1、江西建設職業技術學院畢 業 論 文工程項目施工管理學 生：_學 號：_專 業：_班 級：_指導教師：_完成日期：_200_年_月_日摘 要：施工進度控制與管理是施工管理的主要任務之一。本文從施工進度控制的概念與流程、施工進度的目標控制、施工進度管理中存在的問題和進度偏差原因和解決措施幾方面討論分析了施工進度控制與管理，為施工進度的控制與管理提供參考。關鍵詞：施工管理；施工進度；進度控制；進度管理目錄摘 要1一、施工進度控制與管理的概念與流程1二、工程項目施工進度的目標控制2（一）施工進度控制的目標及其分解2（二）編制施工進度計劃2（三）施工進度計劃的實施與控制3（四）施工進度的檢查4三、進度管

2、理中存在的問題4（一）忽視進度計劃4（二）計劃與實際工作脫節5（三）進度計劃過粗或過細5四、進度偏差原因解善措施5（一）進度偏差原因分析5（二）解決進度偏差的措施6工程項目施工進度的控制與管理一、施工進度控制與管理的概念與流程施工項目進度控制與管理主要是指在既定的工期內，編制出最優的施工進度計劃，在執行該計劃的施工中，經常檢查施工實際進度情況，并將其與計劃進度相比較，若出現偏差，便分析產生的原因和對工期的影響程度，制定必要的調整措施，修改原計劃，不斷地如此循環，直至工程竣工驗收。施工項目的進度管理的總目標是確保施工項目的既定目標工期的實現，或在保證施工質量而不增加施工實際成本的條件下，適當縮短

3、施工工期。項目進度管理流程如圖1所示。進度目標進度計劃實施進度計劃進度檢查進度分析采取糾偏措施調整或修改原計劃是否按原計劃實施否是圖1 項目進度管理流程二、工程項目施工進度的目標控制（一）施工進度控制的目標及其分解保證工程項目按期建成交付使用，是工程建設施工階段進度控制的最終目標。為了有效地控制施工進度，首先要對施工進度總目標從不同角度進行層層分解，直至分解到分部分項工程和各層責任人以及施工員工上，形成施工進度控制目標體系，以各分目標來保證總目標的實施。也就是在總目標控制下，劃分為階段目標，分部分項目標，年、季、月、旬目標，有的還要排到日、時目標。進度控制的“標準”是施工進度計劃，主要形式有橫

4、道計劃和網絡計劃。施工進度計劃是表示施工項目中，各個單位工程或各分項工程的施工順序、開竣工時間以及相互銜接關系的計劃。編制項目施工計劃的關鍵之一是計劃形式的選擇。施工進度計劃的形式主要有橫道計劃和網絡計劃。橫道計劃的主要優點是時間明確，網絡計劃的主要優點是各項目之間的關系清楚。在選擇進度控制計劃模型時，網絡計劃優越得多，因為它可以提供時間控制的關鍵(關鍵線路)，提供調整的機動時間(非關鍵線路上的時差)，可以提供利用電子計算機的模型，提供調整信息。（二）編制施工進度計劃由于編制橫道計劃比較簡單，而編制網絡計劃要復雜得多，并且在項目管理中，網絡計劃應用的比較普遍。下面具體說明編制網絡計劃的步驟，如

5、表1所示。表1 網絡計劃編制步驟階段步驟一、準備階段1、確定網絡計劃目標2、調查研究3、施工方案設計二、繪制網絡圖4、項目分解5、邏輯關系分析6、繪制網絡圖三、時間參數計算確定關鍵線路7、計算工作持續時間8、計算其他時間參數9、確定關鍵線路四、編制可行網絡計劃10、檢查與調整11、編制可行網絡計劃五、優化并確定正式網絡計劃12、優化13、編制正式網絡計劃六、實施、調整與控制14、網絡計劃貫徹15、檢查和數據采集16、調整與控制七、結束階段17、總結與分析（三）施工進度計劃的實施與控制明確了計劃目標，就要通過嚴密的組織來保證計劃目標的實施。項目經理部為實現有效的進度控制，首先要建立進度實施控制的

6、科學組織系統和嚴密的工作制度，然后依據施工項目進度目標體系，對施工的全過程進行系統控制。實施施工進度計劃，要做好三項工作，即認真編制年、季、月、旬作業計劃和施工任務書；將各階段的進度計劃下達各單位各班組實施;做好記錄、掌握現場施工實際情況；做好現場調度工作。1、認真編制年、季、月、旬施工進度計劃和施工任務書施工組織設計中編制的施工進度計劃，是按整個項目或單項工程編制的，也帶有一定的控制性，但還不能滿足施工作業的要求，實際作業時要進行細化編制，并在實施中根據情況進行局部調整和修改。年(季)施工進度計劃側重于：年(季)度完成的單位工程、工程量及總產值；月施工進度計劃主要明確完成的分部、分項工程內容

7、及順序、工程量及總產值，本月所需的勞力、材料、構件、機械的數量及供應日期要求；旬施工進度作業計劃，實際就是月計劃的再細化，重點是安排作業順序、搭接關系(如立模與灌注混凝土)和持續時間。例如一個20層項目結構主體要在10個月內完成，那么平均每個月要完成2層，各時間段要完成相應的數量才能保證工期。生產要素如何配置，保障措施是什么，都要在計劃中認真研究制定，才能有效的指導計劃的實施。曾有一個工程項目，為了和市政工程配合，要求在10天內完成土方工程否則就需再等兩個月，計劃安排9噸位自卸汽車25臺和其他挖裝等機械。盡管己拼命的多拉快跑，可是時間過半，剩余任務還有近70%，此時還受到業主的警告，經過認真反

8、思，檢查原來的計劃，才發現是機械投入.不足所致，經過補充機械，問題即迎刃而解。反之，事前周密計劃了，實施中能順利進行的例子也很多。由此可見，認真編制施工進度計劃的極其重要性。施工任務書是一份計劃文件，也是一份核算文件，又是原始記錄。它把作業計劃下達到班組進行責任承包，并將計劃執行與技術管理、質量管理、成本核算、原始記錄、資源管理融合為一體，是計劃與作業的聯結紐帶。2、將各階段的進度計劃下達各單位各班組實施施工進度計劃編制很重要，但是要將計劃變為現實，應通過實施過程才能實現，因此，施工進度計劃的實施是落實計劃的重要工作。落實計劃關鍵要把計劃下達并落實到具體班組和具體執行人身上，同時要有一套完整的

9、約束和激勵機制來保證計劃的落實，并根據施工任務書的要求，結合一定的檢查工具(如圖表)進行跟蹤檢查，分析調整，采取措施。3、做好記錄、掌握現場施工實際情況在施工中，如實記載每項工作的開始日期、工作進程和結束日期，可為計劃實施的檢查、分析、調整、總結提供原始資料。要求跟蹤記錄，如實記錄，并借助圖表，結合下達的施工任務書形成記錄文件。記錄的方式如“香蕉”曲線圖、橫道圖、直方圖、網絡圖等。4、做好現場調度工作調度工作主要是對進度控制起協調作用協調配合關系排除施中出現的各種問題，克服薄弱環節，實現動態平衡。調度工作的內容包括:檢查作業計劃執行中的問題，找出原因，并采取措施解決;督促供應.單位按進度要求供

10、應資源，以資源供應進度計劃的實現保證施工進度計劃的實施;控制施工現場臨時設施的使用；傳達決策人員的決策意圖;發布調度令等。（四）施工進度的檢查施工進度的檢查與進度計劃的執行是交織在一起的。計劃檢查是計劃執行信息的主要來源，是施工進度調整和分析的依據，是進度控制的關鍵步驟。進度計劃的檢查方法主要是對比法，即實際進度與計劃進度進行對比，從而發現偏差，以便調整或修改計劃。三、進度管理中存在的問題（一）忽視進度計劃認為進度計劃是一種擺設，可有可無。我們常聽到這樣的話“這些工作我非常熟悉，該做什么我腦子非常清楚”。對于小工程，或許可以這樣，但大型工程，工期長，環節多，意外情況也多，沒有很好的進度計劃，施

11、工企業很難在一個長的時間跨度內向業主、監理工程師或施工企業以及其它施工企業表明自己的施工組織狀況，同時對于施工企業而言也很難指導自己的施工，并在資源上從容調度和平衡優化。（二）計劃與實際工作脫節這有多種原因，可能是進度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導作用;也可能認識上有誤區，因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業數據的反饋方面嫌麻煩，不愿意受約束。（三）進度計劃過粗或過細過粗的進度計劃難以控制作業進展，不易發現問題，一旦發現作業延誤，將有可能為時己晚，難以挽回；過細的進度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯系。如接地線安裝包括放線、安裝、

12、檢驗等工序，安排一個作業就比分成三個作業好。從工程實踐來看，進度計劃的粗細沒有一定之規，相當難以把握。在實踐工作中施工進度計劃的細化一般把握三個原則。一是作業工期要短，如一般要求15天以內，這樣有利于控制作業進展;第二是盡量符合施工工藝的自然流程;三是工作量的大小決定是否細化。如拉線底盤的制作有鋼筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大、工期長，則可細分為三個作業，否則一個作業就可以了。實際工作中對于進度計劃有越細越好的傾向，這顯然不是一件好事情。總之，施工進度計劃是能粗則粗，要細則細，只要能控制、指導施工就行。另外，長期以來，施工項目在進度管理方面還面臨著巨大的壓力：一是地方政府出于對發展經濟

13、的一種急功近利型的考慮，要工程早投入早使用，而且這逐漸成為一種普遍的傾向，忽視工期的客觀性，出了不少“政績工程”、“形象工程”、“獻禮工程”。二是招投標不按規范，由于是賣方市場，業主往往在工期上提出額外要求，并要求施工企業在工期中承諾，以縮短投資周期，這樣迫使施工項目超額配置資源，拼人力，拼機械，施工成本上升，質量上“蘿卜快了不洗泥”出了不少問題。長此以往，施工項目的進度管理因外部因素也發生偏離，不少項目經理也自覺不自覺地把工程進度放在首位，在項目管理上走入誤區。多數項目的進度管理都憑經驗進行，缺乏科學性，為改變這種情況，除加強業主自律及行業管理、減少政府干預外，施工項目要從加強進度管理的基礎

14、工作入手，提高施工項目管理水平。四、進度偏差原因解善措施（一）進度偏差原因分析進度偏差是施工項目過程中經常發生的現象，各層次的項目單元，各個項目階段都可能出現偏差。其原因是多方面的，主要有:1、工期及相關計劃的失誤計劃失誤是常見的現象，在計劃期將持續時間安排得過于樂觀，包括:（1）計劃時遺漏部分必要的功能或工作；（2）計劃工作量不足，相關的實際工作量增加；（3）資源或能力不足，如計劃時沒考慮到資源的限制或缺陷，沒有考慮如何完成工作；（4）出現了計劃中未能考慮到的風險或狀況，未能使工程實施達到預定的效率。2、項目邊界條件的變化（1）工作量的變化可能是由于設計的修改、設計的錯誤、業主新的要求、修改

15、項目的目標及系統范圍的擴展造成的；（2）外界(如政府、上層系統)對項目新的要求或限制，設計標準的提高，可能造成項目資源的缺乏無法及時完成外界條件的變化，不僅造成對工程實施過程的干擾，有時直接要求調整原來已確定的計劃。3、管理過程中的失誤（1）計劃部門與實施者之間，總分包商之間，業主與施工企業之間缺少溝通；（2）工程實施者缺乏工期意識，拖延了工程活動。如管理者拖延了圖紙的供應和批準，任務下達時缺少必要的工期說明和責任落實；（3）項目參加單位對各個活動(各專業工程和供應)之間的關系沒有清楚的了解，下達任務時，也沒有作詳細的解釋，同時對活動的必要的前提條件準備不足，各單位之間缺少協調和信息溝通，所以

16、許多工作脫節；（4）由于其他方面未完成項目計劃造成拖延.如材料供應不及時、質量檢查拖延、業主不果斷處理問題等。（二）解決進度偏差的措施根據進度偏差的原因分析，可以從如下幾個方面采取措施：（1）對引起進度拖延的原因采取措施，消除或降低它的影響，防止它繼續造成拖延或造成更大的拖延，特別對計劃不周(錯誤)、管理失誤等原因造成的拖延。（2）對己經產生的拖延，采取措施以彌補或部分地彌補。主要通過調整后期計劃，修改網絡計劃，采取措施趕工。（3）采取措施保證后期的活動按計劃執行，特別對關鍵線路活動，縮短后期工程的工期，常常會引起一些附加作用，最典型的是增加成本開支或引起質量問題。在實際工程中經常采取如下措施：（1）增加資源投入，如增加勞動力、材料和設備的投入量。當然這一方面必須有可用的資源，另一方面要考慮會造成成本的超支。（2）重新分配資源，如將服務部門的人員投入到生產中去，投入風險準備資源，采用加班或多班制工作，改變供應商，將原