1、企業集團化管理升級的本質第一部分、企業集團化不是自然而然地發生，而是需要進行管理升級戰略規劃前不久接到一個老板朋友的電話，向我虛心“請教”集團公司與分公司如何加強溝通的問題。談話進行了近兩小時，結果出來了：原來朋友真正想要的不是加強溝通，而是集團企業的資源整合，建立合理高效的溝通制度其實僅僅只是它的第一步而已！朋友應該做的不是單個方面的改進，而是有計劃和步驟的集團升級系統工作！沒有系統的管理升級，缺乏長遠的全局的戰略性規劃的指導，單方面的短期的局部改善很難產生預期的作用。此事加強了我的判斷：民營企業也好，國有企業也好，股份制企業也好，在企業集團化的過程當中，都存在著“管理迷茫”一不知道企業集團

2、化到底應該做什么工作，怎么做,是不是宣布成立集團公司和任命一些官員就了事？哪些事集團應該做，哪些事集團不應該做？集團和下屬企業的職責分工到底是什么？集團應該如何才能整合好資源，發揮出集團企業應具備的、比單個下屬企業所具備的競爭優勢？所有這些看似簡單明白的問題都困擾著集團上下各決策層和管理層，給企業真正集團化帶來極大的思想混亂和進程延誤。那么，一群原來互不相干或很少實質聯系的企業，怎么樣才能組成形成一個真正的集團企業呢？企業形態在由單一企業向集團企業過渡時，管理模式應該進行怎么樣的提升即管理升級，才能較好地建立起一套集團所需要的管理模式呢？在集團企業中，什么才是集團總部的主要工作？等等。所有這些

3、關鍵性問題都必須事先得到答案，才能保證集團企業的集團化步上順利發展的光輝旅程。第二部分、企業集團化管理升級的正常步驟簡單化地把一堆公司合并在一起，眾多單個企業集團化是個巨大復雜艱巨的商業過程。成立一個集團總部，然后掛上“xxXi團有限公司”的牌子，表面上集團企業建立起來了,但其下各個公司卻仍然各自為政，這樣子草率的集團化過程猶如“拉郎配”或“霸王硬上弓”，名存實亡，表面風光底下亂套，后患無窮。前幾年政府硬性合并的“好帶差”行政命令性的企業集團化，多屬此類行為產物；不少民營企業貪多求大，盲目收購企業但卻不知如何整合，亦屬此類流風。經過觀察研究，我們認識到，一個集團企業要成功集團化，大體上應該經歷

4、以下一些必不可少的步驟：一，整合分析階段A，合并前進行合并企業現有產業的關聯性和整合效益分析；B，合并前對各企業的發展前景和事業空間即發展戰略進行綜合分析；C，合并前對各企業的現狀及整合可能性進行分析；D，合并前對各企業的人財物市場等資源進行診斷和整合可能性分析；E，合并前對各企業的重要人事安排可能性進行深入細致的分析；F，合并前對各企業集團化可能存在或出現的主要問題進行預測；G，合并前預測集團化對各企業所帶來的綜合影響。二，集團化整合方案制定階段核心的必不可少的幾個方案：A，集團公司新組織結構及各企業在組織結構的關系地位；B，集團公司總體新管理模式及各模式改進方案；C，集團公司集團及下屬各企

5、業主要領導干部人事安排計劃；D，集團公司總體企業發展戰略規劃及各企業新發展戰略規劃；E，集團公司綱領；F，集團公司管理結構，即集團與各企業之間的責權利劃分界定；G，集團產業結構及各下屬企業產業結構調整計劃；H，集團化執行機構組建及集團化執行進程日程表。三，集團化方案執行階段；四，集團化方案修正完善階段集團化方案執行階段大家比較熟悉，擬不再詳述。在執行階段，值得注意的是：不要先合并了再建立組織結構，而一定要先建立起組織結構，再逐步由內到外、由上而下、由粗到細、由基礎工作到復雜項目，逐步做起。集團化執行部門在執行計劃時，必須密切結合實際，隨時掌握原則與靈活性，根據各企業具體情況，對執行方案做出必要

6、但合理的調整。在修正完善階段，值得注意的是做好集團企業現行規范與將來要實施的標桿模式的聯系和銜接，既保持現有制度規范的統一性和完整性，又保留對將來發展提升的開放性，尤其是戰略規劃和方面，必須高瞻遠矚提綱挈領，而又清晰明確，切忌零敲碎打，含混不清第三部分、企業集團化管理升級的本質是建立系統和餐桌企業集團化所涉及的重要工作很多，但集團總部的主要職責功能、總部與下屬企業的關系問題，才是事關企業集團化成敗優劣的關鍵問題。此問題處理不好，集團企業必然惡夢纏身，屢病不起。在理論上，我們認識到，集團企業在集團總部與下屬各企業之間的職責權限必須劃清晰，既不能什么都集中統一，也不能什么都發揮發揮下面的主觀能動性

7、，過分民主；而是根據各企業具體情況如其管理能力等，該集中統一的一定要集中統一，該分權授權的絕不遲疑；個別情況特殊的，更應該做為個案特殊處理，可以與共有原則有差異。集團總部主要應該管企業發展戰略和兩大問題，即只管文化和重大決策，而把日常決策和戰略執行交給各企業自己去完成。在實踐中，我們也意識到，集團和下屬企業之間，存在著多種復雜的利益關系，集團化運作的成效，取決于集團總部對這些利益關系的明智或巧妙的處理。處理最好的辦法，無非是讓集團和下屬各企業都擁有一定的權利和利益。實踐證明，集團如果把主要精力放在制定并監督下屬企業執行集團整體發展戰略和建立統一的上，把具體實施戰略和策略制定、日常管理權下放各企業，最有利于集團整體出效益。凡是違背這條原理的做法，失敗和煩惱的集團企業狼籍遍地，不勝枚舉。集團企業總部必須建立起兩大專門管理部門，與集團應該擔負的主要職責相對應：一是部或企業發展部，主司集團及下屬各公司戰略規劃職責；二是公共關系部或宣傳部，統一管理集團文化和企業形象統一及對外推廣工作。為了確保下屬公司能夠按照集團要求實施戰略和傳播文化，集團總部還應該建立系統和系統兩大管理體系。GE公司的成功，其真正原因在于它有極其完善的這兩大戰略性集團管理體系。再進一步，為了確保兩大戰略性管理系統發揮作用，集團除了建制度模式外，還應該緊緊抓牢對下屬企業CEO及CFO等核心領導成員