1、房地產公司內部運營模式設計方案房地產公司內部運營模式是針對房地產項目的特點， 房地產公司在一定的組 織機構下，根據系統控制目標和方法，形成的一套管理運作體系。本方案將從組織機構、系統控制目標和方法以及管理運作體系三方面提出房 地產公司內部運營模式的設計思路。一、組織機構（一）公司組織機構框架組織機構框架設計的核心問題是職能設計。職能設計規定了組織在進行經營 活動中業務內容的構成和分配，以及組織中每個部門、每個人的工作范圍和內容， 從而自業務每個單元到業務整體，自每個人到部門到公司整體，形成一種有效的 運營體系。職能設計需具備全面性和效率性。全面性是指職能設計涵蓋了項目所涉及的 每個方面和項目進

2、行中的每個階段；效率性是指根據職能的技術相關性劃分職能 部門，對于具體工作盡可能避免雙重管理和交叉管理問題。據此，本方案從項目業務內容、公司內部管理內容和對外協作單位三方面提 出組織機構設計方案。對于各部門所有職能內容不一一列舉，這里僅提出主要職 能框架。部門 業務、開發部工程部市場部行政部財務部項目業務內容前期協調 土地資源 證件辦理設計管理 施工管理 材料管理營銷管理 銷售管理 物業管理項目人力資源 項目辦公設施項目財務管理 項目現金管理公司內部管理 內容投資機會評估 行業政策研究預算管理 審計管理企業形象公司人力資源 公司辦公設施公司財務管理 公司現金管理 融資管理對外協作單位政府相關部

3、門設計院建筑單位材料供應商廣告公司 銷售代理公司 物業管理公司人力資源公司 辦公外協單位銀行稅務（二）項目部組織機構納入項目部的公司整體機構框架擬采用矩陣式結構。 項目部仍設立五部，受 總公司垂直上級監督指導和項目經理的直接領導。項目部組織機構設計的主要問題是公司五部與項目部之間的職權分配。對 此，方案設計的思路是：總部控制，項目執行；效能優異，權責明晰。“總部控制，項目執行”即房地產項目進行過程中的主控線和重點問題， 全 部由公司總部決策，項目部有決策的建議權和參與權；對于公司總部形成的決策， 項目部負責具體執行，并擁有在公司主控線和重大問題下的工作自主權。例如， 以項目預算和成本核算為中心

4、的財務控制線， 以項目總進度安排和進度調整為中 心的進度控制線，應由公司總部控制；項目部按照預算方案和總進度方案自主開 展具體工作，并接受總部對工作的監督和指導， 保障財務和進度目標的實現。另 外，涉及投資決策、設計方案選取、工程招標、材料招標等重大問題，應由公司 總部管理決策。項目部按照設計方案、工程合約、材料合約，進行相應的設計管 理、建筑單位管理和材料供應商管理。“效能優異，權責明晰”是對“總部控制，項目執行”的系統架構的要求。 根據“效能優異”的原則，對于主控線和重點問題之外的常規和不可預知問題， 由項目部現場處理。對于涉及主控線和重點問題的變更和調整， 必須經由公司總 部解決。在合約

5、簽訂和執行的過程中，會不可避免地出現偏差，因為合約簽訂和 執行分屬公司和項目部，就不可避免地產生公司五部與項目部之間的推諉， 就此 在“權責明晰”的原則下，因為合同疏忽和不完善而發生偏差，由公司總部負責 處理；如果合同完善并明確約定，執行偏差由項目部負責。（三）職位等級和職務等級設計職位等級是根據組織機構職能確定的工作范圍和權責。職位等級的設計重點 是管理層次和管理幅度，即對上下級關系的界定。公司職位等級設計建立在五部 的框架下，分為總經理、副總經理、部長（總監）、經理、助理、員工六級。項 目部的職位等級根據公司職位等級，除總經理外，分為副總經理、部長、經理、 助理、員工五級。在一般情況下，上

6、級聽取直接下級的匯報，并向直接下級下達 任務。盡量避免越級匯報和越級下達任務，這種情況容易引起職位權力的分散， 損害垂直管理的效率。例如，某部門經理具有部門預算的審批和經費的申請權， 越級下達任務，可能造成部門員工無權處置問題，并且擾亂部門工作計劃和管理 有序性。職務等級是根據所從事的業務內容和個人專業技術能力所確定的薪酬體系。職務等級同樣分為公司六級和項目部五級。 一般情況下，職位等級與職務等級一 一對應。然而考慮到某些專業職位的特殊性， 以及人事管理的靈活性，職位等級 和職務等級可以存在偏差。例如，檢驗員職位屬助理級，可以定為經理級職務。在公司業務開展初期，可以根據項目情況和公司人員情況逐

7、步完善職位配 套，柔性安排職務等級。二、系統控制目標和方法（一）系統控制的目標房地產工程項目的控制主線是成本、進度、質量三方面。成本控制是對資金 的控制，進度控制是對時間的控制，質量控制在這里不僅是對工程質量的控制， 也是對房地產開發中各項職能能力的設計和改進。成本控制的核心是預算管理和資金計劃。 預算管理即對房地產開發中的各項 費用進行分類，通過項目概預算和預算設定預算目標， 并在各部門的職能框架下 執行預算目標，進行系統性成本控制。資金計劃即在預算的基礎上進行匯總， 并 根據進度編制資金使用計劃表，以及融資計劃表，提出資金支出和資金籌融的時 問數量方案。進度控制是對房地產項目涉及業務面廣、

8、 業務單位多提出的控制目標。同樣 進度控制不僅是工程進度控制，也包括前期開發、證照辦理、市場銷售等業務的 進度。進度控制即通過進度計劃將各部門的工作和業務單位的協助工作連接成時 問控制線，保障主業務線條按時間計劃推進。質量控制即對圍繞成本控制和進度控制兩條主線， 各個職能活動的具體實施 進行優化和持續改進。例如，開展預算控制中工程建筑成本控制， 主要是對承建 商的合約控制和合約調整，那么就招標工作和工程更改的流程和方式， 這些具體 實施的設計和改進，就是質量控制的重點。如果說成本控制是“三維”管理的資 金軸，進度控制是“三維”管理的時間軸，那么質量控制就是“三維”管理的深 度和績效軸。（二）系

9、統控制的方法實現系統控制目標的方法分為會議控制和節點控制。會議控制，即對分散的職能工作進行統一和協調， 確保各項職能圍繞既定的 成本和進度執行；對計劃與實際的偏差進行檢查和分析，提出關鍵問題的解決方 案，并相應調整成本進度目標以及部門工作計劃； 對職能部門的活動和工作方案 進行審定，如審定招標方案、招聘方案等，并根據實際效果提出改進措施。節點控制，即將總成本進度目標分解階段目標或小周期目標， 例如樁基工程 目標、月度成本進度目標、季度成本進度目標等；各職能根據關鍵節點確定工作 方案，評價工作績效；對于分解節點進行系統的財務和進度評估， 核算經營效益。 三、管理運作體系將組織機構職能按照系統控制

10、目標貫通，就形成了管理運作體系。成本控制線進度控制線質量控制線如圖，成本控制線是由各部門根據項目的成本構成部分，分別提出成本預算和計劃，即項目進行過程中發生成本的數額和時間， 財務部作為成本控制線的核 心部門對其他部門預算和計劃進行匯總，并制定融資計劃。在總體預算實施中， 各部門對當期已發生的成本進行核算，財務部根據實際支出金額監察部門核算結 果，并與總成本預算和概預算目標進行對比， 衡量總成本目標執行情況；各部門 對下期發生的成本項目和金額進行預測， 上報財務部匯總，財務部根據匯總結果 籌集下期資金。進度控制線是由工程部制定工程總進度計劃， 并分節點提出節點目標，各部 門圍繞工程總進度和節點目標，安排本部門工作時間線。在總進度實施中，工程 部對當期項目的進度進行回顧，檢查現場施工、證照辦理、人員配備、銷售等工 作的進行情況，與總進度目標進行比對，提出改進方案；在改進方案的基礎上， 確定下期進度目標，并要求各部門相應調整計劃。質量控制線是對