1、柳傳志：核心價值觀是企業文化圖為聯想控股有限公司董事長兼總裁、聯想集團董事局主席柳傳志發表演講由創業家雜志社主辦的2009 年創業家年會于11 月 22-23日在北京香格里拉飯店隆重舉行。此次創業家年會的主題為“一億中流：大地商業之路”。新浪財經作為獨家門戶網站支持對會議進行視頻直播。圖為聯想控股有限公司董事長兼總裁、聯想集團有限公司董事局主席柳傳志發表主題為創業企業的企業文化的演講。以下為其演講實錄：柳傳志：在袁岳主持的時候，我隨時準備被他調侃。今天參加會議的朋友們，主要是 1 億左右規模營業額的企業家，我想大家都知道現在所在的位置，往上有可能有突破扶搖直上，如果做得不好，就可能停滯不前，甚

2、至會退下去。在這個時候，大家有很多很多關心的問題，但是我想這里面有一個共同關心的問題，就是在我們的企業里面，怎么樣能夠發現人、用好人、留住人。我想，這是這樣規模的企業共同有的問題。因為我們自己的企業也是經過這個規模，到今天這始終依然是我們的重大問題。另外，在聯想控股旗下有一間風險投資公司，叫做聯想投資，投了80 多個企業，有了8 年的時間。每年有一個CEO Club 的年會，在這個年會中，總是要先搜集各位CEO要討論什么問題。其中年年都有這個問題，就是怎么樣留住人的問題。所以，我想這個問題談起來可能不算廢話，是大家關心的內容。真正有能力的人來到這個企業，為什么愿意在這個企業發展，一個是這個企業

3、有很大的發展空間，在這個企業工作的時候覺得有奔頭，整個公司有奔頭，這是一個。另外一個，當然他要拿到他自己認為物有所值的物質回報的激勵，這是肯定的。第三條也非常重要，就是在這個企業工作的時候，能夠心情非常愉快，上下級團結一致，沒有辦公室政治，這個軟環境也是非常重要的。當然，第四條是所在的企業能夠有更好的聲望。對于我們現在這些企業來說，別的先不提，激勵和讓大家在這里工作，能夠團結一致、心情愉快，我想是留住人非常重要的一方面。激勵這個問題光有物質激勵肯定是不夠的，我想能夠有第三條，讓大家能夠團結一致很好地工作，這是能夠彌補中小企業激勵方面的困難暫時的不足。真要能夠把這個做好，企業文化是極其重要的。應

4、該講，企業文化實際真是一個企業的靈魂。我還是用講故事的方式，用我們自己的實際體會來講我對于企業文化的認識。我講一個我們自己的故事。在1997 年前后的時候，聯想集團做電腦的時候，物流系統怎么能夠通暢，這變成了一個企業發展的瓶頸。因此，企業上不上ERP，對于我們是一個非常關鍵的時刻。我們內部反復開會征求咨詢公司的意見，認為應該要堅決上ERP。但是，上 ERP人家告訴我們，大企業上ERP不上是等死，上是找死。我們當時買的是德國SAP的軟件，另外也請了一個叫做德勤咨詢公司給我們做顧問。當時顧問講，大企業他們給國企做過，之所以 ERP上不成的重要原因，用了一個很文的詞叫做“法人代表意志不統一”。就是在

5、最高層，既有總經理，又有黨委書記，可能還有常務副總，有好幾位領導，但是實際上想的事不一樣。因為做ERP 是業務流程重組，把現在的業務方式完全用最先進的方式，輸入到計算機里面去，然后用電腦來做整個的運行。業務流程重組的過程，實際上就是權力再分配的過程。這個時候如果從上邊心里有不同的想法，而且不提出來，嘴上說是什么，心里想另外一回事，這個ERP就永遠做不成。當時我們的研究認為，我們公司不會有這個問題，所以我們認為上ERP，想來想去覺得沒有死扣，認為我們是能做成的。所以，我們下決心要做好這個 ERP，也規定了時間，隆重地做了動員，把該做的工作都做好了。但是，大概不到半年，幾個月以后，負責人是一個很能

6、干的女士找我，說咱們ERP看來是做不成了，不能按時按點完成任務。原因是什么呢？就是他們努力做，但是確實不行，是因為凡是要做業務流程重組的話，比如說采購的業務流程重組，銷售的重組，整個的重組都應該是各個部門的第一把手參加，你要在一起，都能夠拍板定下來，我們才能往里輸。但是在當時，正是業務最忙的時候，沒有任何一個部門的第一把手來參加ERP 的工作小組。所以，來的都是第二把手或者是第三把手，說了話不能夠代表第一把手意志。因此，在這種情況下，這個活兒就定不下來了。今天好容易把某一個部門說通了，回去一匯報，另外一個部門不同意。所以，這件事一拖，來來回回大概2、 3 個禮拜左右。這個時候，覺得這個時再下去

7、肯定做不成。于是，這個負責人跟我說了以后，我們簡單地開了會，知道了這個事的嚴重性，第二天從全國召集了各部門總經理的會，當時從全國來的各個部門的總經理 200 多人，開會的時間不到1 個小時，我只是簡單地說明了這個ERP的項目對于公司多么重要，真的做不下去，這個公司是要出大事的。如果完不成，我本人受什么處罰，主要的副手受什么處罰，但是具體方面會格殺勿論，這會給公司帶來什么樣的損失，每個人承擔什么責任。說完了以后，很意思的是，我們的ERP不但提前完成，而且高質量的完成。這個事是怎么做的呢？其實沒有什么，就是辛苦，所有部門的第一把手，白天在外面做業務，到了晚上10 點鐘回來開 ERP的會議。 2 點

8、、 3 點把這個問題討論清楚，連續2、3個月，就這么做下去，2 件事都做完了。所以，在這個慶功會上的時候，個會的氣氛不是歡慶，一開始有點悲觀。說的時候，上來的人是說著說著就流眼淚，太太在生孩子，在關鍵的時刻怎么不能在身邊，或者是家里有了什么事情。但是到了最后，內心是歡樂，還是感到驕傲的。不管怎么樣，我們整個的公司能把這樣的事情做成，其實這讓我體會到，這真的就是一種文化的力量。我是軍事院校出身的，所以對于軍人要沖上去、玩命、一往無前的精神，其實是特別印入我的心中。因此，文化真的就是一個企業的魂。我下面講一下企業文化大概包括什么，因為在4 年以前，我們就請了一個專業的咨詢公司來研究，到底文化在企業

9、中起什么作用，聯想的文化是怎么形成的，應該怎么樣承繼下去。在這里，我只是想介紹一下我們自己當時的一個主要心得，就是企業文化有兩部分的內容。我們認為，大家心中有一條，哪個企業都一樣，就是核心價值觀。所有的企業，從上到下，到底我們共同認可什么、不認可什么。這個，我想可能是最重要的。剛才舉的那個例子，就是我們共同認可一件東西。下面，我簡單說一下聯想的核心價值觀是什么，主要是這么幾條。企業利益為第一位、求知進取、以人為本等等，各個企業的價值觀肯定是不一樣的，做服務業、做制造業，包括做投資的，一定會不一樣。但是，每一個企業不管一樣不一樣，就像我們攀珠穆朗瑪峰一樣，最重要上到山頂。核心價值觀的意思是要上到

10、山頂，但是你可以不同，不同的意思是你可以從南坡上，也可以從北坡上，但是不能這個企業一半人從南坡上，一半人從北坡上，所以一定要有一個核心價值觀。到了后來，話都說得非常清楚，在聯想什么是天條，你能得到什么，什么東西是堅決不能碰的。慢慢地，就形成了大家都知道的，我們的追求，每個員工的追求，就是在企業所追求的目標之中，這個一致你通過企業做大了，你得到了自己要得的東西。如果你傷害了企業，在這里是不允許的。另外，講企業利益第一位，有很多的事。比如說剛才講的ERP的事，如果各個部門把自己的部門利益放在特殊突出的地位，你這個企業是很難戰斗的。我想，把企業的利益放在第一位，諸位可以考慮，能不能提，因為提了以后，

11、在行程中對于一把手的要求是非常嚴格的，不是每一個企業都可以提出這樣的問題。比如說求實的問題聯想是一個全球企業，如果 CEO報告給董事會說，我這個季度預測利潤將是多少，董事會聽了很高興，1 個月以后宣布說由于情況發生變化，我們將減少1/3 。再過 1 個月，又減少 1/3 ，到了最后那個季度，說這個季度說明是虧損的。這種情況還是會經常出現的，所以一個企業能不能說到做到，能不能領導人從上到下不自己騙自己。是不是真的是把目的想得很清楚，做事直奔目的去，這都是求實的內容，這個展開有很多的話說。進取就不用說了，在座的企業格外是這樣，如果我們不努力進取真的很難生存。84 年我們開始辦聯想集團的時候，當時I

12、BM 是我們電腦企業里面最大的一家，到今天IBM 已經不做電腦，已經沒有電腦這一塊了。當時大的有王安是美國的公司、有 SUN等，實際上是環境在變，中國有很多很多的公司，我看到吳曉波先生寫的一本書，中國很多很紅火的公司，為什么把長跑當成短跑跑，怎么出的事？所以的進取要有一個好的進取的方式，這是非常重要的。以人為本，怎么把員工的追求和企業的目標放在一致？這是我們所定的東西，我想我就不再詳細講了。核心價值觀是企業文化，拿一把手如果你帶頭做不到，你不要說下面的人。我和我的老同事創辦聯想的時候，我們都是計算所出來的人，我們的子女都是學計算機居多，當時我們定了一個規定，堅決不讓子女進公司，不管你的子女是學

13、得多么了不起，我們堅決不讓進。為什么呢？為的在當時正好是流行兒子代替父親，父親退休了兒子去工作。如果真是這樣的話，一個企業里面父子、家庭全在里面，還有雙方在搞對象、聯姻，這個企業就很難管了，在管理中會帶來很大的困難。另外，在公司辦到一定程度以后，會有大的客戶和各種很重要的人物推薦很多他們的子女到公司來，我們對這個事也開過會，把這個事討論得很明白。當基本條件符合以后，要三個副總裁以上的人簽字，才允許這個人進來，這說明他不是跟哪個個人的私人關系，免得公司里面進入到一種宗派或者是別的狀態，那時候公司就不好管理了。再下面就是長期怎么樣宣傳、怎么樣在實踐中檢查等等，把這個文化認真地貫徹。如果真的可以做到這樣，這個企業就是非常有戰斗力的企業。在企業文化里面，我們還包含的內容叫做方法論，就是企業做事的時候，目的性要特別強，包括我們這些企業在做的時候要學，往往做的時候會把過程跟著往里卷，忘了根本的目的是什么了。這里面我有很多的例子和故事，我就不講了。第二個階段論是什么意思呢？我們