和生產(chǎn)周期(及數(shù)量及數(shù)量)6. 受庫(kù)存控制的倉(cāng)庫(kù)受庫(kù)存控制的倉(cāng)庫(kù) (工業(yè)動(dòng)態(tài)學(xué)定律工業(yè)動(dòng)態(tài)學(xué)定律): 若通過(guò)一系列受庫(kù)存控制的貨倉(cāng)產(chǎn)生對(duì)產(chǎn)品的若通過(guò)一系列受庫(kù)存控制的貨倉(cāng)產(chǎn)生對(duì)產(chǎn)品的需求，則需求變化會(huì)隨每個(gè)鏈元素增加而增加需求，則需求變化會(huì)隨每個(gè)鏈元素增加而增加p 生產(chǎn)能力變化的原因及擴(kuò)

46、大的因素生產(chǎn)能力變化的原因及擴(kuò)大的因素- 65 189http:/ 大量資料 天天更新瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)零售商批發(fā)商以150 個(gè)托板盤代替通常的100 個(gè)托板盤分銷商200 個(gè)托盤增加安全庫(kù)存增加安全庫(kù)存定單量增加定單量增加 33%生產(chǎn)商500 個(gè)托盤定單量增加定單量增加50% (= 300 個(gè)托板盤）生產(chǎn)批量大小為 250 個(gè)托板盤，對(duì)批量四舍五入取整數(shù)對(duì)批量四舍五入取整數(shù)p 以訂購(gòu)行為為例說(shuō)明增值鏈上的動(dòng)態(tài)效果以訂購(gòu)行為為例說(shuō)明增值鏈上的動(dòng)態(tài)效果- 66 189http:/ 大量資料 天天更新瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)定單定單時(shí)間時(shí)間最小生產(chǎn)能力變化平均的需求事

47、實(shí)上的需求變化相應(yīng)的需求變化相應(yīng)的生產(chǎn)能力變化供應(yīng)鏈上的每個(gè)企業(yè)由于各種原因都有信息遲延的情況p 通過(guò)推遲信息流擴(kuò)大需求通過(guò)推遲信息流擴(kuò)大需求- 67 189http:/ 大量資料 天天更新瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)- 68 189http:/ 大量資料 天天更新瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)- 69 189http:/ 大量資料 天天更新瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)- 70 189http:/ 大量資料 天天更新瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)供應(yīng)鏈上的不確定性的背景因素供應(yīng)鏈上的不確定性的背景因素1、需求預(yù)測(cè)水平造成的不確定性、需求預(yù)測(cè)水平造成的不確定性2、決策

48、信息的可獲得性、透明性、可靠性、決策信息的可獲得性、透明性、可靠性3、決策過(guò)程的影響，特別是決策人心理的影響、決策過(guò)程的影響，特別是決策人心理的影響- 71 189http:/ 大量資料 天天更新持續(xù)發(fā)現(xiàn)：瓶頸不能完全消除持續(xù)發(fā)現(xiàn)：瓶頸不能完全消除p瓶頸永遠(yuǎn)存在瓶頸永遠(yuǎn)存在p持續(xù)改善的前提持續(xù)改善的前提p不缺乏解決問(wèn)題的方法和人才，缺乏的是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的眼不缺乏解決問(wèn)題的方法和人才，缺乏的是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的眼光和勇氣。光和勇氣。p找找“蒼蠅蒼蠅”p將瓶頸可視化將瓶頸可視化- 72 189http:/ 大量資料 天天更新目錄目錄某公司遭遇被客戶罰款的困境某公司遭遇被客戶罰款的困境TOC發(fā)現(xiàn)公司供應(yīng)鏈物流管

49、理的瓶頸問(wèn)題發(fā)現(xiàn)公司供應(yīng)鏈物流管理的瓶頸問(wèn)題TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？TOC分析與解決方案：為什么庫(kù)存居高不下？分析與解決方案：為什么庫(kù)存居高不下？TOC對(duì)于物流供應(yīng)鏈上的瓶頸深度挖掘?qū)τ谖锪鞴?yīng)鏈上的瓶頸深度挖掘- 73 189http:/ 大量資料 天天更新TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？數(shù)據(jù)分析導(dǎo)出物流瓶頸p采購(gòu)的延誤p生產(chǎn)的不準(zhǔn)時(shí)p成品物流的缺席p信息管理的亂象- 74 189http:/ 大量資料 天天更新TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？p

50、供應(yīng)商交貨的源頭論供應(yīng)商交貨的源頭論 有效選擇供應(yīng)商 如何標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)商供貨行為？ 精確控制進(jìn)展的五大戰(zhàn)略意義1. 量化過(guò)程2. 時(shí)間消滅庫(kù)存3. 風(fēng)險(xiǎn)可控4. 格式化、標(biāo)準(zhǔn)化管理、可視化管理5. 標(biāo)準(zhǔn)成本- 75 189http:/ 大量資料 天天更新TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？p 九招保證有效交貨九招保證有效交貨1. 跟催技巧2. VMI及其實(shí)現(xiàn)3. 周邊設(shè)廠及其條件4. 上門收貨及其效益5. 嚴(yán)查配套率6. ASN7. 免檢實(shí)現(xiàn)的四種途徑8. 精益物流9. 戰(zhàn)略合作伙伴p 供應(yīng)商關(guān)系管理與評(píng)估供應(yīng)商關(guān)系管理與評(píng)估- 76 189http:/

51、 大量資料 天天更新TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？p生產(chǎn)物流的準(zhǔn)時(shí)化模式生產(chǎn)物流的準(zhǔn)時(shí)化模式停產(chǎn)原因分析發(fā)現(xiàn)的奇怪現(xiàn)象生產(chǎn)物流需要準(zhǔn)時(shí)化快速反應(yīng)達(dá)成的十個(gè)切入點(diǎn)我們?yōu)槭裁床荒軐?shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)模式（TPS）中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)和精益物流的五大層次與步驟- 77 189http:/ 大量資料 天天更新為什么經(jīng)常交不了貨？為什么經(jīng)常交不了貨？1. 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為什么經(jīng)常堆滿物料？生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為什么經(jīng)常堆滿物料？2. 快速換線為什么實(shí)現(xiàn)不了？快速換線為什么實(shí)現(xiàn)不了？3. 企業(yè)停產(chǎn)原因分析與企業(yè)部門企業(yè)停產(chǎn)原因分析與企業(yè)部門“背黑鍋背黑鍋”的真實(shí)背景的真實(shí)背景4. 有

52、效客戶響應(yīng)管理需要物流一體化有效客戶響應(yīng)管理需要物流一體化- 78 189http:/ 大量資料 天天更新對(duì)于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本對(duì)于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本p為了便于說(shuō)明問(wèn)題，以最近參與設(shè)計(jì)和策劃的某項(xiàng)目為例。為了便于說(shuō)明問(wèn)題，以最近參與設(shè)計(jì)和策劃的某項(xiàng)目為例。p該項(xiàng)目的對(duì)象單位位于某市近郊，交通便利、環(huán)境宜人，其有效使該項(xiàng)目的對(duì)象單位位于某市近郊，交通便利、環(huán)境宜人，其有效使用面積近用面積近10萬(wàn)平方米。擁有五個(gè)倉(cāng)庫(kù)和三個(gè)零部件、總裝分廠萬(wàn)平方米。擁有五個(gè)倉(cāng)庫(kù)和三個(gè)零部件、總裝分廠,分布于分布于廠房的三個(gè)樓層。廠房的三個(gè)樓層。p日最高產(chǎn)量達(dá)日最高產(chǎn)量達(dá)30000臺(tái)，每天臺(tái)，每天24

53、小時(shí)連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，平均每分鐘可生產(chǎn)小時(shí)連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，平均每分鐘可生產(chǎn)20.83臺(tái)；臺(tái)；5條生產(chǎn)線同時(shí)生產(chǎn)，則每條線每分鐘可生產(chǎn)條生產(chǎn)線同時(shí)生產(chǎn)，則每條線每分鐘可生產(chǎn)4.16臺(tái)。臺(tái)。- 79 189http:/ 大量資料 天天更新對(duì)于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本對(duì)于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本p按照該產(chǎn)品的品牌形象和市場(chǎng)上對(duì)該產(chǎn)品的需求按照該產(chǎn)品的品牌形象和市場(chǎng)上對(duì)該產(chǎn)品的需求，與及該廠現(xiàn)有的各項(xiàng)資源，該廠的生產(chǎn)節(jié)拍期望，與及該廠現(xiàn)有的各項(xiàng)資源，該廠的生產(chǎn)節(jié)拍期望值應(yīng)可提到值應(yīng)可提到5臺(tái)臺(tái)/分鐘（即每天可生產(chǎn)分鐘（即每天可生產(chǎn)3.6萬(wàn)臺(tái)，潛萬(wàn)臺(tái)，潛在總資源占在總資源占20%）。）。p如此巨大的生產(chǎn)潛力，是被

54、什么約束住了呢？如此巨大的生產(chǎn)潛力，是被什么約束住了呢？p以下是某連續(xù)兩周中和某特定的一天中因以上原以下是某連續(xù)兩周中和某特定的一天中因以上原因?qū)е峦．a(chǎn)的部分?jǐn)?shù)據(jù)：因?qū)е峦．a(chǎn)的部分?jǐn)?shù)據(jù)：- 80 189http:/ 大量資料 天天更新p從表一可以從表一可以看出：導(dǎo)致停看出：導(dǎo)致停產(chǎn)的責(zé)任，較產(chǎn)的責(zé)任，較大的是料品部大的是料品部、采購(gòu)部和資、采購(gòu)部和資訊部等物流的訊部等物流的主要環(huán)節(jié)，而主要環(huán)節(jié)，而各個(gè)分廠生產(chǎn)各個(gè)分廠生產(chǎn)管理的直接責(zé)管理的直接責(zé)任較小；任較小；對(duì)于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本對(duì)于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本- 81 189http:/ 大量資料 天天更新p表二反映了該單位絕大部分由

55、于供貨不及時(shí)、送料不及時(shí)和缺件表二反映了該單位絕大部分由于供貨不及時(shí)、送料不及時(shí)和缺件等物流不合理的責(zé)任，不合理的歸入到了生產(chǎn)管理中，并且由兩表等物流不合理的責(zé)任，不合理的歸入到了生產(chǎn)管理中，并且由兩表的總計(jì)中可知，兩周內(nèi)仍分別有的總計(jì)中可知，兩周內(nèi)仍分別有83和和25個(gè)停線時(shí)間單位找不到責(zé)個(gè)停線時(shí)間單位找不到責(zé)任部門；任部門；對(duì)于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本對(duì)于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本- 82 189http:/ 大量資料 天天更新p表三中由于表三中由于缺件、周轉(zhuǎn)不缺件、周轉(zhuǎn)不利、送料不及利、送料不及時(shí)、信息傳遞時(shí)、信息傳遞失誤等原因所失誤等原因所造成的停機(jī)時(shí)造成的停機(jī)時(shí)間達(dá)總時(shí)間的間達(dá)總時(shí)

56、間的74.87%，真正，真正由于操作等原由于操作等原因所致的停機(jī)因所致的停機(jī)僅占極少一部?jī)H占極少一部分；分；對(duì)于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本對(duì)于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本- 83 189http:/ 大量資料 天天更新- 84 189http:/ 大量資料 天天更新TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？p成品配送突破成品配送突破“最后一公里最后一公里”成品物流當(dāng)量布局三大要素決定成品物流模式p流量p流向p載體TOC解決“最后一公里”的五大約束條件- 85 189http:/ 大量資料 天天更新銷售物流：后勤與賺錢的博弈銷售物流：后勤與賺錢的博弈 物流管理對(duì)

57、于銷售的“賺錢”的貢獻(xiàn)度 商業(yè)模式與終端配送模式分析 配送網(wǎng)點(diǎn)與配送中心選址 成品如何出貨？ 配送策略分析p案例：安利產(chǎn)品終端物流模式分析案例：安利產(chǎn)品終端物流模式分析-經(jīng)營(yíng)模式與供應(yīng)鏈表現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式與供應(yīng)鏈表現(xiàn)- 86 189http:/ 大量資料 天天更新銷售環(huán)節(jié)物流銷售環(huán)節(jié)物流配送1、定單管理 進(jìn)入和維持訂貨，產(chǎn)生報(bào)價(jià)，設(shè)定產(chǎn)品，產(chǎn)生和維持客戶數(shù)據(jù)，分配管理，產(chǎn)品及其價(jià)格數(shù)據(jù)的維護(hù)，應(yīng)收帳款的管理，銀行存款，發(fā)票的收集。2、倉(cāng)庫(kù)管理產(chǎn)品揀選、包裝與配置，客戶特殊的包裝分類標(biāo)簽，定單鞏固，產(chǎn)品船運(yùn)。- 87 189http:/ 大量資料 天天更新銷售環(huán)節(jié)物流銷售環(huán)節(jié)物流配送3、運(yùn)輸與安裝管理

58、交通管理，貨運(yùn)管理，產(chǎn)品進(jìn)出口管理；安裝活動(dòng)安排，執(zhí)行安排，執(zhí)行檢驗(yàn)。4、配送組織管理管理途徑和業(yè)務(wù)制度，定單制度，存貨配送管理，配送質(zhì)量管理。- 88 189http:/ 大量資料 天天更新短期情況記錄商品流量和成本分析問(wèn)題分析提出其它解決方法和概念配套核算解決辦法銷售環(huán)節(jié)物流銷售環(huán)節(jié)物流p配送結(jié)構(gòu)重組- 89 189http:/ 大量資料 天天更新 通過(guò)集中存儲(chǔ)降低專用資本費(fèi)用 有利于管理庫(kù)存 提高倉(cāng)庫(kù)使用率 由于協(xié)合作用降低了經(jīng)營(yíng)費(fèi)用 有利于機(jī)械化和自動(dòng)化操作 減少員工費(fèi)用 靈活性高HRL減少運(yùn)輸和物料流動(dòng)成本縮短了交貨時(shí)間現(xiàn)場(chǎng)提供服務(wù)根據(jù)要求改進(jìn)倉(cāng)儲(chǔ)技術(shù)可利用現(xiàn)有房屋倉(cāng) 庫(kù) 1倉(cāng) 庫(kù)

59、2倉(cāng) 庫(kù) 3倉(cāng) 庫(kù) 4銷售環(huán)節(jié)物流銷售環(huán)節(jié)物流p集中存儲(chǔ)與分散存儲(chǔ)集中存儲(chǔ)與分散存儲(chǔ)- 90 189http:/ 大量資料 天天更新企業(yè)物流管理的各個(gè)環(huán)節(jié)企業(yè)物流管理的各個(gè)環(huán)節(jié)p逆向物流：系統(tǒng)循環(huán)的接口模式逆向物流：系統(tǒng)循環(huán)的接口模式 逆向流程管理 如何回收？ 空容器管理中心建設(shè)與管理- 91 189http:/ 大量資料 天天更新原材料購(gòu)買后的問(wèn)題原材料購(gòu)買后的問(wèn)題p 一個(gè)一個(gè)/批不合格物料的解決過(guò)程所反映出的采購(gòu)鏈的成批不合格物料的解決過(guò)程所反映出的采購(gòu)鏈的成本上升誘因本上升誘因生產(chǎn)生產(chǎn)供應(yīng)商供應(yīng)商采購(gòu)方采購(gòu)方倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)檢驗(yàn)檢驗(yàn)采購(gòu)采購(gòu)銷售銷售銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理檢驗(yàn)檢驗(yàn)倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)p 該過(guò)程的解決

60、時(shí)間？該過(guò)程的解決時(shí)間？ 1天天/3天天/7天天/2周周/30天？天？p 全部能夠確實(shí)解決嗎？全部能夠確實(shí)解決嗎？ 采購(gòu)的原因？檢驗(yàn)的原因？采購(gòu)的原因？檢驗(yàn)的原因？p 成本上升的潛力在哪里？部門壁壘成本上升的潛力在哪里？部門壁壘/沒(méi)有總監(jiān)沒(méi)有總監(jiān)/無(wú)法追蹤無(wú)法追蹤不良品不良品發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)補(bǔ)貨補(bǔ)貨- 92 189http:/ 大量資料 天天更新案例：某乳品企業(yè)新鮮奶配送改革案例：某乳品企業(yè)新鮮奶配送改革-“大吃一驚大吃一驚”的效益的效益p假設(shè)單個(gè)城市每天需要消耗假設(shè)單個(gè)城市每天需要消耗10萬(wàn)箱新鮮牛奶，每個(gè)牛奶紙箱的包裝萬(wàn)箱新鮮牛奶，每個(gè)牛奶紙箱的包裝成本是成本是5元元/個(gè)；這些包裝紙箱到了超市之后