1、 管理案例分析期末復習資料一、案例選擇題（一）忙碌的王廠長王廠長是光明食品公司江南分廠的廠長。早晨 7 點，當王廠長驅車上班時，他的心情特別好，因為最近的生產率報告表明，由于他的精心經營，他管轄的江南分廠超過了公司其他兩個分廠，成為公司人均勞動生產率最高的分廠。昨天，王廠長在與其上司的通話中得知，他的半年績效獎金比去年整整翻了兩倍！王廠長決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當日事當日畢。除了下午 3:30 分有一個會議外，今天的其他時間都是空著的，因此，他可以解決許多重要的問題。他打算仔細審閱最近的審計報告并簽署他的意見，并仔細檢查工廠 TQM 計劃的進展情況。他還打

2、算計劃下一年度的資本設備預算，離申報截止日期只有10天時間了，他一直抽不出時間來做這件事。王廠長還有許多重要的事項記在他的“待辦”日程表上：他要與副廠長討論幾個員工的投訴；寫一份10分鐘的演講稿，準備在后天應邀的商務會議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹食品行業安全健康的情況報告。王廠長到達工廠的時間是 7:15，還在走廊上，就被會計小趙給攔住了。王廠長的第一個反應是：她這么早在這里干什么?小趙告訴他負責工資表制作的小張昨天沒有將工資表交上來，昨天晚上她等到9:00，也沒有拿到工資表，今天實在沒辦法按時向總部上報這個月的工資表了。王廠長作了記錄，打算與工廠的總會計師交換一下意見，并將情況報告他的上

3、司公司副總裁。王廠長總是隨時向上司報告任何問題，他從不想讓自己的上司對發生的事情感到突然。最后，王廠長來到辦公室里，打開計算機，查看了有關信息，他發現只有一項需要立即處理。他的助手已經草擬了下一年度工廠全部管理者和專業人員的假期時間表，它必須經王廠長審閱和批準。處理這件事只需 10 分鐘，但實際上占用了他 20 分鐘的時間。接下來要辦的事是資本設備預算。王廠長在他的電腦工作表程序上，開始計算工廠需要什么設備以及每項的成本是多少。這項工作剛進行了 1/3，王廠長便接到工廠副廠長打來的電話。電話中說在夜班期間，三臺主要的輸送機有一臺壞了，維修工要修好它得花費 5 萬元，這些錢沒有列入支出預算，而要

4、更換這個系統大約要花費 12 萬元，王廠長知道，他已經用完了本年度的資本預算。于是他在 10 點安排了一個會議，與工廠副廠長和總會計師研究這個問題。王廠長又回到他的工作表程序上，這時工廠運輸主任突然闖入他的辦公室，他在鐵路貨車調度計劃方面遇到了困難，經過20分鐘的討論，兩個人找到了解決辦法。王廠長把這件事記下來，要找公司的運輸部長談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運問題，什么時候公司的鐵路合同到期及重新招標？看來打斷王廠長今天日程的事情還沒有完，他又接到公司總部負責法律事務的職員打來的電話，他們需要數據來為公司的一樁訴訟辯護，因為原江南分廠的一位員工由于債務問題向法院起訴公司。王廠長把電話轉

5、接給人力資源部。這時，王廠長的秘書又送來一大疊信件要他簽署。突然，王廠長發現 10 點到了，總會計師和副廠長已經在他辦公室外面等侯。3 個人一起審查了輸送機的問題并草擬了幾個選擇方案，準備將它們提交到下午舉行的例行會議上討論。現在是 11 點 5 分，王廠長剛回到他的資本預算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長打來的電話，對方花了半小時向他說明公司對即將與工商所舉行的談判策略，并征求他特別是與江南分廠有關問題的意見。掛上電話后，王廠長下樓去人力資源部部長辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見。王廠長的秘書提醒他與地區另一家公司的領導約定共進午餐的時間已經過了，王廠長趕緊開車前往約定地點，好在

6、不過遲到了 10 分鐘。下午 1 點 45 分，陳廠長返回他的辦公室，工廠工長已經在那里等著他。兩個人仔細檢查了工廠布置的調整方案以及周邊環境的綠化等工作要求。會議的時間持續得較長，因為中間被三個電話打斷。到 3 點35 分時，王廠長和工廠副廠長穿過大廳來到會議廳。例行會議通常只需要 1 個小時，不過討論工人工資和利益分配以及輸送系統問題的時間拖得很長。這次會議持續了 3 個多小時，當王廠長回到他的辦公室時，他已經精疲力竭了。12 個小時以前，他還焦急地盼望著一個富有成效的工作日，現在一天過去了，王廠長不明白：“我完成了哪件事?”當然，他知道他干完了一些事，但是本來有更多的事他想要完成的。是不

7、是今天有點特殊?王廠長承認不是的，每天開始時他都有著良好的打算，而回家時卻不免感到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間被經常不斷地打斷。他是不是沒有做好每天的計劃?他說不準。他有意使每天的日程不要排得過緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時，他能抽得出時間來。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經常被打斷和忙于救火，他能有時間用于計劃和防止意外事件發生嗎?案例問題：1.王廠長在該分廠屬于（C）。A.基層管理人員 B.中層管理人員C.高層管理人員 D.專業管理人員2.王廠長應該履行的主要職責是（BC）。B.負責制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往聯系等C.抓部下解決不了或無力解

8、決的重大問題，部門間的協調等3.根據卡特茲的三大技能，在本案例中，對于王廠長來說，（A）更重要。A.概念技能比技術技能 B.技術技能比概念技能C.技術技能比人際技能 D.人際技能比概念技能4.根據明茨伯格的管理者角色理論，王廠長打算計劃下一年度的資本設備預算時所扮演的管理者角色是（D ）。 A.掛名首腦 B.談判者 C.領導者 D.資源分配者5.王廠長疲于奔命，忙碌了一天，效果卻不盡人意，對其工作最恰當的評價是（B）。A.重效率、輕效果 B.輕效率、重效果 C.重效率、重效果 D.輕效率、輕效果6.對于案例中王廠長總是隨時向上司報告任何問題的做法，你認為最合理的評價是（D）。A.充分體現了下級

9、對上級高度負責的態度 B.公司在組織運行中較好地貫徹了統一指揮原則C.體現了總公司與分廠間的有效溝通 D.沒有很好地把握權責一致的原則（二）惠普公司的組織文化惠普公司是世界上最大的電腦公司之一。早在 1997 年，其計算機產品的營業收入就占其總收入的 80以上，僅次于 IBM。惠普公司也是全球著名的電子測試測量儀器公司，它擁有 29000 種各類電子產品。惠普的工廠和銷售部門分布于美國28座城市，以及歐洲、加拿大、拉丁美洲和亞太地區。到底是什么支持著惠普公司有今天的成就呢？公司創始人休利特相信，員工們都渴望把工作干得出色、干得有創造性，只要為他們提供適當的環境，他們就能做到這點。體貼和尊重每個

10、人，承認個人的功績是公司的一大傳統。多年前，公司就不實行上下班記時制了，最近又推行了一項靈活的工作時間方案。為每位員工提供了一種能夠按個人生活習慣來調整時間的機會。公司還實施了獨具特色的“實驗儀器完全開放政策”，這項政策不僅允許工程技術人員自由使用實驗設備，而且還鼓勵他們把設備帶回家里去自行使用。這項政策實施后，大大激發了技術人員的研發熱情，為公司的科學研究和產品創新奠定了良好的基礎，蓄積了強大的實力。正是公司尊重員工的文化大大激勵了員工工作的動力，這才是公司長盛不衰的秘訣。案例問題：7根據本案例，休利特認為員工是（C）。A.經濟人 B.社會人 C.自我實現人 D.復雜人8.惠普公司的組織文化

11、體現了該公司的管理特色為（C）。A.系統管理 B.能級管理 C.人本管理 D.目標管理9.惠普公司推行的靈活工作時間方案，體現了（B ）思想。A.系統管理 B.權變管理 C.行為科學 D.管理科學10.按照馬斯洛的需要層次理論，惠普公司非常注重員工的（C）。A.安全需求 B.生理需求 C.尊重需求 D.自我實現需求11.按照斯金納的強化理論，惠普公司對員工的激勵主要采用了（A ）。A.正強化 B.負強化 C.懲罰 D.自然消退二、案例分析題（共計45分，9題，每題5分）（一）誰擁有權力王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學工商管理碩士學位后，在畢業生人才交流會上，憑著他滿腹經倫和出

12、眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業的廠長。當時，公司總經理及董事會希望王華明能重新整頓企業，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權力。考慮到王華明年輕，且肩負重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴高工（原廠主管生產的副廠長），為其出謀劃策。然而，在擔任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責、目標和工作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的

13、主管人員居然也持有類似的想法，結果這些經集體討論的管理措施執行受阻。倒是那些生產方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發布命令以前的狀態，什么都沒改變。”問題：1王華明和嚴高工的權力各來源于何處？2嚴高工在實際工作中行使的是什么權力？你認為，嚴高工作為顧問應該行使什么樣的職權？3這家下屬企業在管理中存在什么問題？如果你是公司總經理助理，請就案例中該企業存在的問題向總經理提出你的建議以改善現狀？答：1.王華明和嚴高工的權力各來源于直線職位和參謀職位。2.嚴高工在實際工作中行使的是職能職權。作為顧問嚴高工

14、應該行使參謀職權。3. 這家下屬企業在管理中存在的主要問題是：直線人員與參謀人員的關系未處理好。相應建議：明確參謀人員的參謀職權和參謀作用，并理順和直線間的關系；明確直線人員的直線職權并落實到位，對直線人員來說要用足自己的直線職權。處理好三種職權關系：直線人員、參謀人員和職能人員的相互關系，本質上是一種職權關系。在管理工作中，應處理好三者的關系：參謀職權無限擴大，容易削弱直線人員的職權和威信；職能職權無限擴大，則容易導致多頭領導，導致管理混亂、效率低下。（1）注意發揮參謀職權的作用從直線與參謀的關系來看，直線人員掌握的是命令和指揮的職權，而參謀人員擁有的則是協助和顧問的職權。參謀的職責是建議而

15、不是指揮，他只是為直線主管提供信息，出謀劃策，配合直線人員工作的。由此可知，二者之間的關系是“參謀建議、直線命令”的關系。因此，發揮參謀作用時，應注意：參謀應獨立的提出建議；直線人員不為參謀所左右。（2）適當限制職能職權的使用限制使用范圍，即限于解決如何做、何時做等方面的問題，再擴大就會取消直線人員的工作；限制使用級別，即下一級職能職權不應越過上一級直線職權。（二）歐陽健的領導風格藍天技術開發公司由于在一開始就瞄準成長的國際市場，在國內率先開發出某高技術含量的產品，其銷售額得到了超常規的增長，公司的發展速度十分驚人。然而，在競爭對手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內外大公

16、司的激烈競爭。當公司經濟上出現了困境時，公司董事會聘請了一位新的常務經理歐陽健負責公司的全面工作。而原先的那個自由派風格的董事長仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業，他照章辦事，十分古板，與藍天技術開發公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態度是：看看這家伙能呆多久！看來，一場潛在的“危機”遲早會爆發。第一次“危機”發生在常務經理歐陽健首次召開的高層管理會議上。會議定于上午 9 點開始，可有一個人姍姍來遲，直到9點半才進來。歐陽健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會要準時開始，誰做不到，我就請他走人。從現在開始一切事情由我負責。你們應該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了。

17、”到下午 4 點，竟然有兩名高層主管提出辭職。然而，此后藍天公司發生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責、目標和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項指令性規定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經理徐鋼，公司一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設計、生產和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結果使藍天公司一直沒能形成統一的戰略。歐陽健在詳細審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減 10，這引起公司一些高層主管向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰性了。”生產部經理也是個不滿歐陽健做法

18、的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，歐陽健是第一個感謝我們干得棒的人。”采購部經理牢騷滿腹。他說：“歐陽健要我把原料成本削減 20，他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵。另一方面則威脅說如果我做不到，他將另請高就。但干這個活簡直就不可能，歐陽健這種大棒加胡蘿卜的做法是沒有市場的。從現在起，我另謀出路。”但歐陽健對被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經理的態度則讓人刮目相看。以前，銷售部胡經理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責其他部門。歐陽健對付他很有一套，讓他在門外靜等半小時，見了

19、他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。過不了多久，大家驚奇地發現胡經理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。隨著時間的流逝，藍天公司在歐陽健的領導下恢復了元氣。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍天公司內再也聽不到關于歐陽健去留的流言蜚語了。大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人，但他對各項業務的決策無懈可擊，而且確實使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。問題：1歐陽健進入藍天公司時采取了何種領導方式？這種領導方式與留任的董事長的領導方式有何不同？他對研究部門和生產部門各自采取了何種領導方式

20、？當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式將作何改變？為什么？2藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種？3生產部經理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析。4有人認為，對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。你如何看待這種觀點？你認為歐陽健屬于這種領導嗎？5試用強化理論說明歐陽健對銷售部經理采取了何種激勵方式？為什么？6你認為藍天技術開發公司最終沒有出現“青春期綜合癥”的主要原因是什么？答

21、：1、 歐陽健進人藍天公司時采取了專制式的領導方式，而留任的董事長的領導方式屬于放任式的。兩者的不同在于：前者指領導者個人決定一切，布置下屬執行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是領導者個人的事情；后者指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領導者的職責僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯系，以利于下屬工作。歐陽健對研究部門和生產部門各自采取了關系型和任務型的領導方式。當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式變為以關系型為主，在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式。根據菲德勒的領導權變理論，領導者究竟應該采取什么樣的領導方式，取決于領導者的特征、被領

22、導者的特征和領導環境等因素。領導環境又取決于：職位權力、任務結構、上下級關系這三大因素。菲德勒通過研究分析得出這樣的結論，即當領導環境較好或差時，應采用任務型的領導方式，而當領導環境中等時，應采用關系型的領導方式。因此，歐陽健在不同的領導環境下所采取的上述領導方式是有其理論根據的。2.藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素。根據需求層次論，研究部主任的話反映他當前的需要屬于自我實現需要。3.生產部經理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經理卻想離職，以期望理論來分析，激勵力效價×期望值，生產部經理認為其完成目標任務的期望值為 1，而采購部經理認為

23、其完成原料成本削減任務的期望值幾乎為 0，可見，采購部經理和生產部經理對取得滿意的工作績效的期望值很不一樣，相應的所受激勵的程度就大不相同。4.持這種觀點的人通常會采用任務型的領導方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律的提法實際上是將“員工導向型”和“工作導向型”對立起來了，“親密無間”與紀律松懈并無直接的因果關系。歐陽健在藍天公司走上正軌后，所采取的以關系型為主，同時在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式就是最好的例證。另外，領導的權變理論揭示，同樣一種領導行為方式在某種環境下是最好的，但在另一環境下則可能效果不佳。故并不存在所謂“放之四海而皆準”的最好的領導行為方式。如在同一時期，歐陽健對生產

24、部門采取的是任務型的領導方式，而對研究部門采取的卻是關系型的領導方式。當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式又變為以關系型為主，在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式。可見歐陽健的領導方式是復合型的。5. 歐陽健對銷售部胡經理采取了自然消退的激勵方式。從強化理論可知，所謂強化是指不斷通過改變環境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。自然消退作為四種強化類型中的一種，是指撤消對原來可接受行為的強化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對銷售部胡經理的行為特征，歐陽健遵循強化手段應用原則，運用自然消退的激勵方式是恰到好處的。6.綜合上述分析，藍天技術開發公

25、司最終沒有出現“青春期綜合癥”的主要原因在于，歐陽健領導有方，激勵有力，管理卓有成效。（一） 賈廠長的領導行為賈炳燦同志是1984 年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業排頭兵”與“優秀企業”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發現原有廠紀廠規中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中了一條。原來廠里規定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規定貌似公平，

26、其實不然。因為干部們發現自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廣，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口.請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：1賈廠長在制定新的規章制度時，剛開始由于沒有很好地調查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？（ A ）A經濟人假設理論 B.社會人假設理論C自我實現人假設理論 D.復雜人假設理論2如果賈廠長認定要用經濟杠桿來管理員工，你認為他應該怎樣對待剛剛公布的關于遲到早退的懲罰規定，才能既保住領導威信又使員工心服口服？（ D ）A退

27、一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規定B. 恢復原來遲到懲罰早退不罰的規定C. 執意堅持遲到不罰早退懲罰的規定，以維護領導威信D. 徹底改造女澡堂，以掃清新規定執行的障礙3請運用利克特的領導行為理論來判斷賈廠長的領導方式腐于哪種類型？（ B ）A. 壓榨和權威式 B. 開明和權威式C. 協商式 D. 集體參與式 4. 利克特的領導行為理論被稱為（ C ）A. 連續流理論 B.管理方格圖C. 管理系統理論 D. 四分圖理論5案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素？（ B ）A. 原型啟發B. 克服心理定勢C. 克服功

28、能固著D. 發散思維（二） 組織中的工作崗位職業應該明確一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把酒掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工做清掃。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工作是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。有關人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態，但并未提

29、及清掃地面。服務工的工作說明書規定：服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。請你在認其讀完該案例后，對下列問題做出選擇：6你認為出現這一分歧的 根本原因是：（ C ）A該車間的員工素質不好 B. 車間主任缺乏人格魅力C. 工作說明書不夠明確、具體和全面 D. 勤雜工僅在正常工人下班后才上崗7.對于服務工的投訴，你認為該如何解決？（ D ）A. 辭退服務工 B. 駁回服務工的投訴C. 對服務工要適當進行批評 D. 對服務工要進行表揚8.認為該公司在管理上不需任何改進之處的是（ C ）A. 要根據實際情況來進行工作分析和評價，并制定工作說明書B. 把操作工、服務工和勤雜工的崗位職責進一步明確C. 要求員工必須無條件地服從領導D