1、第9章現(xiàn)代企業(yè)組織職權(quán)設(shè)計(jì)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)通過本章的學(xué)習(xí)，應(yīng)該能夠：1、 理解職權(quán)的基本含義、職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別；2、 理解職權(quán)分配的方式分權(quán)與授權(quán)；3、 了解權(quán)力的主要來源；4、 了解職權(quán)控制的方式。本章概述 企業(yè)組織職權(quán)設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。本章介紹了企業(yè)組織職權(quán)的含義、類型，明確了權(quán)力的五種不同來源，著重分析了職權(quán)設(shè)計(jì)的步驟、職權(quán)控制的方法，并對(duì)授權(quán)、集權(quán)和分權(quán)做了一定程度的探討。9.1企業(yè)組織職權(quán)的含義及類型企業(yè)組織職權(quán)的含義1.職權(quán)的定義 職權(quán)是賦予某個(gè)正式職位的合法權(quán)力，它與企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)和管理聯(lián)系在一起。這種權(quán)力來自于管理者在企業(yè)中的正式職位，離開了職位，也就失去了相應(yīng)的職

2、權(quán)。關(guān)于職權(quán)的起源，有兩種觀點(diǎn)：傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，職權(quán)是在較高一級(jí)的管理層面上產(chǎn)生的，然后合法地向下逐級(jí)傳遞。 美理查德·L·達(dá)夫特組織理論與設(shè)計(jì)（第7版）北京：清華大學(xué)出版社2003年版，第516頁。 另外一種觀點(diǎn)，是從被影響者一方，而不是從影響者一方去尋找的。企業(yè)中并非所有合法的指令都會(huì)得到無條件的遵守，有些是能夠被下屬所接受，有些則不能，關(guān)鍵是看下屬是否接受并服從，這種觀點(diǎn)可以簡(jiǎn)單地概括為“接受觀”。2.職權(quán)與權(quán)力組織職權(quán)是一種權(quán)力，但是它的內(nèi)涵要小于權(quán)力。權(quán)力是指組織中的部門或個(gè)人影響他人實(shí)現(xiàn)某種目的、做某件事情的能力。它可以存在兩個(gè)人或更多人之間。可以在縱向和橫向上使

3、用，并不僅僅局限于企業(yè)的所有者或管理者。一個(gè)企業(yè)的所有員工都可能因?yàn)樗麄兊闹R(shí)、技巧及所控制的資源而擁有很大的權(quán)力。3.職權(quán)的特征和一般權(quán)力相比，職權(quán)的特征有：1) 它總是與某一具體的職位相聯(lián)系，而不是僅僅因?yàn)楣芾碚叩膫€(gè)人特性或品格。2) 職權(quán)必須為下級(jí)所接受，這就有了一個(gè)下屬必須認(rèn)為職權(quán)具有合法性的前提，才服從這個(gè)管理者所發(fā)出的指令或要求。職權(quán)通過縱向?qū)哟危陨隙铝鲃?dòng)的，存在于正式的命令中。企業(yè)組織職權(quán)的類型1. 按作用劃分，可以將職權(quán)劃分為直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)直線職權(quán)是某個(gè)職位或部門所擁有的權(quán)力，包括決策、發(fā)布命令等，就是通常所說的指揮權(quán)。每一管理層的負(fù)責(zé)人都具有這種職權(quán)。只不過

4、大小、范圍不同而已。參謀職權(quán)是指那些向直線管理者提供建議和服務(wù)的個(gè)人或團(tuán)體所擁有的職權(quán)，是某個(gè)職位或部門所擁有的輔助性權(quán)力，包括提供咨詢、建議等。職能職權(quán)是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權(quán)，并無指揮權(quán)，但是，隨著管理活動(dòng)的日益復(fù)雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權(quán)關(guān)系作某些變動(dòng)，把一部分原屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個(gè)部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。在處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的關(guān)系時(shí)，應(yīng)注意以下兩點(diǎn)。第一，發(fā)揮好參謀職權(quán)的作用：從直線與參謀

5、的關(guān)系上看，參謀為直線主管提供信息，應(yīng)獨(dú)立提出建議。直線主管可廣泛聽取參謀的意見，但要切記，直線主管才是企業(yè)組織的最終決策者。第二，適當(dāng)限制職能職權(quán)：職能職權(quán)的出現(xiàn)是為了有效地實(shí)施管理，但也帶來了多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題。一般認(rèn)為，限制職能職權(quán)的使用所得常常大于所失。職能職權(quán)應(yīng)是組織中關(guān)系最接近直線職權(quán)的那一級(jí)。參謀和直線之間的界限是模糊的。作為一名主管人員，他既可以是直線人員，又可以是參謀人員，這取決于他所起的作用及行使的職權(quán)。當(dāng)他處在自己所領(lǐng)導(dǎo)的部門中，他行使直線職權(quán)；當(dāng)他同上級(jí)或別的部門打交道時(shí)，他又成為參謀人員。2. 按層次劃分，職權(quán)可以劃分為經(jīng)營決策權(quán)、專業(yè)管理權(quán)和作業(yè)管理權(quán)從層次上看，職權(quán)一

6、般由高層的經(jīng)營決策權(quán)、中層的專業(yè)管理權(quán)以及基層的作業(yè)管理權(quán)三個(gè)部分組成。將這三個(gè)組成部分聯(lián)結(jié)起來，使之成為上下銜接、貫穿到底的縱向系統(tǒng)，靠的是決策權(quán)在各個(gè)層次的合理配置。9.2權(quán)力的來源正式的職位職權(quán)是來自正式職位的權(quán)力，也可理解為一種法定的權(quán)力，組織中的員工一般會(huì)認(rèn)可這一權(quán)力。但如果職權(quán)的分配過度集中于高層，組織將是低效的。 理查德·H.霍爾（Richard H. Hall）組織：結(jié)構(gòu)、過程及結(jié)果上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2003年版，第126頁。從正式職位上產(chǎn)生的權(quán)力，表現(xiàn)為權(quán)威性或影響力。當(dāng)某一職位上的人士有機(jī)會(huì)與高層次上的人士接觸時(shí)，其權(quán)力也得到增加。在企業(yè)中，經(jīng)常接觸高層的秘書往往

7、比一個(gè)部門的經(jīng)理具有較大的權(quán)力，根本原因就在于秘書在工作中能接觸到權(quán)力的較高位置。正式職位能產(chǎn)生權(quán)力的原因還在于它的合法性。當(dāng)一個(gè)屬下或被影響者承認(rèn)其有權(quán)或由法律授權(quán)可以在一定范圍內(nèi)發(fā)揮影響時(shí)，這種權(quán)力就與正式的職位緊密聯(lián)系在一起。管理者正是憑借他們合法的職位和職權(quán)，為企業(yè)的員工制定并推行各種規(guī)則，以此向他們施加影響。個(gè)人的特質(zhì)個(gè)人的特質(zhì)常被理解為人格魅力，并由人格魅力產(chǎn)生出積極的感召力、影響力。一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)體都具有這個(gè)權(quán)力。作為企業(yè)的各類管理人員，他應(yīng)具備個(gè)人的某些特質(zhì)。斯蒂芬·羅賓斯認(rèn)為管理者的特質(zhì)主要表現(xiàn)為六個(gè)方面： 斯蒂芬P羅賓斯管理學(xué)（第4版）中國人民大學(xué)出版社1997年

8、版，第413頁。1) 進(jìn)取心：管理者應(yīng)積極努力，表現(xiàn)出較高的成就渴望。2) 領(lǐng)導(dǎo)愿望：管理者有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，表現(xiàn)出樂于承擔(dān)責(zé)任。3) 誠實(shí)與正直：管理者與下屬之間建立相互信任依賴的關(guān)系。4) 智慧：管理者需要具備足夠的智慧解決問題和做出正確的判斷。5) 自信：管理者為了使下屬相信他決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信。6） 相關(guān)的知識(shí)。專業(yè)的技能在企業(yè)組織中，能夠承擔(dān)關(guān)鍵職能的部門或個(gè)人往往具有較大的權(quán)力。美國學(xué)者佩羅指出，如果一個(gè)企業(yè)的主導(dǎo)職能是生產(chǎn)產(chǎn)品，那么生產(chǎn)部門就能夠控制諸如庫存及采購，同時(shí)它能夠明確銷售部門在現(xiàn)有條件下可以做什么而不能做什么。在另一個(gè)企業(yè)里，類似的功能是由

9、金融部門來承擔(dān)的，這樣，金融部門就比銷售部門和生產(chǎn)部門擁有更大的權(quán)力。擁有專業(yè)技能的人員或部門具備較大的權(quán)力，一方面是其他的人員或部門對(duì)其產(chǎn)生的依賴性，另一方面，還在于這些專業(yè)人員或部門有能力處理不確定的問題。一個(gè)企業(yè)必須以某種方式控制它的所有成員。但是，要對(duì)具有專業(yè)技能的人員進(jìn)行控制是非常困難的。可利用的資源企業(yè)組織中可利用的資源，包括獎(jiǎng)懲、預(yù)算、人員安排、信息等，這些要素是組織中分配制度產(chǎn)生的結(jié)果，同時(shí)又會(huì)影響權(quán)利的運(yùn)用及效果。對(duì)各種資源的控制，是組織中權(quán)力的一個(gè)重要來源。企業(yè)要分配大量資源，通常采用預(yù)算方式。這些資源由高層管理者往下分配。在大多數(shù)情況下，高層管理者控制著資源，因此，他們能

10、決定資源的分配。資源可以用作獎(jiǎng)懲，這是權(quán)力的重要來源，同時(shí)，資源分配也創(chuàng)造了一種依賴關(guān)系。對(duì)信息的控制也成為權(quán)力的一種來源。社會(huì)的影響力權(quán)力的來源，不僅有企業(yè)的內(nèi)部，還會(huì)來自企業(yè)的外部，即社會(huì)的影響力，并產(chǎn)生與之相伴的解決問題的能力。從本質(zhì)上看，社會(huì)的影響力對(duì)于企業(yè)組織而言，也是一種可利用的資源，只不過它的使用具有一定的不確定性，而且成本也難以準(zhǔn)確測(cè)算，因此，那些具備相當(dāng)社會(huì)影響力，并能夠駕馭其運(yùn)用的企業(yè)內(nèi)部的部門或人員，無形中會(huì)形成一個(gè)權(quán)力區(qū)域。從另一個(gè)角度去看，擁有社會(huì)影響力的部門或個(gè)人，有利于化解企業(yè)外部環(huán)境的沖擊，尤其是在外部環(huán)境不確定的情況下，需要借助外部力量時(shí)，這些部門或人員的權(quán)力

11、作用將表現(xiàn)得更加凸顯。9.3企業(yè)組織職權(quán)的設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)的要求1) 實(shí)行首腦負(fù)責(zé)制。企業(yè)及其每一個(gè)部門，都必須也只能確定一個(gè)人負(fù)總責(zé)并進(jìn)行全權(quán)指揮。2) 正職領(lǐng)導(dǎo)副職。企業(yè)及其各個(gè)部門的正職同副職的關(guān)系是上下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。3) 直接上級(jí)是唯一的。4) 一級(jí)管理一級(jí)，從企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)起，按照領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，逐級(jí)委任職權(quán)。在工作中，實(shí)行逐級(jí)指揮和逐級(jí)負(fù)責(zé)。授權(quán)授權(quán)是指把正式職權(quán)和實(shí)施某項(xiàng)特定任務(wù)的責(zé)任分派給另一個(gè)人。授權(quán)運(yùn)用得當(dāng)，是能夠帶來好處的，管理者將任務(wù)授權(quán)給他人，他們從更高一級(jí)管理者那里得到和接受責(zé)任的機(jī)會(huì)也就越多。授權(quán)還可以產(chǎn)生出一些好的決定或決策，因?yàn)橛赡切┳罱咏谝痪€的員工參與決定，

12、他們對(duì)于事實(shí)有清晰的觀察，有利于決策的正確形成。授權(quán)過程也存在著一些障礙。其中最大的障礙是管理者的思想過于僵化，可能不愿意授權(quán)，甚至擔(dān)心授權(quán)會(huì)影響自己現(xiàn)有的職權(quán)。授權(quán)對(duì)于管理者和員工來說，都是一種機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這要求他們之間要緊密配合、相互信任，形成合理的授權(quán)，即委任和受任的關(guān)系。在授權(quán)時(shí)，應(yīng)考慮以合適的方式，按照規(guī)范的程序進(jìn)行操作：（1）明確哪些任務(wù)可以委派給下屬。并不是每項(xiàng)工作都是可以委派的，一般常規(guī)性的重復(fù)工作均能夠委派，對(duì)于部分要求較高又富有挑戰(zhàn)性的工作也可以委派給合適的下屬，這對(duì)他們的發(fā)展是有幫助的。 James FStonerManagement（第6版）華夏出版社，2001年版，第

13、286頁。（2）決定將任務(wù)委派給哪些下屬。在選擇由誰來承擔(dān)時(shí)，管理者應(yīng)從下屬的時(shí)間、能力、發(fā)展機(jī)遇等方面綜合考察。（3）給予受任者充足的資源。必須給予接受任務(wù)的下屬充足的資金、時(shí)間和人員等資源，否則授權(quán)就變成一紙空文。（4）實(shí)施委派的行為。（5）做好必要時(shí)參與的準(zhǔn)備。（6）建立反饋制度。對(duì)于管理者來講，如果授權(quán)過分，就等于放棄權(quán)力；如果授權(quán)不足，管理者仍會(huì)被雜亂事物所困擾。因此，管理者要掌握和運(yùn)用一些基本的授權(quán)技巧。（1）“因事?lián)袢耍暷苁跈?quán)”。（2）明確權(quán)、責(zé)范圍。授權(quán)者必須向被授權(quán)者明確所授事項(xiàng)的任務(wù)、目標(biāo)、權(quán)力和責(zé)任范圍，使被授權(quán)者工作時(shí)有所遵循。（3）授權(quán)的責(zé)任要適度。授權(quán)者所委授給下

14、級(jí)的工作任務(wù)和權(quán)責(zé)，既不要超出被授權(quán)者力所能及的范圍，又要使其有緊迫感。（4）授權(quán)而不放任。要對(duì)被授權(quán)者實(shí)行必要的監(jiān)督和控制，以防止偏離工作目標(biāo)，但不是事事干涉。（5）講究授權(quán)的方式方法。管理者在授給下級(jí)權(quán)力時(shí)，應(yīng)說明被授權(quán)者完成這次任務(wù)的優(yōu)點(diǎn)和有利條件，要充分地激發(fā)被授權(quán)者的信心；同時(shí)指出被授權(quán)者的不足和不利條件，并指出在工作中應(yīng)注意的問題。（6）管理者只能對(duì)直接下屬授權(quán)，絕對(duì)不能越級(jí)授權(quán)。集權(quán)與分權(quán)企業(yè)職權(quán)及其相應(yīng)的職權(quán)設(shè)計(jì)工作包括集權(quán)與分權(quán)。職權(quán)在企業(yè)組織里，是集中還是分散，不是職權(quán)的種類問題，而是職權(quán)的大小問題。集權(quán)意味著權(quán)力集中到較高的管理層次；分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個(gè)企業(yè)組織中。集

15、權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的概念，不存在絕對(duì)的集權(quán)與分權(quán)。職權(quán)的絕對(duì)分散意味著沒有上層主管人員；而絕對(duì)的集中則表示沒有下層主管人員。實(shí)際上，這兩種企業(yè)組織都是不存在的。有層次的組織結(jié)構(gòu)，就已經(jīng)存在著某種程度的分權(quán)。為使企業(yè)組織能夠有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，必須明確集權(quán)和分權(quán)的程度及影響因素。集權(quán)和分權(quán)的程度，是依據(jù)條件的變化而變化的。影響集權(quán)與分權(quán)的因素有：（1）決策的代價(jià)。對(duì)于重要的決策或耗費(fèi)較多的決策，應(yīng)由較高的管理部門做出決策的可能性較大。（2）政策統(tǒng)一性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。企業(yè)組織內(nèi)部執(zhí)行同一政策，集權(quán)的程度就會(huì)較高，如果組織內(nèi)部具備良好的控制手段，企業(yè)可以進(jìn)一步分權(quán)。（3）組織的規(guī)模和空間分布廣度

16、。企業(yè)組織的規(guī)模大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，宜于分權(quán)。相反，組織規(guī)模小，決策數(shù)目少，分散程度較低，則宜于集權(quán)。（4）組織的歷史和管理者的情況。若組織是由小到大擴(kuò)展而來的，則集權(quán)程度較高；若組織是經(jīng)聯(lián)合或合并而來，則分權(quán)程度較高。（5）企業(yè)組織的動(dòng)態(tài)性與職權(quán)的穩(wěn)定性。當(dāng)組織正處于發(fā)展中，則要求分權(quán)；老的、較完善的組織，趨于集權(quán)。（6）外部環(huán)境的影響：外部因素不確定時(shí)，常促使企業(yè)組織集權(quán)，還有在困難時(shí)期和競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，也會(huì)助長企業(yè)走向集權(quán)。對(duì)于企業(yè)組織而言，管理者對(duì)分權(quán)的考慮將會(huì)逐漸成熟和理性，重要的已不再是一個(gè)組織該不該實(shí)行分權(quán)，而是應(yīng)該分權(quán)到什么程度的問題。其中，最根本的參考依據(jù)

17、就是，當(dāng)分權(quán)有助于企業(yè)的員工達(dá)到他們的目的時(shí)，分權(quán)才有價(jià)值。 James FStonerManagement（第6版）華夏出版社2001年版，第291頁。職權(quán)的控制1. 職權(quán)控制的步驟（1）確立職權(quán)運(yùn)作的目標(biāo)。明確的目標(biāo)應(yīng)包含可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)，如企業(yè)的生產(chǎn)主管，其目標(biāo)可以包括：產(chǎn)量目標(biāo)、工人出勤率、廢品率和返工率以及生產(chǎn)安全方面的記錄等。（2）衡量職權(quán)運(yùn)作的結(jié)果。衡量工作主要考慮衡量的頻率，即多長時(shí)間應(yīng)對(duì)職權(quán)運(yùn)作的結(jié)果進(jìn)行衡量。（3）判斷目標(biāo)與結(jié)果是否一致。（4）采取糾正措施。經(jīng)過判斷，認(rèn)為結(jié)果沒有達(dá)到當(dāng)初設(shè)定目標(biāo)，就需要采取這一步驟。2. 職權(quán)控制的方式職權(quán)控制是指組織約束、支配、協(xié)調(diào)管理者擁

18、有職權(quán)的方法和形式。組織職權(quán)控制的方式多種多樣，主要有權(quán)力制約、場(chǎng)力控制和信息控制等。（1）權(quán)力制約。在企業(yè)組織中，權(quán)力制約可以表現(xiàn)為部門之間、管理者之間的制約與平衡。現(xiàn)代大型企業(yè)多采用事業(yè)部制，一個(gè)積極的作用就是分散企業(yè)的職權(quán)，特別是經(jīng)營決策權(quán)。顯然，一旦某一項(xiàng)決策失誤時(shí)，其他的事業(yè)部不至于受到大的挫折，這就從職權(quán)的控制上消除了由于權(quán)力的失衡而導(dǎo)致對(duì)整個(gè)企業(yè)造成的重大影響。（2）場(chǎng)力控制。“場(chǎng)力”實(shí)質(zhì)上就是影響力。場(chǎng)力是一種軟約束力，作為一種支配力量，它是通過影響管理者的心理以實(shí)現(xiàn)其對(duì)組織權(quán)力行為的制約控制的，是對(duì)組織職權(quán)的軟約束和軟控制。（3）信息控制。現(xiàn)代企業(yè)管理要求決策和控制必須建立在客觀科學(xué)的基礎(chǔ)之上，而信息的及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，是決策和控制科學(xué)化的前提。信息是決策的前提。高層管理者通過具體對(duì)具體信息的篩選，掌握了決策權(quán)。而不同層次的管理人員也擁有各自的信息來源渠道。3. 控制下屬職權(quán)的藝術(shù)1) “大棒”之下還應(yīng)有“胡蘿卜”。2) “身教重于言傳”。一名優(yōu)秀的管理者不僅要具備很強(qiáng)的溝通能力，通過各種規(guī)章制度，將任務(wù)的性質(zhì)、要求準(zhǔn)確地傳達(dá)給下屬，使權(quán)力在組織內(nèi)部的傳