1、會計學1第第6講講_企業流程企業流程(lichng)管理管理第一頁，共52頁。第1頁/共51頁第二頁，共52頁。n企業流程內涵：企業流程內涵：n每個企業流程都有輸入與輸出每個企業流程都有輸入與輸出n每個企業流程都有顧客每個企業流程都有顧客n每個企業流程都有一個核心的每個企業流程都有一個核心的處理對象處理對象n企業流程往往是跨職能部門的企業流程往往是跨職能部門的n企業流程有目標和績效企業流程有目標和績效第2頁/共51頁第三頁，共52頁。圖圖5.1 出差報銷出差報銷(boxio)流程流程圖圖5.2 采購流程采購流程第3頁/共51頁第四頁，共52頁。第4頁/共51頁第五頁，共52頁。n勞動分工使一個

2、復雜的工作被分勞動分工使一個復雜的工作被分解成多個簡單的工作。解成多個簡單的工作。n采用金字塔式的科層式集權控制采用金字塔式的科層式集權控制模式。模式。n工作人員技能單一、單項任務的工作人員技能單一、單項任務的效率高。效率高。n勞動生產率提高但管理費用增加。勞動生產率提高但管理費用增加。n金字塔組織不斷擴大、管理層次金字塔組織不斷擴大、管理層次隨之增加使管理效率下降。隨之增加使管理效率下降。n員工只對任務負責、不對整個流員工只對任務負責、不對整個流程負責；下級組織僅對上級管理程負責；下級組織僅對上級管理者負責，職能部門負責人只對業者負責，職能部門負責人只對業務主管負責。務主管負責。n科層組織是

3、生產主導型而非顧客科層組織是生產主導型而非顧客主導型，缺少創新意識。主導型，缺少創新意識。第5頁/共51頁第六頁，共52頁。財務生產采購銷售庫存管理作業流程控制流程管理流程圖圖5.3 企業企業(qy)流程和企業流程和企業(qy)職能制職能制第6頁/共51頁第七頁，共52頁。職能型企業結構職能流程型企業結構流程型企業結構企業企業(qy)組織模式的轉變組織模式的轉變第7頁/共51頁第八頁，共52頁。第8頁/共51頁第九頁，共52頁。活動目標活動目標處理規則處理規則處理手段處理手段資資 源源輸出輸出Y 反饋反饋流程活動流程活動(hu dng)包含的內容包含的內容輸入輸入(shr)X第9頁/共51頁第

4、十頁，共52頁。ABOAB BOABOABO流程活動流程活動(hu dng)流程關系流程關系第10頁/共51頁第十一頁，共52頁。第11頁/共51頁第十二頁，共52頁。一目的，就構成了流程的整體特性。一目的，就構成了流程的整體特性。第12頁/共51頁第十三頁，共52頁。互互(xingh)作用方式。作用方式。第13頁/共51頁第十四頁，共52頁。第14頁/共51頁第十五頁，共52頁。企 業基 礎 設 施人力資源管理利潤技 術 開 發采購內部后勤生產經營外部后勤市場銷售服務基本活動輔助活動利潤邁克爾邁克爾.波特波特(b t)的價值鏈模型的價值鏈模型第15頁/共51頁第十六頁，共52頁。計劃執行統計

5、組織分析總結事前事中事后第16頁/共51頁第十七頁，共52頁。計 劃獲 得保 管處 理匯 總 數 據計 劃 數 據事 務 處 理 數 據事 務 處 理 數 據 需 求 設 計 度 量 控 制 核 算 市 場 研 究 預 測生 產 能 力 計 劃 評 估 采 購補 充 人 員 實 施 創 建加 工 制 造 開 發工 程 施 工生 產 調 度 檢 測成 品 入 庫庫 存 管 理 維 護 保 障 跟 蹤 改 進質 理 管 理 包 裝 修 理 銷 售 交 貨訂 貨 服 務 發 運車 隊 管 理 付 款 退 休設 備 配 置廢 品 處 理各種活動第17頁/共51頁第十八頁，共52頁。第18頁/共51頁第

6、十九頁，共52頁。息載體的各屬性息載體的各屬性n將獲得的數據按照次序排列，即得到相將獲得的數據按照次序排列，即得到相關的企業流程關的企業流程第19頁/共51頁第二十頁，共52頁。執行的時間次序活動標注活動的執行單位/崗位 配貨中心配貨中心(zhngxn)的送貨流程的送貨流程搬運人員駕駛員車輛調度員車輛派遣到達裝貨區最后檢驗拼裝送貨返程第20頁/共51頁第二十一頁，共52頁。入庫單財務部門生產部門采購員保管員檢驗員登錄入庫明細臺帳修改庫存臺帳檢驗待入庫的產品保管員出廠單采購單檢驗單合格產品數入庫明細賬庫存臺賬產品產品(chnpn)入庫處理流程圖入庫處理流程圖第21頁/共51頁第二十二頁，共52頁

7、。l根本的根本的l徹底徹底(chd)的的l巨大的巨大的第22頁/共51頁第二十三頁，共52頁。第23頁/共51頁第二十四頁，共52頁。第24頁/共51頁第二十五頁，共52頁。第25頁/共51頁第二十六頁，共52頁。作。即使考慮公司規模和業務作。即使考慮公司規模和業務量的差別，福特仍多雇傭了量的差別，福特仍多雇傭了5倍倍的員工。的員工。n福特公司推翻了第一種方案，福特公司推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。決定徹底重建其流程。第26頁/共51頁第二十七頁，共52頁。傳統付款流程傳統付款流程優化后付款流程優化后付款流程啟示啟示(qsh)？第27頁/共51頁第二十八頁，共52頁。使得付款也必然及時

8、而準確，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并從而簡化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確。使得財務信息更加準確。第28頁/共51頁第二十九頁，共52頁。Ford公司流程重建的啟示公司流程重建的啟示面向流程而不是單一部門面向流程而不是單一部門 倘若福特僅僅重建應付款一個部門，那將會發現倘若福特僅僅重建應付款一個部門，那將會發現是徒勞的，正確的重建應是將注意力集中于整個是徒勞的，正確的重建應是將注意力集中于整個“物料獲取流程物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善這才能獲得顯著改善(gishn)。大膽挑戰傳統原則大膽挑戰傳統原則福特的

9、舊原則：當收到發票時，我們付款。福特的舊原則：當收到發票時，我們付款。福特的新原則：當收到貨物時，我們付款。福特的新原則：當收到貨物時，我們付款。舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的的實施就是要求我們要大膽質疑，大膽地反思，而實施就是要求我們要大膽質疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統不能禁錮于傳統5.25.2企業流程企業流程(lichng)(lichng)管理管理第29頁/共51頁第三十頁，共52頁。第30頁/共51頁第三十一頁，共52頁。第31頁/共51頁第三十二頁，

10、共52頁。的工作流程；利用的工作流程；利用IT實現信息的共實現信息的共享等。享等。n流程優化的方法：清除非增值的活流程優化的方法：清除非增值的活動；對流程中必要的活動進行簡化；動；對流程中必要的活動進行簡化；對流程的活動進行整合；在清除、對流程的活動進行整合；在清除、簡化、整合的基礎上利用信息技術簡化、整合的基礎上利用信息技術實現流程自動化。實現流程自動化。第32頁/共51頁第三十三頁，共52頁。第33頁/共51頁第三十四頁，共52頁。第34頁/共51頁第三十五頁，共52頁。nBPR(jnxng)，BPM可以在規范流程、優化流程和再造流程三可以在規范流程、優化流程和再造流程三個層面進行個層面進

11、行(jnxng)。第35頁/共51頁第三十六頁，共52頁。第36頁/共51頁第三十七頁，共52頁。 信息和技術數據和信息信息技術決策、模擬和建模工具生產技術 管理風格系統考評指標風險偏向企業流程組織間部門間部門內部 人技能行為文化價值觀產品、服務和績效成本質量顧客滿意度靈活性/創新股東利益 結構正式組織非正式組織團隊/工作小組協作/控制崗位 環境因素顧客和供應商的力量經濟環境文化因素產業競爭社會因素技術革新第37頁/共51頁第三十八頁，共52頁。l5.2.2企業企業(qy)流程管理（流程管理（BPM）lBPR與信息技術的關系與信息技術的關系第38頁/共51頁第三十九頁，共52頁。n這三個主要步

12、驟可進一步分成四階這三個主要步驟可進一步分成四階段的生命周期：流程評價、流程構段的生命周期：流程評價、流程構造、組織轉換和流程轉換。造、組織轉換和流程轉換。第39頁/共51頁第四十頁，共52頁。戰略構想流程規范流程評價流程優化組織轉換流程轉換流程再造是否為卓越流程第40頁/共51頁第四十一頁，共52頁。第41頁/共51頁第四十二頁，共52頁。將流程管理納入戰 略規劃S1戰略構想S2S3S4S5流程評價流程轉換流程構造組織轉換建立管理層的 統一重新審視企業 文化重新審視企業 流程現有流程描述標桿和績效標準確立根據標準分析 流程選擇需構造的 流程規范流程優化流程再造流程流程方案選擇提出組織改革 方案組織轉換方案 培訓組織轉換試點組織轉換構造方案培訓流程構造試點流程轉換學習和 評估 階 段（ Stage ） 活 動（ Action）a1a2a3a4a1a1a1a1a2a2a2a3a3a3a3a4a4a5a2a4第42頁/共51頁第四十三頁，共52頁。第43