1、第一章組織激勵第一節(jié)需要、動機與激勵知識點一：需要的概念掌握:1、需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)。2、需要包括物質(zhì)需要和社會需要。知識點二：動機的概念掌握:1、 動機是指人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。2、動機的三要素：(重點識記)(1) 決定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行為;(2) 努力的水平，即行為的努力程度;(3) 堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。知識點三：內(nèi)源性動機和外源性動機掌握:1、內(nèi)源性動機：人作出某種行為是因為行為本身(帶來成就感，認(rèn)為有價值)2、外源性動機：人作出某種行為

2、是為了行為的結(jié)果(為了獲得報酬，或避免懲罰等)知識點四：激勵及其類型掌握:激勵：激發(fā)鼓勵激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。類型：從激勵的內(nèi)容角度分為：物質(zhì)激勵和精神激勵。從激勵的作用角度分為：正向激勵和負(fù)向激勵。從激勵對象的角度分為：他人激勵和自我激勵。第二節(jié)激勵理論知識點一：需要層次理論掌握:1、主要觀點：(1) 人均有五種需要;(2) 未被滿足的需要是行為的主要激勵源;(3) 五種需要從低到高，逐層滿足;(4) 大致分為兩大類：基本需要(前三個層次)和高級需要(后兩個層次)。知識點二：雙因素理論掌握:1、主要觀點：(1) 滿意與不滿意不是或此或彼、二擇一的關(guān)

3、系;(2) 分為激勵因素和保健因素，激勵因素可以令員工滿意，而保健因素可以消除員工的不滿。2、與需要層次理論的關(guān)系：(1) 保健因素相當(dāng)于低層次需要;(2) 激勵因素相當(dāng)于高層次需要。3、 管理應(yīng)用：除了要用保健因素消除員工的不滿之外，還要運用工作本身對員工的價值去激發(fā)員工的工作熱情。知識點三：ERCG1論掌握:ERG理論表解內(nèi)容定義說明生存需要個體維持生存的生理和物質(zhì)福要與全部“生理需要杵和部分”安全需要”對應(yīng)關(guān)系需要個體維持重要人際關(guān)系的需要與部分“生理需要"、全部“歸屬和愛的需要”和部分”尊重的需要”對應(yīng)成位需要個體追求自我發(fā)屜的內(nèi)在欲望與部分“尊重的需要”和全部“自我實現(xiàn)的需

4、要“相對應(yīng)知識點四：三重需要理論掌握:三重需要理論表解內(nèi)容定義說明成就需要個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就%尋求成功的欲望選擇適度的風(fēng)險，有較強的責(zé)任感，希望能夠得到及時的反憒權(quán)力需要促使別人順從自己意志的欲望喜歡支配、影響別人，喜歡對人發(fā)號施令，十分重視爭取地位和影響力親和需要尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望重視被別人接受和喜歡，追求友誼和合作，易被別人影響，因而往往在組織中充當(dāng)被管理知識點五：公平理論掌握:1、主要觀點：亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系。知識點六：期望理論掌握:1、主要觀點：期望理論認(rèn)為，

5、動機是三種因素共同作用的產(chǎn)物：(1)效價，即一個人獲得的報酬；(2)期望，指個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計；(3)工具性，個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計。2、公式表達：動機二效價*期望*工具(1)效價是指個體對所獲報酬的偏好程度，它是對個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示。(2)期望是指員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強度。(3)工具性是指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念。3、管理應(yīng)用：三種要素可以有多種組合，產(chǎn)生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具知識點七：強化理論掌握:強化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅(qū)動因素。強化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其

6、結(jié)果，認(rèn)為人是在學(xué)習(xí)、了解行為與結(jié)果之間的關(guān)系。盡管強化作用對行為頗有影響力，但卻不是行為的唯一控制因素。第三節(jié)激勵理論在實踐中的作用知識點一：目標(biāo)管理掌握:1、目標(biāo)管理的基本核心是強調(diào)通過群體共同參與制訂具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。實施目標(biāo)管理可以自上而下，也可以自下而上。2、目標(biāo)管理的四個要素：(1)目標(biāo)具體化;(2)參與決策;(3)限期完成;(4)績效反饋。3、 效果評價：相當(dāng)流行，但不能從普及性推斷有效性，目標(biāo)管理的效果有時并不符合管理者的期望。知識點二：參與管理掌握:1、參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。2、主要理由：(1) 工作十分復(fù)雜時，管理者無法了解員工所有

7、情況和各個工作細節(jié);(2) 現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門意見;(3) 可以使參與者對決定有認(rèn)同感;(4) 可以提供工作的內(nèi)在獎賞。3、參與管理的條件：(1) 在行動前，要有充裕的時間來進行參與;(2) 員工參與時，要與其切身利益相關(guān);(3) 員工必須具有參與的能力;(4) 參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅;(5) 組織文化必須支持員工參與。此外，還要考慮不同員工對參與的需要。4、質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。知識點三：績效薪金制掌握:1、績效可以分為個人績效、部門績效和組織績效。2、績效薪金制是將績效和報酬相結(jié)合的激勵措施，通常采用計件工資、工作獎金、

8、利潤分成、按利分紅等。3、斯坎倫計劃：“勞資合作、節(jié)約開支、集體獎勵”。斯坎倫計劃它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念。斯坎倫計劃兩項不可缺少的要素：一是設(shè)置一個委員會;二是制定一套分享成本降低所帶來的利益的計算方法。斯坎倫計劃成敗的關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴，以及整個組織中的所有員工是否對這一制度具有強烈的認(rèn)同感。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論知識點一：領(lǐng)導(dǎo)的含義特點和來源掌握:1、領(lǐng)導(dǎo)，指的是一種影響群體、影響他人以達成組織目標(biāo)的能力。2、領(lǐng)導(dǎo)有兩個基本特點：首先，領(lǐng)導(dǎo)必須具有影響力。其次，領(lǐng)導(dǎo)還必須具有指導(dǎo)和激勵的能力。3、領(lǐng)導(dǎo)的影響力主要來源于組織的正式任命知識點二：主要的領(lǐng)導(dǎo)

9、理論掌握:1、特質(zhì)理論;2、交易型和改變型的領(lǐng)導(dǎo)理論3、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論;4、路徑目標(biāo)理論;5、權(quán)變理論;6、領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論(LMX)1、特質(zhì)理論;概念：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。不足:(1) 、忽視了下屬的需要(2) 、沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性(3) 、忽視了情境因素(4) 、沒有區(qū)分原因和結(jié)果2、交易型和改變型的領(lǐng)導(dǎo)理論伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型：交易型和改變型。交易型領(lǐng)導(dǎo)者的特點和方法(特征)3、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特.豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)理論基礎(chǔ)上提出魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。魅力型領(lǐng)導(dǎo)是指具有自信并且信任下屬，對下屬

10、具有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)的道德特征和非道德特征。(了解)4、路徑目標(biāo)理論;路徑目標(biāo)理論路徑-目標(biāo)理論由羅伯特.豪斯提出，路徑目標(biāo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達到他們的目標(biāo)，并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。路徑目標(biāo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用在于：第一，使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合。第二，為實現(xiàn)有效的工作績效提供必需的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。四種領(lǐng)導(dǎo)行為(1) 指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。(2) 支持型領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求。(3) 參與式領(lǐng)導(dǎo)

11、：主動征求并采納下屬的意見。(4) 成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，鼓勵下屬展現(xiàn)自己的最佳水平。兩個權(quán)變因素(1) 下屬控制范圍之外的環(huán)境因素(2)下屬的個人特征。5、權(quán)變理論;費德勒的權(quán)變理論認(rèn)為，團隊績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。費德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式分為工作取向和關(guān)系取向兩類。將情景因素分為三個維度：一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系，二是工作結(jié)構(gòu)，三是職權(quán)。三個維度的相互組合，共可以產(chǎn)生八種不同的情景。兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在八種不同的情景下有不同的效能。6、領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論(LMX)團隊中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打交道

12、時，比“圈外人”困難少。領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情，很少采用正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。領(lǐng)導(dǎo)成員交換過程是一個互惠的過程第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能知識點一：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格含義及類型掌握:1、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是指領(lǐng)導(dǎo)者在實際領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)的習(xí)慣化行為特點。2、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以分為以管理者為中心和以員工為中心兩種。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格既可能是正性的也可能是負(fù)性的。知識點二：早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究掌握:（一）勒溫的民主與專制模式從屬于獨裁領(lǐng)導(dǎo)者的兒童的行為傾向于要么富有攻擊性，要么缺乏感情。當(dāng)獨裁型領(lǐng)導(dǎo)離開或?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)氛圍變得更輕松一些時，缺乏感情的兒童會轉(zhuǎn)而產(chǎn)生攻擊性。放任型領(lǐng)導(dǎo)則產(chǎn)生更多的攻擊性表現(xiàn)。民主型團體的攻擊行為處在

13、放任型和獨裁型之間。知識點三：俄亥俄與密西根模式掌握:（一）俄亥俄模式俄亥俄模式將領(lǐng)導(dǎo)行為聚焦到兩個維度上：關(guān)心人和工作管理。研究發(fā)現(xiàn)，工作管理和關(guān)心人得分高的領(lǐng)導(dǎo)，比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)（在兩個維度上都低，或在一個維度上低，在另一個維度上高）更能促進員工有高的績效和高的工作滿意度。（二）密西根模式密西根模式得到兩個描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度：員工取向和生產(chǎn)取向。發(fā)現(xiàn)員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團隊高績效和員工高滿足感相關(guān)，生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績效、低滿足感相關(guān)。知識點四：管理方格圖掌握:管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格畫成一個二維坐標(biāo)方格，方格的縱坐標(biāo)是“關(guān)心人”，橫坐標(biāo)是“關(guān)心任務(wù)”。在方格中有5種基本風(fēng)格，描述了關(guān)

14、心人和關(guān)心任務(wù)的交互作用。一名具體的管理者在方格中的位置可以通過布萊克和默頓的問卷測量。知識點五：領(lǐng)導(dǎo)者生命周期理論掌握:影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度。成熟程度是指個體對自己的行為負(fù)責(zé)的能力與意愿，包括兩個方面：工作成熟度、心理成熟度。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1、指導(dǎo)式（高工作低關(guān)系）2、推銷式（高工作高關(guān)系）3、參與式（低工作高關(guān)系）4、授權(quán)（低工作低關(guān)系）強調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性，指出對于不同成熟度的員工，應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式，以求得最佳績效。知識點六：領(lǐng)導(dǎo)者的技能掌握:領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能。（一）技術(shù)技能指一個人對于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識

15、和能力。(二)人際技能指有效地與他人共事和建立團隊合作的能力。(三)概念技能是指按照模型、框架和廣泛聯(lián)系進行思考的能力。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策知識點一：決策過程掌握:西蒙決策過程：西蒙認(rèn)為決策過程可以分為三個階段(1) 、智力活動：包括對環(huán)境進行搜索，確定決策的情境(2) 、設(shè)計活動：包括探索、發(fā)展和分析可能發(fā)生的行為系列(3) 、選擇活動：在上一步的可能的行為系列中選擇一個行為。明茨伯格的決策過程：(1) 、確認(rèn)階段：認(rèn)知到問題或機會的產(chǎn)生，進行診斷(2) 、發(fā)展階段：個體搜尋現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)程序或者解決方案，或者設(shè)計全新的、量身定做的解決方案的過程。(3) 、選擇階段：確定最終的方案。提示：記決策過程三

16、階段的順序知識點二：決策模型(三種模型)掌握:決策模型：經(jīng)濟理性模型決策者在任何方面都是完全理性的。決策者的特征：(1) 、從目標(biāo)意義上分析，決策完全理性(2) 、存在完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同的備選方案中進行選擇。(3) 、決策者可以知道所有備選方案。(4) 、對計算復(fù)雜性無限制，可以通過計算選擇出最佳備選方案。決策模型：有限理性模型(1) 在選擇備選方案時，決策者試圖使自己滿意，或者尋找令人滿意的結(jié)果。(2) 決策者所認(rèn)知的世界是真實世界的簡化模型。(3) 由于采用的是滿意原則而非最大化原則，決策者在進行選擇的時候不必知道所有的可能方案。(4) 由于決策者認(rèn)知的簡化的世界，因此可

17、以相對簡單的經(jīng)驗啟發(fā)式原則，或者商業(yè)敲門，以及一些習(xí)慣來進行決策。這些技術(shù)不要求非常高的思維和計算的能力。決策模型：社會模型含義：人類的行為主要是由無意識的需求來驅(qū)動的，人類沒有辦法進行有效的理性決策。產(chǎn)生投入增加的原因(四個)。(1) 項目的特點;(2) 心理決定因素;(3) 社會壓力;(4) 組織的決定因素。知識點三：決策風(fēng)格了解:(1) 指導(dǎo)型：決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。指導(dǎo)型的決策者也會表現(xiàn)出獨裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(2) 分析型：決策者具有較高的模糊耐受性以及很強的任務(wù)和技術(shù)取向。他們也傾向于使用獨裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(3) 概念型：決策者具有較高的模糊耐受性，并且

18、傾向于對人和社會的關(guān)注。有時候他們在進行決策時會陷入空想和猶豫不決之中。(4) 行為型：決策者具有較低的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關(guān)注。第三章組織設(shè)計與組織文化第一節(jié)組織設(shè)計概述知識點一：組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計掌握:組織設(shè)計是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式所進行的設(shè)計，基本內(nèi)容包括：(1)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計;(2)保證企業(yè)正常運行的各項管理制度和方法設(shè)計。知識點二：組織結(jié)構(gòu)類型掌握:按照組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時間，可以分為：(1) 對新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，屬于全新的設(shè)計體系;(2) 對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的完善，是對現(xiàn)有體系的再設(shè)計和變革。組織設(shè)計從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計和動態(tài)設(shè)計，只對組織結(jié)構(gòu)進行的設(shè)計稱

19、為靜態(tài)組織設(shè)計，同時組織結(jié)構(gòu)和運行制度進行的設(shè)計稱為動態(tài)組織設(shè)計。古典的組織設(shè)計理論是靜態(tài)的，只關(guān)注組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方面的研究;現(xiàn)代的組織設(shè)計理論是動態(tài)的，同時關(guān)注組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和運行制度設(shè)計兩個方面的研究。知識點三：組織結(jié)構(gòu)的含義掌握:(3) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。(三個含義)(1) 組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。(2) 設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是實現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段。(3) 組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。知識點四：組織結(jié)構(gòu)體系掌握:組織結(jié)構(gòu)體系主要內(nèi)容：職能結(jié)

20、構(gòu);層次結(jié)構(gòu);部門結(jié)構(gòu);職權(quán)結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)包括三個要素：復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度。(1) 職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作及其比例和關(guān)系。(2) 層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)(3) 部門結(jié)構(gòu)：各管理部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)(4) 職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。知識點五：組織結(jié)構(gòu)的三個要素掌握:組織結(jié)構(gòu)包含三個要素復(fù)雜性。復(fù)雜性指的是任務(wù)分工的層次、細致程度規(guī)范性。規(guī)范性是指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度。集權(quán)度。集權(quán)度指的是決策權(quán)的集中程度。這三個要素結(jié)合起來，就可以說明一個組織的結(jié)構(gòu)面貌。知識點六：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要參數(shù)

21、掌握:組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素。(1) 組織結(jié)構(gòu)的特征因素包括10個方面：管理層次和管理幅度專業(yè)化程度地區(qū)分布分工形式(橫向分工)關(guān)鍵職能集權(quán)程度規(guī)范化制度化程度職業(yè)化程度人員結(jié)構(gòu)管理層次是指從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。管理層次與管理幅度的關(guān)系密切。首先，兩者存在反比的數(shù)量關(guān)系。其次，管理幅度與管理層次是相互制約的，其中管理幅度起主導(dǎo)作用。同時，管理層次對管理幅度也存在一定的制約作用。2. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要參數(shù)(2) 組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素影響企業(yè)組織機構(gòu)的外部條件和環(huán)境。主要有：企業(yè)環(huán)

22、境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員因素、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)各自面臨的外部環(huán)境來設(shè)計相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，這就是組織設(shè)計的權(quán)變觀點。知識點七：組織結(jié)構(gòu)的程序掌握:組織設(shè)計的八個步驟(1) 確定組織設(shè)計的基本方針和原則(2) 進行職能分析和職能設(shè)計(3) 設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架(4) 聯(lián)系方式的設(shè)計(5)管理規(guī)范的設(shè)計(6) 人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(7) 各類運行制度的設(shè)計(8)反饋和修正。知識點八：組織設(shè)計的類型掌握:(一)行政層級式組織形式(馬克斯.韋伯)1 .行政層級式的決定因素(1) 權(quán)力等級(2) 分工(3) 規(guī)章(4) 程序規(guī)范(5) 非個人因素(6) 技術(shù)能力(二)按職能劃分

23、的組織形式1 .職能制的主要特點職能分工(高度專業(yè)化分工)直線參謀制管理權(quán)力高度集中(高度集權(quán))2 .職能制的優(yōu)點(1) 有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，人們相互影響和相互支持的機會較多。(2) 可以消除設(shè)備及勞動力的重復(fù)，可以對資源最充分地利用。(3) 有利于管理人員注重并熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。(4) 部門間的聯(lián)系能夠長期不變，使這個組織有較高的穩(wěn)定性。(5) 管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實施嚴(yán)格的控制。缺點(1) 狹隘的職能觀念(2) 橫向協(xié)調(diào)差(3) 適應(yīng)性差(4) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重(5) 不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。適用

24、范圍在簡單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好;主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一;生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。(三)矩陣組織形式1、矩陣組織形式的主要特點特點：(產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理)一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)產(chǎn)品部門(或項目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。(項目：臨時)優(yōu)點：(1) 有利于加強各職能部門之間的協(xié)調(diào)配合(2) 有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。(3) 有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)(4) 有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。缺點：(1) 組織的穩(wěn)定性較差(2) 雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。(3) 機構(gòu)相對臃腫，

25、用人較多。適用范圍：在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜的特點的企業(yè)。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運用這種形式。(四)其他組織形式(扁平化以利潤為中心)(分權(quán))1、事業(yè)部制形式特點：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營優(yōu)點：(1) 有利于總公司高層管理者擺脫具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃(2) 增強企業(yè)的活力(3) 有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率。缺點：(1) 容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性。(2) 公司和各個事業(yè)部的職能機構(gòu)重

26、復(fù)，會增加費用和管理成本。適用范圍：產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應(yīng)性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。2、團隊結(jié)構(gòu)形式打破部門界限并把決策權(quán)下放到工作團隊成員手中。在小型組織中，可以把團隊結(jié)構(gòu)作為整個組織形式在大型組織中，團結(jié)結(jié)構(gòu)一般作為行政層級組織形式的補充既能提高行政層級組織形式標(biāo)準(zhǔn)化的好處，提高運行效率，也能因團結(jié)結(jié)構(gòu)形式的存在而增強靈活性。3、虛擬組織形式“可以租用，何必?fù)碛?”是虛擬組織的實質(zhì)。是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要職能的核心組織，它的決策集中化程度較高，但部門化程度低或根本就不存在。4、無邊界組織形式通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不

27、加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團隊。第二節(jié)組織文化知識點一：組織文化的概念和功能掌握:1、組織文化的概念組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡單地說，組織文化就是指組織成員的共同價值觀體系，使得組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。2、組織文化的功能組織文化具有以下六個作用(1) 導(dǎo)向作用(2) 規(guī)范作用(3) 凝聚作用(4) 激勵作用(5) 創(chuàng)新作用(6) 輻射作用知識點二：組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)掌握:1、組織文化的內(nèi)容(1) 創(chuàng)新與冒險(2) 注重細節(jié)(3) 結(jié)果導(dǎo)向(4) 人際導(dǎo)向(5) 團隊導(dǎo)向(6) 進取心(7) 穩(wěn)定性2、組織文化的結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)可分為三個層

28、次：物質(zhì)層、制度層和精神層(1) 物質(zhì)層：表層(2) 制度層：中間層(3) 精神層：精神層知識點三：組織文化的類型與組織設(shè)計掌握:組織文化的類型(一)學(xué)院型學(xué)院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。(二)俱樂部型俱樂部型組織非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾。(三)棒球隊型棒球隊型組織鼓勵冒險和革新。(四)堡壘型堡壘型組織著眼于公司的生存。組織文化的類型(1) 學(xué)院型。(2)俱樂部型(3)棒球隊型(4)堡壘型第三節(jié)組織變革與發(fā)展知識點一：組織變革及方法掌握:1、組織變革概念指控制組織內(nèi)部行為、工作態(tài)度、價值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。美國管理學(xué)家西斯克認(rèn)為，當(dāng)組織面臨下列情況之一時，就必須進

29、行變革：決策失靈、溝通不暢、組織不能發(fā)揮效率、缺乏創(chuàng)新。2、組織變革的方法(1) 以人員為中心的變革(2) 以結(jié)構(gòu)為中心變革(3) 以技術(shù)為中心的變革(4) 以系統(tǒng)為中心的變革(1) 以人員為中心的變革。人員的變革是最根本和最重要的變革。所謂人員的變革，就是提高人的知識和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等，以便達到提高組織效率的目的。(2) 以結(jié)構(gòu)為中心的變革。分化與統(tǒng)合就是組織結(jié)構(gòu)的變革，包括重新劃分和合并新的部門，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免負(fù)責(zé)人，明確責(zé)任和權(quán)力等。(3) 以技術(shù)為中心的變革。就是通過對組織工作流程的再設(shè)計，完成組織目標(biāo)所采取的方法和設(shè)備的改變，以及組織管理體系的

30、建立，以便達到組織變革的目的。(4) 以系統(tǒng)為中心的變革。以系統(tǒng)的觀點來考慮整個組織的變革，在變革某一因素時，必須注意到它對其他因素的影響。同時，還應(yīng)考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。知識點二：組織變革的程序了解:變革程序包含四個步驟(1) 確定問題(2) 組織診斷(3) 實行變革(4) 變革效果評估知識點三、組織發(fā)展與方法(一)組織發(fā)展的含義指有計劃變革及干預(yù)措施的總和，尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福感。蘊涵的觀念與針對的目標(biāo)有：對人的尊重;信任和支持;權(quán)力平等;正視問題;鼓勵參與。(二)傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法1、結(jié)構(gòu)技術(shù)指通過有計劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)，是

31、影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)2、人文技術(shù)指通過溝通、決策制定和問題解決等方法改變組織的態(tài)度和行為的技術(shù)，包括敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團際發(fā)展。(三)現(xiàn)代的組織發(fā)展方法：典型的現(xiàn)代組織發(fā)展方法有全面質(zhì)量管理和團隊建設(shè)。(1) 全面質(zhì)量管理指整個企業(yè)通過共同努力，引進新的管理體制和組織文化，大幅度削減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本因素，以此來滿足顧客的需要，甚至經(jīng)常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。要達到全面質(zhì)量管理的這些要求，變革必須根植于企業(yè)最根本的部分，即組織文化。另外，全面質(zhì)量管理需要最高管理層的支持;全面質(zhì)量管理規(guī)劃需要從上向下推行，并持續(xù)地從下向上付諸實施。(2) 團隊建設(shè)可以針

32、對工作，也可以針對員工的業(yè)余生活，雙管齊下則效果更好。針對工作的方法通常包括目標(biāo)設(shè)定、發(fā)展團隊成員之間的人際關(guān)系、明確每個成員的角色和責(zé)任的角色分析以及團隊工作程序分析這幾個步驟。第四章戰(zhàn)略性人力資源管理第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理及其實施過程知識點一：戰(zhàn)略管理及人力資源滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的條件掌握:戰(zhàn)略管理一般被定義為將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個具有內(nèi)在有機聯(lián)系整體的模式或規(guī)劃。人力資源滿足企業(yè)競爭優(yōu)勢資源的條件(巴尼)(1) 價值(2) 稀缺性(獨特性)(3) 不可模仿性(4) 不可替代性知識點二：戰(zhàn)略性人力資源管理含義及特征掌握:戰(zhàn)略性人力資源管理的含義戰(zhàn)略人力資源管理是指為了實

33、現(xiàn)組織目標(biāo)所進行和采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。它是為了實現(xiàn)組織長期目標(biāo)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、程序和方法的總和。戰(zhàn)略人力資源管理具有5個特征：戰(zhàn)略性系統(tǒng)性一致性。目標(biāo)性靈活性。知識點三：決定組織對人力資源進行投入的因素掌握:(1)管理層的價值觀(關(guān)鍵性因素)(2)組織對待風(fēng)險的態(tài)度。(3)員工技能的性質(zhì)。(專業(yè)化技能而不是通用熱門技能)(4)人力資源服務(wù)外包的可能性。知識點四：戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別掌握:傳統(tǒng)的人力資源言理戰(zhàn)略性人力資:摩管理人力諾評百理人員的職責(zé)祖能等家業(yè)務(wù)管建人員事點天K與

34、不郢乃外部客戶的吉作關(guān)系人力資源菅理人員的甬巨之事民,皆甚的喧踵者打苴叵者辦事反.笠堇的X號者和發(fā)起者創(chuàng)新澧慢.極動一零1碎迅速一主動、整體時間至期席朗.二期一長期LF艮焰葷要)拄制萼翅劇修.政美，春序有磯的"靈活的,幅據(jù)成功白端要工作設(shè)計系智型的勞動部門、拽立，專門化廣泛的、靈活的,交叉培訓(xùn),團隊關(guān)鍵度資資本、產(chǎn)品人、知識經(jīng);畀巖任成金心投資口心知識點五：戰(zhàn)略人力資源管理的過程掌握:戰(zhàn)略人力資源管理包括兩個部分：人力資源戰(zhàn)略與人力資源管理系統(tǒng)。人力資源戰(zhàn)略被認(rèn)為是一種戰(zhàn)略的定位，是指導(dǎo)人力資源系統(tǒng)和活動的行動綱領(lǐng)，規(guī)定人力資源在實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)中所承擔(dān)的作用；人力資源管理系統(tǒng)是指

35、人力資源管理的實踐，即企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略模式的指導(dǎo)下，具體實現(xiàn)選人、育人、用人和留人職能的方法，包括招聘、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利、績效考核等具體的人為資源管理行為。戰(zhàn)略人力資源管理過程主要包括兩個相輔相成的階段：人力資源戰(zhàn)略制定與人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行。知識點六：人力資源戰(zhàn)略模式掌握:美國學(xué)者戴爾和霍德將企業(yè)廣泛采用的人力資源戰(zhàn)略分為三類：誘因戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略與參與戰(zhàn)略。(1) 誘因戰(zhàn)略。采用這種人力資源戰(zhàn)略的組織主要目標(biāo)是獲得高度穩(wěn)定與可靠的員工，與員工之間表現(xiàn)為純粹的利益交換關(guān)系。(2) 投資戰(zhàn)略。采用這種人力資源戰(zhàn)略的組織多將雇傭關(guān)系建立在長期的觀點上，往往雇用多于組織當(dāng)前需要的人力資源數(shù)量,同時相

36、當(dāng)重視員工的培訓(xùn)和發(fā)展。(3) 參與戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的組織將權(quán)力下放到最基層，讓員工有參與感，并能與其他成員互動，鼓勵員工的團隊工作，培養(yǎng)團隊精神。知識點七人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配(一)不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源管理需求組織的總體戰(zhàn)略從根本上而言有三種類型：成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略，其中每一種戰(zhàn)略都需要獨特的人員管理方法相匹配。組織的成長戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長與外部成長戰(zhàn)略。內(nèi)部成長戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略人力資源問題主要包括：制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時雇用和培訓(xùn)新員工，適應(yīng)市場需求;改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機會，保證快速成長時期依然能夠繼續(xù)保持質(zhì)量和績效標(biāo)準(zhǔn)。外部成長戰(zhàn)略相關(guān)

37、的關(guān)鍵戰(zhàn)略人力資源管理問題有兩個：一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并。有時可能會從零開始，為新組織建立一個全新的人力資源戰(zhàn)略。(二)不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求組織的經(jīng)營戰(zhàn)略一般分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與聚焦戰(zhàn)略三種類型，需要不同的人力資源戰(zhàn)略方法對應(yīng)。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織效率優(yōu)先，關(guān)注削減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客，更傾向于采用誘因戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略模式;實施差異化經(jīng)營戰(zhàn)略的組織力圖使產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手，追求顧客對某種特殊品牌的忠誠，更傾向于采用投資戰(zhàn)略或參與戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略模式;實施聚焦戰(zhàn)略的組織認(rèn)為不同的細分市場有不同的需求，并極力去滿足某個特定群體的需求，會結(jié)合使

38、用三種人力資源戰(zhàn)略模式。知識點八實施戰(zhàn)略人力資源管理的障礙(1) 大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績效(2) 人力資源管理人員的地位、水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題。(3) 大多數(shù)部門管理者對人力資源的價值缺乏認(rèn)識，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出貢獻。(4) 職能管理人員對技術(shù)問題的關(guān)注多于人力資源管理問題的關(guān)注，他們很少講自己作為人力資源管理者對待。(5) 人力資源管理活動的成果難以量化。(6) 由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會受到傳統(tǒng)的抵制。第二節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理的具體內(nèi)容知識點一：人力資源部門和人力資源管理者的角色掌握:(1) 戰(zhàn)略伙伴(參與者)(2) 管

39、理專家(專業(yè)性咨詢)(3) 員工激勵者(激勵方案設(shè)計)(4) 變革推動者(變革推動器)知識點二：人力資源專業(yè)人員需具備的技能掌握:(1) 掌握人力資源，是指要掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類職能活動有關(guān)的知識，具備設(shè)計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力(專業(yè)知識)(2) 掌握業(yè)務(wù)，是指了解本企業(yè)所在的行業(yè)、熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)，具備一定的經(jīng)營活動的能力。(3) 掌握變革，是指促使變革發(fā)生的能力(4) 個人信譽，是指人力資源從業(yè)人員應(yīng)具有良好的人際影響力、問題解決能力和創(chuàng)新能力。知識點三：人力資源管理者的職權(quán)掌握:1、職權(quán)是指制定決策、下達命令和指揮別人工作的權(quán)力2、直線經(jīng)理的人力資源管理

40、職權(quán)直線經(jīng)理所具有的人力資源管理職權(quán)包括：指導(dǎo)組織的新近員工，訓(xùn)練員工掌握新的技能，分派適當(dāng)?shù)娜藛T擔(dān)任適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎囵B(yǎng)員工之間的合作關(guān)系等3、人力資源經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)：包括直線職能和服務(wù)職能直線職能包括兩個方面：在人力資源管理部門內(nèi)部，行使直線管理者的職權(quán)，指揮其下屬的工作;在整個組織范圍內(nèi)，對組織其他管理可能行使相當(dāng)程度的直線職能。服務(wù)職能包括兩個方面：作為組織最高管理層的助手，協(xié)助組織最高管理層確保人力資源的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策和各項規(guī)定的實施;人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持，包括協(xié)助直線經(jīng)理處理員工的任用、培訓(xùn)、評估、激勵、晉升和辭退等各項事宜，處理健康、保險、退休

41、和休假等各種員工福利計劃，督促遵守國家各項有關(guān)勞動和人事方面的法律和規(guī)定，幫助處理員工的不滿和員工之間的關(guān)系，協(xié)助開發(fā)員工的潛力等，努力設(shè)法提供最新的信息和最合理的解決方案。第五章人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃及其供求預(yù)測知識點一：人力資源規(guī)劃定義和目標(biāo)掌握:1、定義是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與要求，科學(xué)地預(yù)測、分析變化環(huán)境中人力資源的給與需求情況，制定必要的政策與措施，以確保穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和數(shù)量的人力，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。2、目標(biāo)主要目標(biāo)在于使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定時期組織內(nèi)部預(yù)計空缺的職位相吻合，并為組織未來發(fā)展所需人才做出安排。具體表現(xiàn)(1) 防止人員配置過剩或不足(2)

42、確保組織在適當(dāng)?shù)臅r間、地點獲得適當(dāng)數(shù)量并具備所需技能的員工(3) 確保組織能夠?qū)Νh(huán)境變化做出適當(dāng)反應(yīng)(4) 為所有人力資源活動和體系提供方向和一致的標(biāo)準(zhǔn)(5) 將業(yè)務(wù)管理人員和職能管理人員的觀點結(jié)合起來。3、意義(1) 有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定(2) 有助于組織人員穩(wěn)定(3) 有助于降低人力資本的開支4、與其他人力資源管理工作的關(guān)系(1) 與工作分析和工作設(shè)計的關(guān)系(2) 與人員招聘的關(guān)系(3) 與績效考核的關(guān)系(4) 與薪酬福利的關(guān)系(5) 與培訓(xùn)管理的關(guān)系知識點二：人力資源規(guī)劃的類型掌握:人力資源規(guī)劃可以從不同的角度進行劃分，根據(jù)時間長短，可以劃分為兩種類型：1、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃根據(jù)企業(yè)

43、戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標(biāo)和配套政策，一般為3年以上的人力資源規(guī)劃。發(fā)揮什么作用的角度來分析組織目標(biāo)和資源獲取過程。2、戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃主要指3年以內(nèi)的人力資源計劃，又稱作是年度人力資源計劃2、戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)性規(guī)劃一般包括以下內(nèi)容(1) 晉升規(guī)劃。人員提升政策和方案。(2) 補充計劃長期內(nèi)把所需數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的人員補充在可能產(chǎn)生的職位空缺上。(3) 培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃(4) 配置規(guī)劃對中、長期內(nèi)處于不同職務(wù)或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃(5) 繼任規(guī)劃指公司制定的用來填補最重要的管理決策職位的計劃。(6) 職業(yè)規(guī)劃知識點三：影響人力資源規(guī)劃的因素掌握:(一)外部環(huán)境因素(1) 經(jīng)濟

44、因素(2) 政府影響因素(3) 地理環(huán)境和競爭因素(4) 人口統(tǒng)計趨勢(二)內(nèi)部環(huán)境因素(1) 技術(shù)與設(shè)備條件(2) 企業(yè)組織規(guī)模(3) 企業(yè)經(jīng)營方向(4) 組織文化知識點四：人力資源規(guī)劃的程序掌握:(一)人力資源規(guī)劃的步驟1、組織目標(biāo)與戰(zhàn)略分析2、提供人力資源信息3、人員預(yù)測4、供需匹配5、執(zhí)行計劃與實施監(jiān)控6、評估人力資源規(guī)劃(1) 事前結(jié)果預(yù)期(2) 實施后的效果評價第二節(jié)人力資源供求平衡的基本對策與方法知識點一：人力資源預(yù)測的分類掌握:人力資源預(yù)測主要分為人力資源需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測(一)人力需求預(yù)測程序(自上而下預(yù)測4步)1、預(yù)測組織未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況2、估算

45、各職能工作活動的總量3、確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷4、確定各職能活動及各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量。知識點二：人力資源需求預(yù)測的方法掌握:主要方法有兩類：定量預(yù)測法與定性預(yù)測法。1、定量預(yù)測法定量預(yù)測法又稱為統(tǒng)計學(xué)方法，指的是通過對某些商業(yè)要素進行預(yù)測從而決定勞動力隊伍的大小。所謂商業(yè)要素指的是銷售量或市場份額等組織的商業(yè)屬性。常用的定量分析方法有以下幾種(1) 時間序列分析法(2)比率分析法(3)回歸分析法2、定性預(yù)測法定性預(yù)測法又稱為判斷法，是一種最簡單也是最常用的預(yù)測方法。最常用的判斷技術(shù)有(1)主觀判斷法(2)德爾菲法知識點三：人力資源供給預(yù)測掌握:(一)企

46、業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測方法1、人員核查法2、人員調(diào)配圖3、馬爾科夫分析方法周期越長，根據(jù)過去人員變動所推測的未來人員變動就越準(zhǔn)確該模型假定在給定時間中人員的轉(zhuǎn)移比率固定關(guān)鍵是要確定出人員轉(zhuǎn)移率矩陣表(二)企業(yè)外部人力資源的供給預(yù)測外部人力資源供給預(yù)測包括對地方勞動力市場以及全國勞動力市場的預(yù)測。對于地方勞動力市場的預(yù)測知識點四：人力資源規(guī)劃的綜合平衡掌握:(一)人力供給與人力需求的平衡(不平衡表現(xiàn)為3個方面)1、供給小于需求(1) 從外部雇用人員，包括返聘退休人員(2) 提高現(xiàn)有人員的工作效率。(3) 延長工作時間，讓員工加班加點(4) 降低員工的離職率(5) 人力資源業(yè)務(wù)外包2、供給大于需求(1)

47、擴大經(jīng)營規(guī)模，或開辟新的增長點，從而增加對人力資源的需求(2) 永久性的裁員，或者辭退員工(3) 提前退休(4) 凍結(jié)招聘(5) 縮短工作時間，工作分享或降低員工的工資，通過這些方式也可以減少供給(6) 對富余員工實行培訓(xùn)，這相當(dāng)于進行人員儲備，為未來的發(fā)展做準(zhǔn)備。3、結(jié)構(gòu)性失衡(1) 進行內(nèi)部人員的重新配置，包括晉升、調(diào)動、降職等，來彌補那些空缺的職位(2) 進行針對性的專門培訓(xùn)，使內(nèi)部員工能夠從事空缺職位的工作(3) 進行人員置換，釋放那些組織不需要的人員，補充組織需要的人員，從而調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。第六章人員甄選第一節(jié)甄選及其有效性知識點一：人員甄選的含義和標(biāo)準(zhǔn)掌握:1、人員甄選的含義人員甄

48、選是指通過運用一定的工具和手段對招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分她們的人格特點與知識技能水平、預(yù)測他們的未來工作績效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a者的活動。(技術(shù)性最強的一步)需要把握以下三點：第一，甄選應(yīng)包括兩方面的工作，一是評價應(yīng)聘者的知識、技能和個性;二是預(yù)測應(yīng)聘者未來在組織中的績效。而對應(yīng)聘者績效的準(zhǔn)確預(yù)期對組織而言最為關(guān)鍵性。第二，甄選要以空缺職位所要求的任職資格為依據(jù)來進行，組織所需要的是最合適的人，并不一定是最優(yōu)秀的人。第三，甄選應(yīng)當(dāng)由人力資源部門和直線部門共同完成，最終的錄用決策應(yīng)當(dāng)由直線部門做出。2、人員甄選的評價標(biāo)準(zhǔn)(5大標(biāo)準(zhǔn))(1) 標(biāo)準(zhǔn)化(2) 有效

49、排列(3) 提供明確的決策點(4) 充分提供應(yīng)聘者是否勝任空缺職位的信息(5) 突出應(yīng)聘者背景情況的重要方面知識點二：人員甄選的預(yù)測因素掌握:(一)勝任特征模型(二)目前實踐活動中經(jīng)常使用的預(yù)測因素勝任特征是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質(zhì)，是可以將工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人深層次特征。1、勝任特征的基本內(nèi)容(1) 內(nèi)容與結(jié)構(gòu)知識技能社會角色自我概念人格特質(zhì)動機/需要(2) 校標(biāo)參照指按照某一效度標(biāo)準(zhǔn)，這一勝任特征確實預(yù)測了校標(biāo)群體的工作優(yōu)劣，一個特征品質(zhì)如果對于現(xiàn)實世界不能做出差異化的預(yù)測，就不能被稱為勝任特征。最常用的是

50、優(yōu)秀校標(biāo)和合格校標(biāo)(3) 因果關(guān)聯(lián)指勝任特征所引起預(yù)測的行為和績效的關(guān)系。動機、特質(zhì)、自我概念等勝任特征將預(yù)測行為的反應(yīng)方式，而行為反應(yīng)方式又影響工作績效的結(jié)果。2、勝任特征的種類(1) 成就特征：成就欲，主動性，關(guān)注秩序和質(zhì)量(2) 助人/服務(wù)特征：人際洞察力，客戶服務(wù)意識(3) 影響特征：個人影響力，權(quán)限意識，公關(guān)能力。(4) 管理特征：指揮，團隊協(xié)作，培養(yǎng)下屬，團隊領(lǐng)導(dǎo)(5) 認(rèn)知特征：技術(shù)專長，綜合分析能力，判斷推理能力，信息尋求能力。(6) 個人特征：自信，自我控制，靈活性，組織承諾。知識點三：勝任素質(zhì)的作用掌握:勝任特征模型的作用(5大作用)(1) 工作分析(2) 人員甄選(3)

51、績效考核(4) 員工培訓(xùn)(5) 員工激勵知識點四：勝任素質(zhì)模型的建立掌握:勝任特征模型的建立一般經(jīng)過以下8個環(huán)節(jié)(1) 明確目標(biāo)(2) 定義績效標(biāo)準(zhǔn)(3) 選取分析校標(biāo)樣本(4) 獲取有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料(5) 分析數(shù)據(jù)信息(6) 建立勝任特征模型(7) 驗證勝任特征模型(8) 企業(yè)內(nèi)溝通與推廣知識點五：目前實踐活動中經(jīng)常使用的預(yù)測因素掌握:1、知識2、技能3、智力因素(1)感知力(2)注意力(3)記憶力(4)語言能力(5)思維能力4、非智力因素(1)情緒(2)動機(3)氣質(zhì)(4)個性/人格(5)綜合素質(zhì)第二節(jié)甄選的主要方法知識點一：五種方法掌握:1、篩選申請材料2、專業(yè)筆試法3、面試法4、

52、心理測驗5、評價中心知識點二：篩選申請材料掌握:1、個人簡歷與申請表的特點個人簡歷的優(yōu)點在于形式靈活，有利于求職者充分進行自我表達。但由于缺乏規(guī)范性，個人簡歷內(nèi)容的隨意性較大，有時不能系統(tǒng)、全面地提供企業(yè)所關(guān)注的所有信息，還有可能存在自我夸大的傾向。精心設(shè)計的申請表可以克服個人簡歷的弊端，系統(tǒng)、詳細地提供企業(yè)所關(guān)注的信息。2、申請表的主要內(nèi)容(1) 有關(guān)申請人的客觀信息(2) 申請人過去的成長與進步情況(3) 申請人的工作穩(wěn)定性和求職動機(4) 可以幫助組織預(yù)期求職者實際工作績效的信息知識點三：專業(yè)筆試法掌握:1、論文形式的筆試優(yōu)點：題目易于編制，能測驗書面表達能力，易于觀察到應(yīng)聘者能力、創(chuàng)造

53、力及材料概括力。缺點：評分缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，不能測出應(yīng)聘者的實際操作能力。2、測驗形式的筆試優(yōu)點：一次測試出題多費時少，效率高應(yīng)試者的心理壓力小相對來說更容易發(fā)揮正常水平成績評定較為客觀缺點：不能全面地考查應(yīng)試者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。知識點四：面試法掌握:(一)面試的特點(1) 直觀性(2) 全面性(3) 目標(biāo)性(4) 主觀性(二)面試的工作流程1、面試前的準(zhǔn)備2、面試初始階段(氛圍信任親密)3、面試深入階段(實際性探查)4、結(jié)束面試(三)面試大致分為三種類型：結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試1、結(jié)構(gòu)化面試根據(jù)特定職位的素質(zhì)要求，遵循固定的程序，采用專門的題庫、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法，通過考官小組與應(yīng)聘者面對面的言語交流方式，對應(yīng)聘者的勝任素質(zhì)進行評價的過程與方法。優(yōu)點是可靠性和準(zhǔn)確性比較高;主持人易于控制局面;面試通常從相同的問題開始缺點是靈活性不夠;一般適用于應(yīng)聘者較多且來自不同單位或校園的招聘中。兩種比較有效的具體形式為：行為事件面談法情景面試2、半結(jié)構(gòu)化面試只對重要問題提前做出準(zhǔn)備并記錄在標(biāo)準(zhǔn)化的表格中，要求面試者制定一些計劃，但是允許在提出什么樣的問題及如何提問方面保持一定的靈活性優(yōu)點是獲得的信息比較結(jié)構(gòu)性面試更豐富而且與工作的相關(guān)性更強。缺點是在不同的面試主考間可靠