1、管理心理學資料第一章1管理心理學：是研究組織管理活動中人的行為規律及其潛在的心理機制，并用科學的方法改進管理工作，不斷提高工作效率與規律效能，最終實現組織目標與個人全面發展的一門學科。2管理心理學的研究內容：動機管理，動機是人類一切心理活動的起點和前提；認知管理，認知是人們獲得或應用知識的過程;情緒管理，情緒的勞動與管理、應激管理、員工卷入等；行為管理，良好的行為是一切心理管理的最終目標；組織管理，包括組織概述、組織士氣和氣氛、組織變革與發展等。3管理心理學與組織行為學的區別：1）研究的側重點不同管理心理學著重研究行為背后潛在的心理活動規律，而組織行為學重點探討行為特點和規律本身，把人的外顯行

2、為作為研究對象，已達到預測和控制行為的目的。管理心理學側重于本源學的研究，而組織行為學則側重于現象學的研究2）理論基礎不同管理心理學作為心理學的一個重要分支學科，其理論源泉主要是心理學；組織行為學作為行為科學的一個分支，來源更加多樣化，如心理學、管理學、社會學、人類學、政治學、經濟學等3）形成的背景不同管理心理學：1912，美籍德國的閔斯特伯格出版心理學與工作效率，首先正式把心理學應用到工業管理中；1958,美國的利維特正式提出“管理心理學”這一術語，使管理心理學成為一門獨立的科學組織行為學：由行為科學發展而來，是行為科學與組織管理相結合而形成的分支學科。20世紀60年代，形成跨眾多學科的研究

3、領域。4管理心理學與組織行為學的聯系1）心理與行為密切相關：一方面，行為是心理的外在表現，組織行為學在研究人的行為時，必然會涉及行為背后的潛在心理機制；另一方面，心里是一種內隱的活動，管理心理學在探索人的心理活動規律時，也需要通過觀察人的外部行為來達到推斷內部過程的目的。2）研究內容上的聯系，二者在研究的總體框架上無大地差別，其基本內容皆為組織管理活動中的個體、群體、領導、組織等方面的心理和行為規律，只是對同一問題的研究視角和出發點不同而已。3研究目的上的聯系：目的基本相同，通過對組織管理活動中的人的行為規律及其潛在心理機制的探索，揭示有個規律，不斷促進管理工作的科學化，持續提高工作績效與管理

4、效能，最終實現組織好人的全面發展。4管理心理學需要考慮的幾個問題（需要解決的問題）1）個體關懷和宏觀關心一一探索人的心理與行為規律時應表現出個體關懷的特征。2）是什么或為什么一一發揮心理學的優勢，不僅回答“是什么”或“怎么做”的問題，還要彌補組織行為學在回答“為什么”問題方面的不足。3）務實或理論一一強調系統的掌握理論知識4）行為或意識一一強調提高或改變員工的意識或覺悟水平。5研究方法觀察法：實驗法、問卷法、訪談法、測驗法、個案調查法第二章1管理心理學產生的理論背景1）心理技術學：德國斯騰1903年提出。最早研究的是馮特的學生閔斯特伯格，1912出版心理學與工作效率，被稱為工業心理學之父。研究

5、人-機關系問題，與發展心理學研究方向一致，但是缺少社會學、人類學的觀點和論據。后來由梅奧領導的霍桑試驗增加了工業心理學的廣度和深度。2）人群關系理論：源于霍桑實驗，提高工作效率的決定因素是職工與管理人員間融洽的關系和企業內良好的人際氛圍。3）群體動力理論：德國勒溫提出，又稱場理論。外部環境看成是外在的心理場，把人未獲得滿足時的需要看成是內部力場。B=f（P,E）4）需要層次理論5）社會測量學：莫雷諾，根據好惡感對伙伴進行選擇，以便對群體中各成員之間的關系進行評價。2. 管理心理學的發展階段1）古典管理心理學階段：形成于20C初-20C20年代，代表人物泰勒、法約爾、厄威克、敏斯特伯格等，以工作

6、效率為中心，人被忽視，經濟人假說。2）行為管理心理學階段：形成于20C20年代-40年代，代表人物馬斯洛、梅奧等。以人的行為為中心，研究重點為如何滿足人的需求、調整人的行為、改善人際關系來人的創造性、主動性，管理者的人性觀是社會人假說。3）現代管理心理學階段：形成于20C50年代，以人為研究中心，管理者的人性觀經歷了從自我實現人-復雜人-文化人-決策人的變化，對人的理解開始從多角度入手。專業研究人員迅速增加、研究課題日益廣泛深入、研究方法更加科學3. 管理心理學面臨的挑戰（P22）1）經濟全球化（globalization）2）勞動力的改變-多樣化3）新型的雇傭關系4）信息技術與知識經濟5）團

7、隊化6）商業倫理變化4. 我國管理心理學存在的問題1）管理心理學理論的西方化2）管理心理學理論的學院化3）管理心理學發展的滯后化4）管理心理學理論的抽象化5. 后現代思潮對管理心理學的影響1）后現代思潮已經引起并將繼續推動管理心理學研究主題、范式和方法的轉變a主題轉變：主要體現在研究者將注意力從過去聚焦于凝固、穩定的管理狀態轉向面對靈活、可變狀態。b. 研究范式和學術規范的轉變：改變追求統一范式的做法，強調個人的創造性和批判性，扭轉少數學術精英的控制局面，強調矛盾、諷刺、兼收并蓄和多元化因素等。c. 方法的轉變：由大范圍、大樣本到案例性分析的轉變。2）后現代思潮對管理心理學傳統理論產生了沖擊后

8、現代思潮批判和解構的思想，對傳統管理心理學的經典理論提出挑戰和質疑。3）后現代思潮將會促進管理心理學向多元化的方向發展。第三章1. 管理心理學人性論的主要觀點、措施及其評價1）經濟人假設與X理論經濟人也叫“理性經濟人”，又稱“實利人”，此理論來源于享樂主義和亞當斯密關于勞動交換的經濟學理論。經紀人假設認為人的本性是追求自身利益的最大化，其工作動機就是為了獲得經濟報酬。人性假設對應X理論，基本觀點為：第一，多數人天生的懶惰的第二，多數人胸無大志第三，多數人個人目標與組織目標矛盾第四，多數人干工作是為了滿足基本的生理需要和安全需要，只有金錢和其他物質利益能夠激勵他們努力工作第五，人大致分為兩類，即

9、被管理者和管理者。管理措施第一，采用任務管理方式第二，管理只是少數人的事情計劃只能和執行職能應該分開。第三，實施明確的獎懲制度評價：局限性：首先，不能夠激發勞動者主人翁精神和主動性、創造性。其次，將管理者與被管理者對立起來，不符合管理的本質；第三，該假設理論對工人漠不關心，不能最大限度的激發勞動者的工作動機。合理性：在特定的歷史背景下，生產力不發達、物資較匱乏，勞資矛盾的主要原因是工資待遇低下，因此，管理者主要考慮人性的自然層面，對于緩和勞資矛盾、提高生產效率，提供了可操作的理論基礎。同時，在欠發達的國家或中小企業仍起作用。2）社會人假設和人群關系理論社會人假設認為，人的最大動機是社會需求，只

10、有滿足了人的社會需求，才能對人有最大的激勵作用。良好的人際關系是調動人的生產積極性的決定因素，人們在工作中得到的物質利益對于調動生產積極性只有次要意義。社會人假設的基本觀點（梅奧提出）：第一，人是社會的人；第二，以人際關系為中心的管理；第三，重視非正式群體；第四，建立新型領導方式的必要性。措施第一，關心人、滿足人的需要上；第二，關注職工之間的人際關系；第三，實施集體獎勵而不主張個人獎勵；第四，參與管理的新型管理方式評價：局限性：忽視了工作任務、工作本身對人的重要作用。合理性：第一，加深了對人的認識；第二，豐富了激勵理論；第三，改變管理重心，開創了以人為本的管理模式，促進了管理水平和生產效率的提

11、高。3）自我實現人假設與Y理論該人性假設認為，人們力求最大限度地發揮自己的潛能，表現出自己的才華，才能獲得最大地滿足。基本觀點：第一，一般人都是勤奮的第二，限制和懲罰不是事先組織目標的唯一方法第三，一般人在適當的條件下能接受任務、最求社會責任感第四，普遍存在高度想象力和創造性第五，人的智力只得到部分的發揮措施第一，管理重點改變更加重視人的因素、人的價值和尊嚴，把工作安排的富有意義、具有挑戰性，使職工通過工作過程和工作業績得到滿足、發展。第二，激勵方式的改變強調內在獎勵才能滿足人的自尊和自我實現的需要。第三，管理制度的改變主張下放管理權限，建立決策參與制度、提案制度、勞資會議制度，以及制定發展計

12、劃，讓職工自己選擇工作。第四，管理者職能的變化從自我實現人假設出發，管理者的主要任務在于盡可能為人們充分發揮自己的聰明才智床在適宜條件，減少和消除職工在自我實現過程中所遇到的障礙。3. 評價局限性：從理論上看，僅僅把管理建立在人們自我實現的潛能和勤奮向善的本性基礎上是其靠不住的。合理性：強調為為職工創造學習和深造的機會和條件，以充分發揮其聰明才智，主張給職工以挑戰性的工作，讓他們在自己工作的成就中得到樂趣和滿足，提供建立決策參與制度、提案制度等，對于管理實踐具有重要參考價值。4）復雜人假設與超Y理論主要內容第一，人的需要是多樣的，每個人的需要各不相同第二，人在同一時間內有各種需要和動機復雜動機

13、模式第三，動機模式是內部需要與外部環境相互作用的結果第四，不同環境產生不同的需要第五，沒有一套適合任何時代、任何組織的行之有效的管理方法措施第一，管理者要有權變論的觀點第二，管理者的管理策略與措施不能簡單和一般化靈活多樣第三，采取不同的組織形式提高工作效率第四，注重個體的差異性評價局限性：只強調人的差異性的一面，忽視了共性，不利于發現和尋找管理的一般規律合理性：包含了辯證法的因素，強調針對不同的具體情況和不同的人采取靈活的管理方式。5）文化人假設與Z理論主要觀點第一，人是文化的產物第二，同一文化的人有相同的行為模式第三，人格塑造最核心的是對人的價值觀、行為方式的培養和訓練第四，群體或企業的效率

14、主要依賴于群體成員是否具有共同的價值觀和行為準則措施第一，長期雇傭制第二，集體決策第三，個人負責制第四，緩慢的評定和提升第五，適度專業化的職業道路第五，含蓄控制和明確控制相結合第六，整體關心，包括對職工家庭的關心評價：提出了新的視角，認識到了企業文化對企業的重要作用；提出了新的管理模式，使管理者透過企業管理的理性層面挖掘出內在的、無法用理性加以涵蓋的文化層面，即職工的文化素養6）決策人假設主要觀點第一，每個人都是自主決策的行為主體第二，決策前提的引入既與決策者本身素質有關，也與決策者本身所處的環境有關第三，組織并不代替個人做決策，但是可以影響其決策評價局限性：忽視了個人在工作中的創造性合理性：

15、把人的行為放在特定的組織背景下，不對人的活動目的及相應手段作永恒不變的先驗設定，而是看成可以調節的變量；決策人假設的著眼點不是單個人的工作積極性，而是群體群體合理決策中的行為協調，強調了激發工作能動性的重要意義和可能途徑3.博弈論的含義及其要素、納什均衡理論1）含義：每個人采取特定行動能夠得到什么好處，不僅取決于自己的行動，也取決于其他人對這個人特定行動的反應，即在一個交互式的行動環境中。人們的利益是相互依存于對方的行動的。2）博弈論本身包含三個基本的要素：局中人、策略、支付。博弈均衡是一種狀態，在這種狀態下，沒有任何一個參與人能夠通過偏離這種狀態獲得更大的好處。博弈論的一個基礎概念是納什均衡

16、。納什均衡，又稱為非合作博弈均衡，是博弈論的一個重要術語，以約翰納什命名。定義：假設有n個局中人參與博弈，給定其他人策略的條件下，每個局中人選擇自己的納什均衡。納什均衡指的是這樣一種戰略組合一一這種策略組合由所有參與人最優策略組成。即在給定別人策略的情況下，沒有人有足夠理由打破這種均衡。納什均衡，從實質上說，是一種非合作博弈狀態。納什均衡達成時，并不意味著博弈雙方都處于不動的狀態，在順序博弈中這個均衡是在博弈者連續的動作與反應中達成的。納什均衡也不意味著博弈雙方達到了一個整體的最優狀態。（囚徒困境與價格策略，智豬策略與中小企業搭便車）第四章1動機：是由目標引導、激發和維持個體活動的內在心理過程

17、或內部動力系統。2動機與工作效率一一耶克斯和多德森定律：動機的最佳水平隨著任務的難度和性質不同而不同。在比較容易的任務上，工作效率隨動機水平的提高而上升，總體上需要的最佳動機水平較高；在難易適中的任務上，中等水平的動機可以使工作效率達到最佳；隨著任務難度的增加，所需要的動機水平有逐漸下降的趨勢，即在困難和復雜的任務上，價低的動機水平最有利于任務的完成。3歸因的三個維度：部位、穩定性、可控性。歸因規律：1）把失敗歸于穩定、外部、不可控，會弱化進一步活動的動機；否則相反。2）把成功歸于穩定、內部、可控，強化進一步活動的動機，否則相反。4自我效能感理論，是班杜拉提出的，指個體對有效控制自己生活各方面

18、的能力的知覺或信心。自_我效能感高的人在有關的活動中行為積極性高，樂于付出努力和采取策略來應付遇到的問題、解決面臨的困難，而當問題和困難得到解決和客服的時候，他當初的效能感就得到了證實，這就維持了動機。自我效能感低的人在有關的活動上行為積極性低，不愿付出過多的努力和采取相應的策略應付困難、解決問題，這必然導致活動結構不盡如人意，反過來又降低了其效能感。自我效能感不僅來源于經歷和處境，更取決于對遭遇和處境的認知，特別是歸因。5習得無助理論，由塞里格曼提出的。老鼠放在有電擊的區域。是關于電擊減弱或缺失的一種理論。當人們做出種種努力都無法改變某種行為的結果時習得的一種行為與結果不相倚的信念，這種信念

19、就讓人失去了對結果的控制感，一旦固定下來，后來遇到此類問題時，也會由于內心的無助感而放棄任何努力。習得無助理論是關于動機減弱或缺失的一種理論。6動機的激發包含哪些內容？1）激發動機的內在起因（了解并激發主導動機，及時滿足員工的合理需要，使員工自己的行為目標）2）設置與運用動機的外在誘因3）利用員工的自我調節能力4）對員工進行歸因訓練7動機的調試有哪些？動機方向的調試動機強度的調試動機穩定性的調試動機清晰度的調試8社會性動機包括成就動機和權利動機成就動機：是驅動人在社會活動的特定領域力求獲得成就的內部力量，在行為上它表現為一個人對自己認為有價值的、重要的社會或生活目標的刻意追求。權力動機：指人們

20、支配和影響他人及環境的內在驅力。在權利動機支配下，人們表現出積極主動地參與精神并有有成為某一群體領導者的愿望。第5章1雙因素理論的基本內容赫茨伯格提出了雙因素理論，把企業中影響人的因素分為兩類：激勵因素導致滿意的因素，往往與工作內容、成果有關。保健因素是導致不滿意的因素，往往與工作環境或外在因素有關。雙因素理論對管理的啟示：在管理實踐中，不能僅僅限于改善企業的物質條件或工作環境等保健因素，更為重要的改善激勵因素，為員工提供發揮才能的機會，增強他們的成就感和責任心，讓他們感到有前途有奔頭。但是要考慮不同的文化背景對雙因素劃分的差異性。每個個體也有差異。2. 目標設置理論的基本內容：管理者不需要直

21、接控制員工的行為，而通過設定為員工所接受和認同的目標來引導其行為，可以事半功倍，因為目標本身具有內在激勵價值。管理人員通過反饋使目標更為有效的激勵因子。在管理中的應用首先，應及時了解員工的目標設置狀況其次，采取一定的措施引導員工的目標設置，目標管理就是從這個角度出發目標管理（managementbyobjectives）簡稱MBO,是一種管理技術，創始人是德魯克。目標管理是指管理者和員工為工作績效、團隊何個人發展共同設置目標，定期對員工在實現目標過程中的進步進行評價，并對個體、團隊、部門和組織的目標進行整合。3期望理論的基本內容：該理論認為，只有當人們認為實現預定目標的可能性很大，并且實現這種

22、目標又具有很重要的價值時，該目標才會對人產生最大的激勵作用。激勵的程度由期望值與效價的乘積決定。激勵程度（M）=期望值（E）X效價（V）激烈程度是指調動人的積極性、激發人內部潛力的強度。期望值是指人們根據自己的經驗判斷一定的行為能夠導致某種結果、滿足需要的概率。效價是指達到目標對滿足個人需要的價值。弗魯姆提出的人的期望模式：個人努力-個人績效-組織獎賞-個人需要弗洛姆認為，有效激發員工的工作動機，需處理好三個關系：努力與績效的關系；績效與獎勵的關系；獎勵與滿足個人需要的關系。期望理論對管理的啟示：1）確定每個員工所應得的報酬2）采用可觀察、可計量的術語對員工進行等級界定3）設置目標是通過努力可

23、以達到的4）業績要求與員工渴望的工作報酬直接掛鉤獎勵應是有效的，才具有激勵價值4強化理論對管理的啟示:（哈姆納六項行為規則）1）不能以同樣的方式獎勵所有的人2）無反應本身具有強化的效果3）怎樣做才能得到獎勵4）正在做的哪些事是錯誤的5）懲罰員工不要當著其同事的面6）使結果和行為相一致5公平理論1）基本內容：員工首先考慮自己所得與付出的比率，然后選擇與自己年齡、資歷等方面相仿的人作為參照對象，進行比較。2）員工感到不公平時采取的做法采取行動改變自己付出與所得采取行動改變別人付出與所得在心理上重新評價自己與他人的付出與所得選擇另一個參照對象進行比較辭職3）公平理論的實踐意義：建立獎罰分明的制度發展

24、員工的參與制度加強組織溝通做好員工的心理疏導工作第六章1.1）薪酬：員工因向所在組織提供勞動或完成任務而獲得的各種形式的酬勞或酬謝。薪酬可分為經濟性薪酬和非經濟性薪酬；其中經濟薪酬一物質形態存在的各種薪酬，又分為直接薪酬和間接薪酬兩部分。非經濟薪酬是指員工由工作本身帶來的滿足感，包括參與決策，較大的工作自主權等。2）薪酬的激勵作用作用：對員工：滿足個體及家人的物質需要，同時是員工自身價值的體現；對組織：薪酬是人力資源管理手段之一，將經濟性與非經濟性薪酬有機結合可以影響員工工作績效和滿意度，起到良好的激勵效果3）薪酬對員工實施激勵是，應遵循的原則：薪酬激勵的公平性原則：外部公平和內部公平薪酬激勵

25、的個性化原則：激勵的優化組合原則：2組織公民行為：指員工自覺自愿的表現出來的、非直接或明顯的、不被正式的報酬系統所認可的、能夠沖整體上提高組織效能的個體行為。組織公民行為的作用：1）提高員工的生產力2）提高管理效能3）可以釋放更多的資源，投入到生產性活動中。4）能夠有效協調團隊成員和工作群體之間的活動。5）能夠創造良好的企業文化6）能夠提高組織的穩定性6）能夠提高組織適應環境變化的能力第七章1社會知覺的障礙1）第一印象及第一印象錯誤2）暈輪效應：當個體建立了對某知覺對象某方面的正面印象時，就傾向于認為該人的所有方面都是好的，當形成對某人某方面的負面印象時，就傾向于認為該人的所有方面都是不好的。

26、3）選擇性知覺，選擇性知覺可能會造成我們的知覺偏差。4）自我實現的預言，信念會影響感覺和行動，并最終變成現實。羅伯特默頓將其定義為自我實現的預言。羅森塔爾和雅各布森的皮革馬利翁效應。5）刻板印象：人們對某個特定群體的成員共有的特征所持有的固定觀點。人們對某個群體的刻板印象往往并不準確，過于泛化，忽略了個體之間的巨大的差異。如何克服社會知覺障礙：識別和面對刻板印象、根據客觀因素評價他人、避免匆忙做判斷第八章1組織學習中的智障：1）結構智障，是指由于組織結構弊端而引起的組織學習障礙。2）文化智障，該文化主要指企業組織文化。組織文化的障礙首先表現為對企業員工缺乏約束力；其次，文化智障表現為企業凝聚力

27、差；再次，不完善的激勵機制是組織文化障礙的重要表現。3）管理智障，具體表現為管理的觀念落后、責權利不明確、領導的授權不足等，以及從眾效應、習慣性防御、共同悲劇等都可能造成管理障礙。4）心智智障，具體體現在局部思考、專注于個別事件、禾旭主義歸因、消極思維、經驗思考的錯覺。5）執行智障，它是阻礙組織學習活動順利開展的特殊障礙，具體表現為：組織領導力差、組織學習的戰略流程的不到位、人力資源配置不合理、學習的運營渠道不暢通等。6）組織遺忘，是指組織遺失或忘記組織知識的過程。組織遺忘主要有組織無意遺忘和組織定向遺第九章1決策的基本步驟（過程）4）開發備選方案8）追蹤調查1）問題識別2）定義目標3）進行決

28、策5）評估備選方案6）做出選擇7）執行選擇2個體決策的偏差1）證真性偏差證真性偏差是知覺選擇性的特定形式，指人們尋求能證實自己過去選擇的信息,忽視那些與自己做出的判斷和決策相抵觸的信息。2）過度自信,它帶來的潛在破壞性很大3）易得性偏差，決策者往往會根據一些容易想起的典型事例來做出判斷和決策。4）代表性偏差代表性啟發式是指根據當前刺激或事件與已有范疇或者概念的相似程度來進行判斷或決策。5）錨定偏差錨定偏差是指固著于作為起點的初始信息的傾向。6事后通偏差事后通偏差是指在時間發生之后，錯誤地認為自己早已經準確地預見到這一時間的傾向。7）隨機性錯誤多數人認為自己可以控制自己的世界和命運。對隨機性的知

29、覺常見的問題是相關錯覺和控制錯覺。8）承諾升級即使有清楚地證據證實一項決策是錯誤的，仍然固守該承諾。9）框架效應問題呈現方式的不同會導致人們做出不同的決策第十二章1情緒勞動人際交往中為了表達出組織所期望的情緒，員工必須進行的努力、計劃和控制等活動。（10）2心理契約在組織中每個成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時候都存在的沒有明文規定的一整套期望。（第12章）3組織承諾：最早由貝克1960年提出的。組織承諾是指員工隨著對組織單方面承諾的增加，而產生的一種心甘情愿的參與組織各種活動的情感，是一個人對組織的認同和投入程度。組織承諾的因素包括組織因素和個人因素兩類。（第12章）4工作滿意度：

30、是指個體對工作的認知、情感和評價性反應。（第12章）P217第十三章1領導行為四分圖模式：以“關心人”和“抓工作組織”兩個行為為量綱低抓工作組織”與高關心人”高抓工作組織”與高關心人”低抓工作組織”與低關心人”高抓工作組織”與低關心人八2管理方格理論，該理論認為有效的領導應該是一位既關心工作有關心員工的人。該理論以對生產的關心和對員工的關心兩個維度為橫縱坐標，并將著兩個坐標軸都劃分為九個刻度，便形成了81中領導方式的管理方格，要評價某個管理人員，可在9點評分量表上對其關心員工和關心工作生產的程度分別進行量化積分，然后在管理方格圖上找到兩個分數對應的交叉點，確定其領導方式或管理方式。1）91型管

31、理者，又稱任務型管理者。非常關心生產，但不關心人2）19型管理者，又稱鄉村俱樂部型管理者。只強調關心員工而不關心生產。3）11型管理者，又稱貧乏型管理者，既不管心員工，又不關心生產。4）55型管理者，又稱中庸型管理者，既要完成必要的管理任務，又要保持必要的士氣，推崇對問題的折衷處理，追求平衡式的解決方案，在追求目標上尋求員工和生產可妥協的解決的辦法。5）99型管理者，又稱團隊型管理者。既常關心生產，有關心員工，把員工的愉快和舒適與達到工作目標放在同等重要程度來關注。3. PM領導行為理論由日本大阪大學的三隅二不二于1958年提出。P型領導：（peformaneedirected）是以績效為導向

32、的領導方式。特征是：將組織成員的注意力引向目標，是問題明確化，擬定工作程序，運用專業的評價標準來評定工作成果。M型領導：（maintenancedirected）是以維持群體關系為導向的領導方式。特征是：位置和睦的人際關系，調解成員之間的糾紛，為群體成員提供發言的機會，促進成員的自覺性與自主性，增進成員之間的相互了解與交流。根據PM兩種行為特征的得分分布，可以領導行為分為四種類型：PM型、P型、M型、pm型4卡門的生命周期理論俄亥俄州立大學的卡門教授提出的。他認為：領導者的行為要與被領導者的成熟度相適應，即隨著被領導者的成熟度的不斷提高，領導者的領導方式也應做相應的改變。被領導者的成熟度包括心理成熟度和生理年齡。卡門區分了授權式、參與式、說服式、命令式四種主要的領導方式。一一領