1、從臺灣高雄燃氣爆炸事件談企業價值觀的“知行合一”小組成員(按姓名英文字母排序)：陳炳強、賴明華、李志強、馬泳宇、孫仲濰、游向前、余非2014年7月31日晚，臺灣高雄市前鎮區發生因石化氣泄漏而引發的爆炸。氣爆造成當地供電、通訊、自來水和天然氣系統嚴重受損，并造成數萬戶停電、停氣、停水、停話，近百所學校停課。據最新報道，事件已造成32人死亡，300多人受傷。此次慘痛事故的責任仍未完全厘清。初步判定禍首疑為李長榮化工(榮化)輸送丙烯時雖發現管線壓力異常，卻未及時報案示警，以致丙烯大量外泄釀成慘劇。截至2014年8月29日，已有李長榮化工及華運倉儲共九人因業務過失致死和公共危險罪嫌列為被告。高雄市政府

2、也有三人因涉嫌業務過失致死而列為被告。另外我們可以看到，李長榮化工因為此次事件已經蒙受了巨大的經濟損失。李長榮化工于8月5日宣布自6日起停工四天。高雄市政府于8日勒令榮化大社聚丙烯廠停工，該廠每天要損失5100萬新臺幣的營收。李長榮化工與美國科騰高性能聚合物的合并交易也宣告破裂。從公開資料可以看出，在這起事件中，涉事企業榮化等其實非常注重履行社會責任，也在社會公益和教育事業等方面做出過很好的行動和表率。但因何仍會成為爆炸事件的重要責任方，不得不讓人深思：企業領導該如何在策劃管理企業的經濟和技術發展的同時，探索發展適合企業發展階段的先進企業文化，樹立既符合高尚的社會道德和商業道德又為企業和成員都

3、接受共享的價值觀，并且建立有效機制讓所有成員都能理解和接受，即使在壓力困境下都能自覺堅持這些價值觀而作出正確的應對措施，維護企業與社會的根本和長遠利益，而不會面對壓力時不知所措或逃避責任，甚至采取損人利己的錯誤行動危害社會，令企業毀于一旦？什么是企業的價值觀？“價值觀是人們對價值問題的根本看法，是人們處理價值關系時所持的立場、觀點和態度的總和。”從字面意思而言，企業價值觀是指企業在經營過程中所推崇的基本信念和奉行的目標，在實踐中，這一名詞有著更深遠的維度和更現實的存在意義。探討高雄燃氣爆炸事件對于企業價值的啟示，那我們首先就得弄清楚什么是企業的價值觀。對于價值觀的研究和討論由來已久，但對于企業

4、價值觀的研究則為時不長。20世紀80年代，美國管理學家彼得斯和沃特曼提出，企業總裁最重要的任務就是塑造和維持整個組織的價值共識。而且他們強調指出，“事實上，如果一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確，我們很懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。”美國學者在特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪在西方企業文化一書中指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特征，使其與眾不同。同樣，這些共同價值觀創造出公司員工的實質意義，使他們感受與眾不同。更重要的是，這樣的價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數人的心目中，成為一種實實在在的東西。它是整個企業文化系統，乃

5、至整個企業經營運作、調節、控制與實施日常操作的文化內核，是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。美國加州大學伯克利分校教授、社會學家菲利普·塞爾茲尼克說：“一個組織的建立，是靠決策者對價值觀念的執著，也就是決策者在決定企業的性質、特殊目標、經營方式和角色時所做的選擇。通常這些價值觀并沒有形成文字，也可能不是有意形成的。不論如何，組織中的領導者，必須善于推動、保護這些價值，若是只注意守成，那是會失敗的。總之，組織的生存，其實就是價值觀的維系，以及大家對價值觀的認同。”從這些理論研究我們可以看出，所謂企業價值觀，是一個企業通過長期積淀、培育，使某些信念和目標成為員工共同秉持的價值觀

6、，進而引導和決定企業的行為模式、發展戰略、精神文化等，從長遠來看，企業價值觀甚至可以決定企業所能夠走到的高度。美國知名演講人及商務顧問加里·胡佛曾在愿景一書中追問，為什么有些企業能夠取得成功？為什么有的企業可以偉大而持久？胡佛的研究發現，偉大的企業之所以偉大，是因為他們能看到別人看不到的東西，將洞察力與策略相結合，描繪出了獨一無二的企業愿景。愿景概括了企業的未來目標、使命及核心價值，是企業哲學中最核心的內容，是企業最終希望實現的圖景。他在書中強調了愿景的凝聚作用，“我們是有些不同，我們來到這個企業都有一個共同的原因，唯一讓我們來這個地方工作的原因就是我們有著相同的價值觀和共同的目標。

7、”以及愿景的激勵作用，“隨著時間的推移，一個企業的價值觀以及這個企業的目標就變得越來越重要了，特別是對于那些最優秀的人們，這些人能在你的企業做得非常出色，這種趨勢在未來會進一步發展。總之，如果人們相信他們所做的事情是值得的，如果他們相信能夠通過自己在企業中的工作完成一些他們值得花費時間和精力去做的事情即一些他們獨自無法做成的事情，那么他們就會更有動力。”企業價值觀一旦建立，就將成為企業所有員工的判斷標準和行為準則。許多企業家也認為，決定一個企業長遠發展的，不是管理機制，不是創新能力，甚至也不是資本積累，而是企業價值觀。美國eBay公司前首席執行官梅格·惠特曼在自傳價值觀的力量中說，“

8、如果eBay是家沒有核心價值觀和道德原則的公司，對網絡社區及成員只是加以利用的話，我們絕不會取得成功。”如何建立企業的價值觀企業都是以盈利為目的的組織，管理大師彼得·F.德魯克曾這樣定義現代公司的概念：“它不僅僅是一個賺錢做生意的組織，而且是一個滿足社會經濟需求的社會組織企業的首要社會責任，是生產足夠的盈余沒有盈余就等于在竊取公共財富也會嚴重地損害真正的生產資源，即人的組織，損害它的精神、它的貢獻、它的士氣、它的管理人員自信心、以及它對企業的認同感”。但同時我們通過大量的事實也可以得知，只顧盈利、無視道德的領導層肯定是管理不好企業的。基業常青的作者之一吉姆·柯林斯研究了美國

9、700多家優秀企業得出的結論是：高瞻遠矚的公司首先就是有一套核心價值觀。企業的領導者應該做一個造鐘的人，而不是一個報時者，也就是說領導者的首要任務是為組織確立使命、愿景和核心價值觀。而且，在臺灣高雄燃氣爆炸事件中，我們看到作為一個有著相對完善、健全的企業價值觀的大型公司，仍然有可能因為員工的一次錯誤行為付出巨大代價甚至傾覆的危險，這更加證明企業價值觀的重要性。那么，企業該如何建立起適合自己、有益社會的價值觀？在創立企業的價值觀之前，企業需要回答這樣的一些問題：公司的使命和最終目標是什么？是追求利潤最大化還是社會效益最大化？是顧客第一還是股東第一？是注重技術還是注重市場？ 是重視長期利益還是看重

10、短期利益？當對這些問題作出回答或選擇之后，企業也就能基本確定自己的價值觀了。由于企業生存、發展環境不一樣，企業家從小受到的教育和成長經歷不一樣，團隊的組成不一樣，遇到的管理問題和解決問題的方式也不一樣，必然會出現不同的關鍵成功因素，自然會出現不同的管理價值觀。所以也不可有完全一致的價值觀，即使是文字表現一致的價值觀，在詮釋自己和運用時也會表現出不同來。比如德國學者、教授休·戴維森(Hugh Davidsin)就發現，在非盈利性組織中，基于道德方面的價值觀用語比較多，在企業里，描述績效的價值觀要比道德價值觀多一些。但是總體來看，一個企業建立自己的價值觀需要三個基礎條件，一是得到全體員工

11、認同；二是全體員工愿意信奉這一信念并朝目標進發；三是全體員工都能夠認識到這一信念的意義，并為之激發潛能和作出犧牲。加里·胡佛曾在愿景中說：“我認為，一個成功企業的愿景有4個主要特點。我曾經研究過許多公司以及許多非營利性組織。我發現有些企業只依靠其中的3個特點能夠獲得成功，在有些情況下甚至只依靠其中的兩個特點就能夠獲得成功。但是一個出色企業的愿景應該同時具備這四個特點：清晰(Clear)、持久(Consistent)、獨特(Unique)、服務(Serving)。”根據一些學者的研究，企業價值觀的形成可以分成七個階段或層面，清晰簡化、篤信而諾、布道力行、共享踐行、品牌體現、持續提升。此

12、處要強調幾個方面：企業價值觀的建立雖然是個系統工程，但其核心部分必須是簡單的。因為只有簡單的才能更清晰地傳達和對照執行，才能高效率地統一，越簡單越有效；企業的領導者和管理者，必須對企業的價值觀深信不疑并身體力行；為提升企業的整合競爭優勢，企業必須致力于內部認知認同和外部認知認同的協調統一，基本達到員工信奉的核心價值觀、客戶認同的價值觀、品牌所倡導的價值主張的融合和統一；企業價值觀的建立應該合理選擇時機，籠統的建立一個價值觀不一定適合企業發展的每個階段，企業發展是分階段的，不同的階段必須有適應那個階段特點的價值觀去實現那一個階段的歷史使命。在企業價值觀剛剛建立的時候，一定要注意消除變動帶來的壓力

13、。盡管經營變革前企業必需做好各種資源的評估，但由于企業文化的存在，不同個體對經營變革的結果接納性及風險意識不同，態度也就不同。這些壓力可能來源于幾個方面：股東、領導層、員工、顧客及社會各因素，這些都可能是企業的既得利益者，他們對企業價值觀的全新建立進行抵制的原因很多，變革開始往往讓企業成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實性，既得利益者更加會在非正式場合散播變革的不利因素。曾提出所謂戰略意圖(strategy intent)的是哈默爾和普拉哈拉德，提出共同愿景(share dvision)的彼得·圣吉以及提出愿景型企業(visionary company)柯林斯與波拉斯，

14、這些學者在從IBM、英特爾、惠普、索尼等長期獲得成功的公司的成功原因的總結中發現，保持核心價值觀和核心使命的不變，同時又使目標、戰略和行動適應變化的環境，是企業不斷自我更新，長期取得優秀業績的重要動力來源。可以說，企業價值觀內化則為企業的凝聚力、向心力，外化則成為競爭力、戰斗力，是企業為實現戰略目標而進行的各種經營活動所必須遵守的價值觀和行為準則。因此，企業價值觀的建立也值得所有企業的領導者殫精竭慮以力求完美。怎么確保企業價值觀的“知行合一”企業價值觀的貫徹當然需要做很多工作，但是，一套合理制度的建立應該是最重要的保障，沒有適合于企業的制度的建立，很難保證企業最終價值的實現。當今社會，企業越來

15、越重視自身價值的實現，就更應該思考如何建立合理的制度，讓企業的每一個個體都在體制下公平的發展，不忘初心，共同實現企業的最終愿景。在臺灣高雄燃氣爆炸事件中，榮化等涉事企業據了解其實非常注重履行社會責任，也在社會公益和教育事業等方面做出過很好的行動和表率，這些都證明涉事企業其實是有比較科學的企業價值觀的，那么是什么導致了在慘劇發生時榮化卻茫然無助，如同一個毫無價值觀的企業一樣孤獨無措？中國明代哲學家、宋明道學中心學一派的代表人物王守仁在傳習錄中說：“知者行之始，行者知之成。”以知為指導的行才能行之有效，脫離知的行則是盲動；同樣，以行驗證的知才是真知灼見，脫離行的知則是空知。同理，如果不是李長榮化工

16、或華運倉儲的企業價值觀出了問題，那么肯定是這兩家企業的部分員工在對企業價值觀的貫徹執行過程中出了嚴重偏差。倫敦商學院的管理學教授琳達格拉頓曾撰文表示，公司價值觀失守有三個癥狀，企業言行不一，員工無權改變工作方式，領導者不為他們的團隊承擔責任。高雄燃氣爆炸事件中，這幾個癥狀均有不同程度呈現。根據媒體報道，臺灣高雄市政府于2014年8月1日派員至中油前鎮儲運所，搜集業者管線操作紀錄。發現華運倉儲到榮化大社廠間，管徑四吋的丙烯輸送管線出現壓力異常。該管線為現有三條丙烯輸送管線中，唯一于7月31日有輸送紀錄者。經比對華運及榮化管線操作紀錄，發現31日晚間8時43分21秒，管線壓力異常下降，從每平方厘米

17、約40公斤下降至13公斤。榮化大社廠于8時55分去電華運表示沒收到丙烯，華運于9時20分重新輸送，但發現輸送管壓力未上升后再度停止。雙方于晚間9時40分至10時10分間將閥門關閉，進行管線壓力測試后認為管線無漏，于10時15分再次恢復供料，至11時35分華運發現異常后終止送料。高雄市政府估計事故前三小時，至少有132分鐘持續輸送丙烯，估算有十公噸外泄。認為榮化于氣爆前即知有外泄可能，卻沒要求華運關閉管線、也沒通報相關單位，應負較大責任。另據公開資料，涉事企業李長榮化工的環境保護政策說明第一條就是，以符合或超越法令標準，維護所有生產儲運過程之安全，確保員工，工廠設施及社會大眾之生命財產安全期能達

18、到零事故之境界，并以“精良之技術”、“積極主動之精神”、“持續改善之態度”確保產品質量與服務贏取顧客最大之信賴；其安全衛生政策第二條為，強化安全衛生與異常處理訓練：訓練員工危害觀察、自動檢查、標準作業程序操作，處理異常危害能力，讓每一員工皆了解應盡之安衛責任，增進員工安全衛生保障并促進和諧。然而，在企業的實際踐行中，李長榮化工的運送管線30年來均未曾做過檢測及維修，而且還想在出事后的第一時間將責任推給“中油”，企業嚴重言行不一，價值觀與實際決策、運行背道而馳。因此此次事件乃是偶然中的必然，忽視企業價值觀的執行終究會讓李長榮化工品嘗惡果，同時給社會帶來巨大危害。可以說價值觀在企業的落地的模式多種

19、多樣，貫穿于企業運行的每一個細節之中，這里擇其要者，從文本傳播、領導踐行、制度保障等三個層面進行一下論述。所謂文本傳播，就是讓每一個員工能夠對企業的價值觀爛熟于心，倒背如流，從而能夠在日常的工作中將其完整展現。這就需要企業將與價值觀相關的格言以及相關的企業故事進行文字提煉，然后以培訓、內刊、會議、口號等方式對核心價值觀進行反復傳播。此處就會看到前文所述企業價值觀簡化清晰的優越之處了，越是繁縟華美的文字，越容易讓員工不明所以，只有簡單的文字才能更清晰地傳達和對照執行。此外，文本層面的落地靠的是重復強化。比如中國的四書五經和西方的圣經，實際上都是格言式的價值觀體系，都是要從童蒙養正的時期就要接觸、

20、熟悉甚至成誦。中國還有以史證經、以史為鑒的傳統，以歷史故事來輔助經典文本的理解。企業的價值觀落地也是如此，培訓、內刊、年會、會議、口號等多種方式，要反復的傳播、強化。在這個過程中，加以價值觀一致的企業故事的提煉、傳播，以激勵鼓舞員工。領導踐行層面，則要求企業的領導層以身作則、率先垂范，通過自身的影響力、領導力傳達出企業價值觀的精髓所在，讓員工、客戶、社會了解企業的核心精神文化。假如企業的領導層不能全身心融入企業的價值觀，對其的貫徹執行必將淪為空話。而且，在企業領導者的招募、選拔、績效考評、人才盤點、培訓、升職和離職等一系列人才管理的過程中，都要將價值觀作為重要的標準，保持企業價值觀可以持續不斷

21、地堅持貫穿下去。哈佛商學院教授羅莎貝斯·莫斯·坎特在公司的王道開出了一份“做好這10件事，任何人都可以加入領先型領導者隊伍”的清單，其中包括，讓價值觀和愿景成為日常對話的一部分，直到人們談到的每件事中都包含了這種元素；從更大的系統角度看待你的工作，確保整個供應鏈都符合高標準；重視創新，關注社會問題，想象獨特的創新解決方案，并讓想法成為現實；從人際網絡方面來思考；建立協調一致的例行流程，讓任何人都能方便地在這樣的基礎上開展更具創造性的工作；靈活地對待項目，邀請公司中其他團隊或協會中的人參與；賦予員工在他們的工作地點和時間上更多的自主權；培養共情能力，理解他人感到受尊重時所產生

22、的情感紐帶的力量；投資于人類社會，幫助人們一起享受快樂；最后，給員工和客戶關心的事業分配一些時間，并將這些活動與公司的價值觀聯系在一起。羅莎貝斯·莫斯·坎特認為，以價值觀和原理為基礎的領導力讓戰略性的業務具有了意義。公司獲得了商業機會、市場定位、創新力、員工的積極性以及公司的團結，而且公司可以選擇最好的商業伙伴和收購目標。不僅如此，公司還獲得了社會知名度、影響力、與信息網絡的連接以及對政府政策的影響。制度層面則是將最核心的價值觀管理的制度化，成為每個人的日常習慣。要讓每個員工明白，組織要獎勵什么、懲罰什么、工作要怎樣做。和作為個性化、靈活的社會過程的領導力不同，制度層面價值觀落地的關鍵是公平公正，絕不妥協，始終一致。比如，香港也有過一段腐敗橫行的黑暗歲月，廉政公署制度建立以前，腐敗在香港是一個普遍現象，嚴重制約了香港社會經濟發展。香港廉政公署并不屬于任何一個政府部門，完全獨立，保證了其自身的公平與公正。通過嚴格的制度，使得每一個人都處于監督之下，違法成本高，根除掉了腐敗的土壤，使得整個社會能夠廉潔高效的運轉。據了解，香港廉政公署是執法、教育和預防，三管齊下，從而形成了無縫監控。同理，對于企業價值觀的貫徹執行，也要這樣的監控模式，既有預防和教育，也要有合理的獎懲制度。由于企業價值觀具有階段性和普遍性