1、管理學原理試題一、簡述題每小題4分，共20分）1.為什么說計劃工作有助于降低風險？2.創業型管理者與守業型管理者在行為特征方面存在什么區別？3.雙因素理論的基本內容是什么？在現實管理實踐中如何運用這種理論？4.管理的一個著名定義是：“通過別人并和別人一道實現組織目標。”請說明管理者如何才能有效地做到這一點。5.小王成立了一家專門從事樓房內外清潔的“保潔”公司。經營這樣一家公司，你認為應關注哪些一般環境因素？二、選擇題（每小題1分，共40分）1.馨圓食品廠20世紀90年代初成立，主要產品是一些保健食品，銷售對象是學歷和收入都較高的人土。工廠的分銷商主要是一些藥店和百貨公司。為激勵分銷商按時付款，

2、工廠規定10天內付款可享受2的折扣，30天內必須付清百分之百的款項。結果，工廠40的銷售款可以平均在10天左右回收，余下的 60可以平均在25天左右回收，全部銷售款的平均收款期為19天左右。后來考慮到市場競爭，工廠放松了付款條件，規定10天內付款可享受3的折扣， 40天內必須付清百分之百的款項。結果，工廠60的銷售款可以平均在10天左右回收，余下的部分平均可在35天左右回收。請問新政策下工廠全部銷售款的平均收款期為多少天左右？A.40天B.35天C.25天D.20天2.向下屬布置緊急的事情時，不同的人會有不同的方式。典型的有以下四種：“這件事情很急，請你在下班前辦好。”“其他事情先放下，馬上把

3、這件事情辦好?！薄澳惆咽诸^上的事情交給小王，馬上處理這件事情，下班前辦好?！薄斑@件事情很緊急，下班前一定得辦好。如果忙不過來，你可以找小王打打下手。”對于上述四種方式，你認為哪一種方式下屬的工作自由度最??？A.B.C.D.3.對于企業一些重要經營項目的決策一定要進行可行性分析，這是基本的要求。在對可行性分析的工作思路上，張經理認為可行性分析要從項目的不可行性分析入手；王經理則認為可行性分析的大部分工作就是分析其可行性，在可行性分析的初期階段千萬不能引導大家思考項目的不可行性。你認為以下四種判斷中哪一種判斷是正確的？A.張經理主持分析論證的項目在實施過程中風險一定會更小些B.張經理和王經理的工作

4、思路存在著差異，但不存在本質性的差異C.對重大決策應采用張經理的工作思路，對一般性決策則應采用王經理的工作思路D.王經理的工作思路不符合科學的決策過程要求4.MBA是工商管理碩士的英文縮寫。有一位經理在給MBA學員做講座時說：“MBA更準確的定義應是問題管理（Management By Accident），因為沒有事故或不可預測事件，就不需要管理?！蹦阏J為這位經理的說法對我國MBA教育事業是否有益？A.有，這對如何培養高層次管理者很有啟發B.沒有，這樣會引導我國的MBA教育不重視基礎管理工作，而管理者假如沒有扎實的管理基礎，也就無法處理事故或不可預測的事情C.益處不大，類似的文字游戲太多了D.

5、無法判斷5.你正面；陸是否購買某種獎券的決策。你知道每張獎券的售價以及該期共發行獎券的總數、獎項和相應的獎金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？加入何種信息以后該決策將變成一個風險性決策？A.確定性決策；各類獎項的數量B.風險性決策；不需要加其他信息C.不確定性決策；各類獎項的數量D.不確定性決策；可能購買該獎券的人數6.一家企業因為要上一個新的項目，急需籌措資金。他們想到了向銀行貸款。企業的廠長找到財務科長，向他做了這樣的布置：“張科長，企業要上新的項目，需要資金，你也知道我們企業目前缺乏這筆資金。請你想辦法從銀行申請到貸款?！睂τ谠撈髽I廠長的這一指示，你覺得主要在以下哪方面還不夠明確？

6、A貸款目的B.貸款地點C.向誰貸款D.何時貸款7.影響行業競爭的五種力量模型是一種非常好用的分析工具，在進行競爭分析和制定競爭戰略時，大多數人都會借鑒使用這一模型?，F在，假設我們對某大城市一家經營手機業務的企業所面臨的競爭狀況進行分析。結合現實，你認為以下哪一序號所對應的分析結論最合理？A.B.C.D.8.于先生受命前往一家多年虧損的企業擔任廠長。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠的門口迎候大家，如果有的員工遲到，他并木是批評和指責，而是詢問原因，主動幫助員工解決實際困難。一周下來，大家看到廠長每天都提前到廠，而且又待人熱情，原來習慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來看，是什么權力使于

7、廠長產生了如此大的影響力？A.個人影響權B.專長權C.法定權D.A和C9.以下是實際所觀察到的某些領導的行為表現：自行做出并宣布決策；強行推銷自己所做的決策；做出決定并允許提出問題；提出可修改的討論計劃；提出問題、征求意見并作出決策；規定界限但由集體作出決策；允許下屬在上級規定的界限內行使決策權。對這7種領導行為的最適當分類是：A.屬于專制式，屬于參與式，屬于民主式。B.屬于專制式，屬于民主式，屬于放任式。C.屬于專制式，屬于民主式，屬于放任式。D.屬于專制式，屬于民主式，屬于放任式。10.目前“信息社會”、“知識經濟”等名詞已經為越來越多的人所熟悉和接受，社會的確在快速地發生著變化。隨著社會

8、的變化，企業組織也在不斷地進行著變革。其中一個重要特點是從典型的“金字塔”式的組織模式向組織扁平化轉變，許多原有的組織層次被“砍”掉了，權力開始向下移動。對于企業采取這種變革舉措的緣由，理論界不斷地進行歸納和總結。以下四種描述，你認為哪一種最不合適？A.信息社會的主要標志是大量使用計算機，計算機替代了人，進而促使組織扁平化。B.傳統的工業社會強調穩定性和秩序，信息社會強調的是速度、快速反應和靈活性。C.在傳統的工業社會中，設備和機器顯得特別重要，信息社會中人和知識等更重要。D.工業社會時代市場變化速度緩慢，信息社會時代惟一不變的就是變化。11.某重要會議的開會通知，提前通過電話告知了每位會議參

9、加者，可是到開會時，仍有不少人遲到甚至缺席。試問，以下有關此項開會通知溝通效果的判斷中，哪一種最有可能不正確？A這里出現了溝通障礙問題，表現之一是所選擇的信息溝通渠道嚴肅性不足。B.這里與溝通障礙無關，只不過是特定的組織氛圍使與會者養成了不良的習慣。C.此項開會通知中存在信息接受者個體方面的溝通障礙問題。D.通知者所發信息不準確或不完整可能是影響此開會通知溝通效果的一個障礙因素。12.汪力是一民營企業的職員，他工作中經常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了導致這一現象的最本質原因？A.該公司在組織設計上采取了職能型結構。B.該公司在組織運作中出現了超級指揮問題。C.該公

10、司的組織層次設計過多。D.該公司組織運行中有意或無意地違背了統一指揮原則。13.在公司制企業中，總經理的職責被界定為執行董事會制定的政策。對總經理這樣的管理者，下列何種說法最恰當？A.這樣的管理者一定不擁有公司的股票。B.這樣的管理者只負責操作性的作業工作，不做任何決策。C.這樣的管理者主要負責管理決策。D.這樣的管理者負責公司所有經營管理問題的決策，但職工思想政治工作除外。14.美國有一步兵上尉對其在越南叢林戰中的行為做了這樣的說明：“你問我怎么能在這樣混亂的情況下使命令得以貫徹我認為，如果士兵們因在叢林里陷入敵人陣地而不知道該怎么辦，我又因距離太遠而無法下達命令時，我的職責就是使他們知道自

11、己該怎么做。他們該做什么，完全依賴于他們對形勢的判斷。我的做法是，責成現場的人自己作出決定?！睂υ撋衔镜男袨?，以下何種解釋最妥當？A.這位上尉是不得已而為之。B.這位上尉采用的是放任式的領導方式。C.這位上尉在有意識地鍛煉士兵，給土兵創造晉升機會。D.這位上尉對自己職責的認識非常符合現代管理思想。15.中華商務中心是一家合資企業，以物業經營為主要業務。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經理下設有物業部、市場部、財務部、人事部、公關部、業務發展部等部門。物業部下設置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試問，其整個公司和物業部內部的組織結構設

12、計分別采取了何種部門化或部門劃分形式？A.職能部門化和顧客部門化。B.顧客部門化和職能部門化。C.均為職能部門化。 D.均為顧客部門化。16.面臨日益激烈競爭形勢的企業，有不少改變了傳統終身雇用員工的做法，開始大幅度裁減人員，并聲稱公司只向那些有上佳表現的員工提供職位。此舉意味著什么？A.由于工作的不穩定，員工對公司的歸屬感和忠誠感會隨之下降。B.盡管公司弱化了對員工就業所承擔的義務，但員工的歸屬感和忠誠感不會下降，競爭意識反而會增強，實際上有利于公司的長遠發展。C.為對付當前競爭壓力而采取的上述措施，既有利于公司壓縮成本開支，同時還會激發員工的奉獻精神和主動性，所以是一項有利無弊的舉措。D.

13、那些工作有卓越表現的員工，在成就感的激勵下會自然地產生對公司的忠誠感，這樣即便裁員造成了人心不穩定，也會對公司的長遠發展起促進作用。17.王超是一家大型軟件公司計算機輔助教學系統開發組組長。為衡量具體項目的進展情況，他提出使用一種兩維圖，其中一維表示項目所涉及問題的重要性（理論與實踐意義），另一維表示研究開發方法本身的先進性（合理性和精確性）。如下圖所示，R、S.T分別代表他們先后開發出來的三大項目。根據此圖，你認為以下哪句話最能確切地反映三超領導的開發組在項目組織管理方面取得成績的變化情況？圖略A.效率和效果都下降了。B.效率和效果都上升了。C.先是效率下降而同時效果提高，再后來是效果不變而

14、效率提高。D.先是效果下降而同時效率提高，再后來是效果不變而效率再提高。18.四海家政服務公司是N市一家新成立的面向城市居民家庭服務的企業。對于下面所列的各類信息，你認為哪一類最有利于該公司決策層從中確定公司的使命？A.一份關于N市歷史演變的報告。B.一份關于N市居民日常生活狀況的調查報告。C.一份關于N市產業結構的總結報告。D.一份市領導關于N市建設規劃的講話槁。19.某企業在編制預算時規定，在產品銷量為1000件時，預算的單位成本為2.80元；而當銷量達到1500件時，則以單位成本2.65元作為控制標準。此種做法是A.違背了控制的嚴肅性原則。B.體現了控制的例外原則。C.以彈性預算法來謀求

15、控制嚴肅性與靈活性的統一。D.在控制工作中引入了激勵原則。20.山川旅行公司劉總經理在總體市場不景氣的情況下，以獨特的眼光發現了驚險性旅游項目與40歲45歲男性消費者之間的相關性，在此基礎上設計了具有針對性的旅游路線與項目。并進行了前期宣傳。因為涉及到與交通管理、保險、環保等部門的協調，新項目得到正式批準的時間比預期的晚了整整一年，由此喪失了大量的市場機會。你認為下列哪種說法最能概括劉總的管理技能狀況？A.技術技能、人際技能、概念能力都弱。B.技術技能、人際技能、概念能力都強。C.技術技能和人際技能強但概念能力弱。D.技術技能和概念技能強但人際技能弱。21.某投資公司準備對一家兒童卡丁車游樂公

16、司投資，為此要對項目進行可行性論證。在以下各因素中，你認為哪一因素對該項目的未來發展前景最無關聯影響？A.家長對培養兒童勇敢精神的重視程度。B.政府對兒童游樂項目的管理政策。C.初步選定的供應商生產的卡丁車的質量水平。D.其他游樂項目對兒童的吸引力。22.某油田作為一家法人企業，對從事施工作業的輔助生產單位如鉆井、機修、基建、運輸等二級單位實行自主經營、獨立核算、自計盈虧的管理體制，這些二級單位要向油田公司總部繳納固定資產占用費和流動資金使用費，其水平與銀行流動資金貸款利率相當。這些二級單位屬于：A成本中心。B.費用中心。C.利潤中心。D.投資中心。23.確定合理的管理幅度是進行組織設計的一項

17、重要內容。關于什么是合理的管理幅度，對于下列四種說法，你最贊同哪一種？A.管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費用也越低。B.管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費用會大幅度上升。C.管理幅度應視管理者能力、下屬素質、工作性質等因素的不同而定。D.管理幅度的確定并不是對任何組織都普遍重要的問題，無須過多考慮。24.保蘭公司是一家生產普通建材的小企業，從總經理到普通員工都傾心于主業的發展。近年來公司發展迅速，又進入家具、化妝品、房地產等領域。為協調和規劃公司多種業務的發展，貫徹持久有效的戰略，公司決定立即成立“企劃部”。從公司的歷史和發展要求看，你認為企劃部部長的選聘最好采取什么方法？A.內部

18、選拔。B.外部選拔。C.從內部物色有潛力的人，選送出去參加培訓，回來再任用。D.由現任總經理兼任。25.田力是某大型企業集團的總裁助理，年富力強，在助理崗位上工作得十分出色。他最近被任命為集團銷售總公司的總經理，從而由一個參謀性人員變成了獨立部門的負責人。下面是田力最近參與的幾項活動，你認為這其中哪一項幾乎與他的領導職能無關？ A.向下屬傳達他對銷售工作目標的認識。B.與某用戶談判以期達成一項長期銷售協議。C.召集各地分公司經理討論和協調銷售計劃的落實情況。D，召集公司有關部門的職能人員開聯誼會，鼓勵他們克服難關。26.精致公司主要生產各種型號的汽油發動機和柴油機，產品研發任務主要由其內部的中

19、心研究所承擔。該所分為基本件室、缸體室、燃燒室、測試室、電氣室、計劃室和所長辦公室等部門。你認為下列何種情況出現時，該所的部門設置方式和組織結構最有必要進行適當調整？A.中心研究所的職能發生重大的變化，增加了包括行業技術信息的搜集分析、市場動態分析、為產品售后服務提供技術支持等新職能。B.所長的人選進行了更換，新所長精通管理，尤其是組織管理方面的技能。C.企業準備壓縮人員，中心研究所也準備轉出去一部分富余人員。D.企業主產品更換了商標。27.X公司原是一家軍工企業，具有雄厚的技術實力，但老產品的市場潛力不大，總裁決定為此進行戰略調整。公司的人力資源部也因此行動起來，他們期望盡快完成新的人員配備

20、計劃的制定和貫徹工作。為了更好地完成這一工作，你認為以下哪一方面是其最重要的前提？A.提高人力資源部工作人員的水平。B.了解和把握公司的發展方向和與之相適應的任務目標。C.加強人力資源部與其他部門的溝通。D.了解其他同行公司的發展情況。28.某推銷員經過艱苦的努力，一年中實現了100萬元的銷售業績，該推銷員認為自己大大超額完成了工作任務。他非常高興，主動地向銷售主管匯報并提出額外獎金的要求。誰知銷售主管只是說了些口頭表揚的話，只字木提獎金的事。這位推銷員等了好多天，什么也沒等到。他知道額外獎金的夢破裂了，他的工作熱情也沒有了。如果這位銷售主管是一位稱職的管理者的話，你認為他不給推銷員發額外獎金

21、的最大可能原因是什么？A.他怕大家過分地追求銷售量，而忽視了服務質量。B.沒有預先給出計劃標準，缺少控制和考核的依據。C.企業正處于發展階段，許多方面需要資金，不能發額外獎金。D.企業其他的推銷人員也同樣超額地完成了銷售任務。29.在管理決策中，許多管理人員認為只要選取滿意的方案即可，而無須刻意追求最優的方案。對于這種觀點，你認為以下哪種解釋最有說服力？A.現實中不存在所謂的最優方案，所以選中的都只是滿意方案。B.現實管理決策中常常由于時間太緊而來不及尋找最優方案。C.由于管理者對什么是最優決策無法達成共識，只有退而求其次。D，刻意追求最優方案，常常會由于代價太高而最終得木償失。30.某公司總

22、經理自創業以來一直都親自主管營銷工作。隨著公司規模的擴大，他所直管的營銷隊伍從5人增加到了80多人。最近，總經理發現公司的營銷人員有些散漫，對公司的一些做法有異議時也不像從前那樣直接找總經理本人溝通，常常采取背后議論的方式。這種情況是以前所沒有過的。對此，總經理感到比較困惑，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認為產生這種狀況的根本原因是什么？A.市場規模增長太快，營銷人員太多，產生了魚龍混雜的情況。B.總經理對營銷人員關心不夠，致使營銷人員內心產生了看法。C.總經理直管營銷隊伍的方式已無法適應公司日益擴大的規模。D.公司管理層次太多，阻礙了總經理與營銷人員間的直接交流。31.某公司高層決

23、策者對人力資源部提出目標，要求經過努力必須在一定時間內為公司各關鍵崗位提供合格的人才。對于這一要求，你認為以下哪一種評價最有道理？A.時間不明確，在實際中難以操作。B.關鍵崗位提法欠具體，范圍認定困難。C.合格人才的標準不清楚，需詳加說明。D.需綜合考慮以上說法所反映的問題。32.高級工程師李華在一家研究所工作，該所擁有一流的研究條件。根據雙因素理論，你認為下列哪一種措施最能對李華的工作起到激勵作用？A.調整設計工作流程使李華可以完成完整的產品設計而不是總重復做局部的設計。B.調整工資水平和福利措施。C.給李華配備性能更為先進的個人電腦。D.以上各條都起不到激勵的作用。33.關于公司總經理與中

24、層管理人員之間的區別，存在著以下幾種不同的說法。你認為其中哪一種說法最為貼切？A.總經理比中層管理人員更需要環境洞察力。B.總經理比中層管理人員更需要擁有發言權。C.總經理比中層管理人員更需要掌握反映公司經營問題的信息。D.總經理的行為比中層管理人員較少受約束。34.翟同慶是仙容化妝品公司的銷售部經理。去年該公司招聘了一批剛畢業的大學生，其中有一位學化學的小唐，被認為很有培養前途。公司指定她負責G地區的銷售工作，并設立了一種很有吸引力的傭金制度。一年下來，小唐盡管工作十分努力，但所分管地區的銷售業績就是上不去，她也承認G地區銷售潛力不小。面對這種情況，有人給翟經理出了以下幾個主意，你認為其中哪

25、個主意最好？A.在辦公室張榜公布各地區的銷售業績，讓大家都知道誰干得好，誰干得差。B.鄭重告訴小唐，下季度若仍達不到分配給她的銷售指標，公司就要請她另謀高就。C.讓翟經理帶小唐去走訪幾家新客戶，給她示范銷售老手的做法。D.順其自然，啥事也不用做，反正通過實踐摸索與經驗積累，她會成熟起來的。35.某雇員在一個崗位上已經工作了許多年，他現在的工作狀況卻并木令人滿意，其直接上司對此也感到十分困惑。從管理的角度看，你認為對他最好采取什么措施？A.明確告訴他，若木改進工作，將要被解雇。B.讓他繼續留在現崗位，再注意觀察一段時間。C.向他說明領導的困惑，希望他努力改進工作。D.與他共同分析原因，尋求改進的

26、措施。36.有一天，某公司總經理發現會議室的窗戶很臟，好像很久沒有打掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負責人，該負責人立刻打電話告訴給事務科長，事務科長又打電話給公務班長，公務班長便派了兩名員工，很快就將會議室的窗戶擦干凈。過了一段時間，同樣的情況再次出現。這表明該公司在管理方面存在著什么問題？A組織層次太多。B.總經理越級指揮。C.各部門職責不清。D.員工缺乏工作主動性。37.生產部長說：“如果我們不生產，什么也不會發生?！奔夹g開發部部長打斷說：“如果我們不進行設計，什么事也不會發生。”銷售部部長說：“如果不是我們把產品賣出去，那才真是什么都不會發生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴

27、重的問題？A.各部門領導過分強調本部門工作的重要性。B.各部門領導對各自角色及其在組織中的作用定位不準。C.各部門領導對組織內各職能的分工合作缺乏正確認識。D.各部門領導的話沒有什么錯誤，只是語氣不太好。38.某公司新近從基層選拔了一批管理人員擔任中層管理職務。上崗之前，公司委托你對他們進行培訓，你認為，這種培訓的重點應當放在：A.總結他們在基層工作的經驗教訓。B.熟悉公司有關中層管理人員的獎懲制度。C.促進他們重新認識管理職能的重點所在。D.幫助他們完成管理角色的轉變。39.統計分析表明，“關鍵的事總是少數，一般的事常是多數”，這意味著控制工作最應重視：A.突出重點，強調例外。B.靈活、及時

28、和適度。C.客觀、精確和具體。D.協調計劃和組織工作。40.你的部門因預算的限制，有必要進行整編。你請了本部門中一位經驗豐富的人負責這項工作。他在你部門的每個領域都工作過，你感到他有能力完成這一任務，可他卻似乎對這項任務的重要性反應漠然。此時，你應當采取哪種領導方式？A.高任務、高關系。B.高任務、低關系。C.低任務、高關系。D.低任務、低關系。三、案例題（共30分）案例1：馬廠長和他的“黨政聯席會議”（每小題2分，共10分）1999年2月8日早上8點，濱城制鞋廠的“黨政聯席會議”照例準時開始。馬玉柱廠長坐在主席的位置上，手里夾著一支香煙。馬玉柱，47歲，當年從部隊退伍后進制鞋廠當工人，因頭腦

29、靈活，積極肯干，逐步被提升為干部。后來，他利用業余時間自學，取得了大專文憑。進入20世紀90年代以來，激烈的競爭使濱城制鞋廠的經營狀況開始滑坡。馬玉柱被委以重任，擔任誰廠廠長。1996年初，濱城市的另一家國有制鞋廠破產倒閉，全部的資產、工人和退休人員由濱城制鞋廠接收。兩廠合并盡，馬廠長經過定崗、定編，確定了全廠1200人在崗的規模，加上已退休的1000多名人員，全廠每月發放工資加退休金就需要80多萬元。為了工廠的生存，與廠長親自抓銷售方面的工作，帶領業務人員跑市場，聯絡客戶。兩年多來，工人的工資和退休人員的退休金從未遲發過，獎金拖欠不超過3個月。隨著競爭日趨激烈，市場銷售工作的難度越來越大。一

30、段時間內，銷售科只見費用增長，不見銷量增加。為了機器照常運轉，為了保住客戶，為了工廠的長遠發展，馬廠長和銷售科的人員只能咬牙堅持著。這種局面，引起了全廠職工的不解和猜測。廠內議論紛紛，認為銷售部門花錢大手大腳，公款吃喝不加控制，低價簽銷售合同而置工廠利益于不顧，說不定個人拿了回扣，等等。反映最多的是由倒閉廠并入的職工，他們紛紛向廠黨委郭書記反映情況，財務科畢總會計師也經常拿著銷售公司的報銷單據向郭書記告狀。對生產、銷售方面的工作一向不插手的郭書記，接到這么多的反映意見，不能不出面從大政方針上進行干預。他在黨委會上，多次批評銷售科彭科長，指出“銷售量與費用不成比例，這本身就是大問題，很不正常！”

31、并準備采取措施進行整頓。馬廠長也感受到上上下下的壓力，覺得非常棘手。市場如此困難，工作如此艱辛，可群眾卻不知情，這種態勢如果不能很好控制，勢必造成局面的失控。經過思索，他向郭書記提出了成立廠“黨政聯席會議”的設想。馬廠長的提議，經廠黨委會研究得以通過?！包h政聯席會議”定于每個工作日早上8點舉行，10點結束。會議成員包括廠黨委書記、廠長、各支部書記、各部門負責人、工人代表等。會議的程序是：由馬廠長擔任主席主持會議，各部門依次匯報本部門的工作。與會人員有權力提出質詢，匯報人必須詳盡解答。廠內各項重要決策，必須經23以上的與會人員通過方可付諸執行?！奥撓瘯h”實行一段時間后，廠里對銷售科用款的議論。

32、指責漸漸平息下來。會議成員十分珍惜自己的權力，大都準時出席會議。一時間，全廠職工的主人翁感空前強烈，當家作主的熱情空前高漲。所有這一切，馬廠長都真切地感受到了。為了進一步使工作順利開展，使穩定的局面長期持續下去，作為“黨政聯席會議”的補充措施，他勸說郭書記擔任銷售科的“日常事務監管”，規定銷售科的工作要向郭書記請示、匯報。做了一輩子黨務工作的郭書記，對新的角色十分投入。他經常主動來到銷售科聽取匯報。他總是十分謙虛地征求業務人員的意見，做些大政方針上的指示，放手讓業務員自主地工作。漸漸地，他感覺到銷售科業務人員的工作十分辛苦，常常連家里的重要事情都顧不上。為擴大工廠的銷售量，他們幾乎到了忘我的境

33、界。就這樣，郭書記成了銷售科強有力的后盾，誰家親屬生病，他親自上門慰問，誰家里有了困難，他派人解決。1999年2月8日這一天是星期一，又是農歷小年，臨近春節，要研究的事情很多。不過，馬廠長認為最重要的是彭科長上周簽訂的一筆“低價銷售合同”的通過問題。事情是這樣的，上一星期，彭科長去一家公司催收貨款，這家公司是濱城制鞋廠多年以來的外銷客戶，關系一直很好。彭科長和該公司的嚴總經理談到廠內尚有庫存6 000多雙出口鞋，希望嚴總能幫助推銷一下，價格好商量。嚴總當即向國外客戶發盤，國外客戶也于當日還盤。根據客戶還盤價，嚴總提出以每雙28元的價格收購，并要求工廠改包裝。彭科長請示了馬廠長后，與該公司簽訂了

34、協議合同。嚴總的公司為此預付了12萬元貨款。今天是彭科長出差歸來后頭一天上班，他先是向大家匯報了催款的結果，然后談到了這個合同。彭科長的匯報立即引起了強烈的反響，大多數人表示反對。畢總會計師情緒激動地站了起來說：“為什么我們原價5 4元的鞋要賣2 8元，而且還要改包裝，別說是工資、設備，就連原料成本也收不回來！我實在難以理解。”說完，長時間地盯著彭科長，臨坐下時還掃了馬廠長一眼。畢總的發言，得到了許多人的附和。彭科長只好做進一步的解釋：“這批鞋已經存放了2年多，再壓下去恐怕還要貶值?，F在趁著外商要貨，我們可以減少資金占用，通過變現以盤活庫存，加快資金周轉?！钡珶o論彭科長做何解釋，反對的意見仍然

35、占了上風，會議進行到11點，最后表決通過決議：此合同不予執行。會議結束后，馬廠長令彭科長立即向嚴總經理通報，此合同廠里不準備執行，應予以撤銷。電話那邊，嚴總立時火冒三丈。無奈，彭科長只能簡單地介紹一下 “聯席會議”的情況，告訴他決議一旦作出，是很難更改的。嚴總馬上又與馬廠長通電話，馬廠長除了表示抱歉之外，也無能為力。中午，嚴總親自書寫了一份1500字的長篇傳真，發往濱城制鞋廠。下午一上班，馬廠長拿著傳真出現在郭書記的辦公室。轉天早上8點，會議室內，馬廠長宣布開會。他讓會議秘書向每人發了一份傳真復印件，說：“大家先詳細地看一遍這份文件，我們再重新研究昨天關于庫存鞋變賣合同的問題?！卑雮€小時過去了

36、，許多人已不止一次地看過這份傳真，一些人開始交頭接耳，小聲議論著?？吹竭@些，馬廠長宣布：“下面由郭書記講話。”郭書記舉了舉手中的傳真復印件說：“同志們，這份傳真從昨天下午到現在，我已經看了不止10遍了，不知道你們的感受如何。我認為這是一份難得的教材，它幫助我們了解市場，了解外貿常識，很值得認真學習呀。”于是，郭書記帶領大家，學起了這份1500余字的傳真。10時30分，會議結束。會議作出決議：撤消昨天的會議決議，合同予以執行。根據案例所提供的情況，請回答下列問題：41.“黨政聯席會議”制度實施后，馬廠長的權力結構發生了什么變化？A.來自于職位的權力減少了，而來自于個人的權力增多了。B.來自于職位

37、的權力沒有變化，來自于個人的權力增多了。C.來自于職位的權力和個人的權力都減少了。D.來自于職位的權力減少了，來自于個人的權力的變化無法做出判斷。42.“黨政聯席會議”起到的正、負向作用是什么？A.正向作用是加強了內部溝通，負向作用是降低了工作效率。B.正向作用是提高了決策質量，負向作用是淡化了工廠內部的創新意識。C.正向作用是使管理分工更合理，負向作用是弱化了部分管理人員的工作責任。D.正向作用是調動了工廠內部的參與意識，負向作用是造成了職責不清。43.管理工作同樣是有成本的。僅就庫存鞋合同是否應予以執行這一項決策而言，以下哪一項不屬于這一決策的管理成本范疇？A.會議的時間。B.嚴總的傳真費

38、用。C.會議準備材料。D.彭科長前往嚴總所在公司的差旅費。44.請站在馬廠長角度分析畢總會計師的發言，你認為畢總會計師是否稱職？A.不稱職，因為他缺乏從工廠整體角度分析問題的全局意識。B.不稱職，因為他的發言太過攻擊性，不利于溝通。C.稱職，作為總會計師必須考慮成本核算問題。D.稱職，因為他敢于直言，不計較私利。45.致使馬廠長決定推出“黨政聯席會議”制度的根本原因是什么？A.兼并所帶來的組織文化沖突。B.黨政分工不明確和配合不佳。C.部門或利益群體間的沖突和不協調。 D.以往的決策速度太慢，無法適應市場競爭的要求。案例2：BT公司經營業務的發展與組織（每小題2分，共10分）BT集團股份有限公

39、司正式成立于1992年8月，注冊資本6 800萬元。公司主要從事家用電器的制造和銷售，兼營房地產開發、科技開發與咨詢、商業貿易、進出口業務等。BT公司的前身是創辦于1968年的一家集體企業，在1980年前生產過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發電機等產品。1980年開始生產金屬風扇，產品曾獲農業部優質產品稱號。1987年，該企業被批準為國家機電產品出口基地企業，次年被省政府授予自營進出口權，可直接面向國際市場銷售產品以及進口生產所需設備、原材料等。1988年，其工業總產值、銷售收入均突破1億元人民幣，出口創匯超過400萬美元。直接附屬于該企業的BT風扇廠。在1989年及 1990年先后被評為省級先進

40、企業和國家二級企業。為開拓國內龐大的家電市場，這家經營取得令人矚目成績的鄉鎮企業，在1990年與外商合資興辦了BT冷氣機制造有限公司。1992年3月，經省人民政府批準，以該企業為核心組建了BT電器企業集團。同年5月，BT集團核心企業改組為一家股份公司，三個月后遂更名為“BT集團股份有限公司”（以下簡稱 BT公司）。BT公司法人治理結構系由股東大會、董事會、監事會，以及總經理、副總經理、總工程師、總會計師組成。公司總部設有總經理辦公室、行政人事部、財務部、經營部、銷售部、進出口部、證券部、法律宣、廣告科、研究所、技術委員會等機構。BT公司下設風扇廠、空調設備廠、家電廠、房產公司、貿易發展公司和節

41、能工程研究開發中心。BT公司還擁有控股和持股的企業，如BT冷氣機制造有限公司、WL電機制造有限公司、WL鋼鐵開發有限公司等。BT公司的主要產品包括空調器、電風扇、微電機、小家電等等。BT公司認為，空調器、小家電在國內外擁有廣闊的市場潛力。尤其是國內空調器市場從20 世紀80年代中期開始緩慢啟動，20世紀90年代后年需求量迅速增加。空調器的主要消費者為社會團體和城鎮居民，這塊市場1991年底的普及率為1左右。至于廣大農村地區，隨著家庭收入的提高和供電問題的解決，也將會對空調器構成需求。因此，BT公司預計今后十年將是空調器的高需求期。BT公司同時看到，與強勁的市場需求相對應，國內空調器行業也迅速成

42、長；生產能力是急劇擴大之勢，1992年底全國空調器的生產能力已達300萬臺，開始出現供過于求的跡象。國內當時有80余家空調器主要生產廠家，不過沒有任何一家的規模超過40萬臺50萬臺。BT公司從1986年開始生產空調器，到1991年底已有窗式、分體式、柜式三個系列共27個型號。公司擁有世界先進的生產技術和檢測設備，在20世紀90年代初就形成了年產30萬臺空調器的生產能力。1992年，BT空調器產銷量達到11.4萬臺，銷售額為2.2億元，在全國市場的占有率為8。次年，公司又利用新股發行收回的股金擴大生產能力，使空調器生產規模從30萬臺提高到50萬臺。最近幾年，BT公司的空調器生產規模進一步擴大，到

43、1998 年時產銷量已達到100多萬臺，并一舉奪得本行業全國三個第一?？照{器出口也取得了顯著成績。BT小家電產品最初是利用風扇生產富余的設備和場地開始的，20世紀90年代初生產能力僅10萬臺，主要產品為暖氣機、加濕器、冰箱蒸發器，1992 年實際產銷量為17.1萬臺。1993年，BT公司著眼未來發展，將這些小家電從風扇生產體系中獨直出來，成立了家電廠，并投資1600萬元將其生產能力擴大到50萬臺。后來又經發展，到目前BT小家電產品已躍居行業前列。據統計，1998年BT風扇產銷1000多萬臺，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產銷 150萬臺，穩坐國內行業頭把交椅。另外，BT集團已在近日公開宣布準備建

44、造中國最大的小家電制造基地，預計包括風扇、電飯煲、電磁爐、飲水機、電火鍋以及即將推出的微波爐等在內的小家電產品年產值將達到50億元。隨著各項經營業務的發展，BT集團在1997年開始推行事業部制改革，按照產品類別將原有經營單位分為五個事業部，即空調、風扇、電飯煲、電機和小家電事業部。改革激發了各經直率位的積極性。與此同時，組織運行中也發現，風扇與電飯煲這兩類產品的銷售和服務網絡具有很強的兼容性和互補性。為優化資源配置，BT公司在1999年下半年又將風扇事業部和電飯媛事業部重組為BT小家電事業一部（原來的小家電事業部相應更名為小家電事業二部）。小家電事業一部由國內營銷公司、國外營銷公司和六個生產廠

45、組成。營銷公司與生產廠之間的關系由單純的產銷關系轉變成買賣關系，營銷公司是生產廠的顧客，營銷環節的問題由兩大營銷公司全權負責，制造質量和設備質量造成的損失則由生產廠承擔。BT公司認為，新體制的推行將使該事業部全面進入“市場經營”和“顧客服務”狀態中。根據案例所提供的情況，請回答下列問題：46.同屬于BT集團的各生產經營單位，如：風扇廠、空調設備廠、家電廠；房產公司、貿易發展公司；BT冷氣機制造有限公司、WL電機制造有限公司、WL鋼鐵開發有限公司，它們各自與BT集團股份有限公司的關系是：A.均為子公司與母公司的關系。B.均為企業內部指揮鏈上的行政管理關系。C.均為具有獨立法人地位的企業間的產權聯

46、結關系。D.、類為分廠、分公司與總公司的關系，類為子公司與母公司的關系。47.根據案例材料，1992年時，國內市場空調器產銷量的總規模達到：億元。B.30萬臺。C.約142.5萬臺。D.約300萬臺。48.BT公司在1997年開始推行事業部制，這是一種何類性質的改革？A.經營權力的下放。B.部門劃分方式的轉變。C.部門化方式和經營權力的同時調整。D.無法從案例材料中誰知。49.在1997年開始推行“五大事業部”的改革至1999年下半年重組設立“小家電事業一部”前這段時間內，原設于BT公司總部的一些機構，哪些最可能在此次改革中被調整或撤消？A.經營部。銷售部。B.進出口部、廣告科。C.證券部、法

47、律室。D.研究所、技術委員會。50.BT公司先是設立進出口部，后又設國外營銷公司，這說明其國際化經營進入了如下哪一階段？A.商品貿易。B.跨國投資。C.在海外設立子公司。D.已經成為一家跨國公司。案例3：蘇星公司的戰略選擇（每小題2分，共10分）蘇星公司是一家以生產牙膏為主的企業。最近，公司召開了一次高層管理會議，重點討論公司的中期發展戰略。總經理高先生強烈主張公司應積極拓展新的業務領域。他認為，隨著時間的推移，蘇星公司的銷售額和市場占有率將很難再有所提高，但幾個主要股東不會滿意這種低增長，他們已習慣了蘇星在前幾年的高增長。因此，高總經理不同意單純在現有基礎上擴充公司主業規模的主張。高總在會議

48、上這樣分析說：“根據我所掌握的資料，我公司目前的主業市場需求將趨于穩定，但是有兩點我們必須注意：第一點是，在過去的一年中，我們的主要市場上新增了三家競爭對手，而且估計還會有三家將在不久加入到我公司的主業行業中來。盡管這些現實的和潛在的競爭者在其目標市場選擇上避開了與我公司完全重合，但他們遲早會直接或間接地對我們形成沖擊。據我所知，其中有兩家公司正在籌備引進國外設備，通過擴張生產規模而降低單位成本，估計兩三年后國內牙膏市場將出現一輪新的價格戰。這肯定將影響我們的業績。所以，高價格和高利潤的時代已快過去了。在我看來，從現在起，我們必將面對嚴酷的競爭。第二點是，現在國外一些發達國家已開始流行一種漱口

49、液，這種漱口液不僅具有牙膏的功能，而且具有清潔喉部的功效。另外，這種漱口液產品不需使用牙刷，用起來很方便，我估計用不著很長時間，國內各個城市的白領階層將接受這種產品。毫無疑問，這將對我公司的事業形成直接沖擊。因此，我的意見是，我們應該從現在起開始考慮我們的主業調整，而決不能再像以前那樣，對牙膏產品經營維持那么高的投入。“會上，大家非常認真地聽取了高總經理的報告，但是最后并沒有完全采納這位總經理的意見。許多人并不是不同意高總的意見，而是擔心對于公司主業的調整一旦沒有計劃設想得那樣）順利，那么，公司的效益下滑將超出人們可以接受的范圍。大多數人覺得比較穩妥的做法是分兩個方面同步進行：一方面，穩住牙膏

50、這一主產品的經營；另一方面，積極著手尋找新的經營領域。高總經理也接受了這樣的建議。高總認為，在牙膏市場上、為迎接公司即將面臨的激烈競爭，必須設法進一步擴大市場。這就是：一方面，對現有市場進行滲透，設法鼓勵公司顧客多消費蘇星的產品；另一方面，選擇農村等亞市場進行開發。在對主市場的滲透方面，高總和公司其他高級主管經過反復研究，提出了下列三項基本策略：第一，強化促銷行動，準備與當地政府以及有關醫療機構聯合，在全國各大城市開展宣傳活動。估計全部宣傳活動結束以后，可增加銷售額1.12億元，利潤2300萬元。第二，改變產品包裝，分別針對單身用戶、兩口之家、三口之家以及四口以上的大家庭推出不同的牙膏組件，以

51、刺激人們更多地消費牙膏。這樣一來，估計可增加9的年銷量。第三，執行差別價格策略。據市場研究部門估計，在各種用戶群中，三口之家對降價是最敏感的，降價五個百分點可導致大約十個百分點的利潤增加。以上三種策略，成功的概率各有不同。高總經理等人估計，第一項策略的成功有六成把握，而第二、三項策略成功的可能性分別為35和70%.在新市場開發方面，高總等人最終確定，以城市人口中55歲65歲的消費群為目標市場，推出一種有固齒功效的藥物牙膏。專項調查報告表明，在我國中老年中，平均 60的人有固齒的需要，而目前國內市場上還沒有對應的產品。高總決定盡快將新產品投放市場。根據案例所提供的情況，請回答下列問題：51.如果

52、不考慮股東的偏好，那么下列哪一項措施最適合蘇星公司的經營條件？A.按照高總的意見，立即調整公司的主業，收縮乃至放棄目前牙膏的生產經營。B.保持牙膏產品的經營，但要加強對產品特色的宣傳，同時尋找新的經營領域。C.按前幾年的策略繼續發展下去。D.保持牙膏產品的經營，同時做好打價格戰的準備。52.在市場滲透和市場開發的策略分析中，蘇星公司面臨的決策問題分別屬于哪種類型？A.追蹤決策和初始決策。B.初始決策和追蹤決策。C都是追蹤決策。D.都是初始決策。53.從案例資料看，若站在蘇星公司的立場上，高總經理對城市白領階層牙膏消費潛力的判斷是：A.中性的。B.樂觀的。C.悲觀的。D.不定的。54.如果蘇星公

53、司的新產品開發取得成功，那么該企業的替代品威脅將有什么變化？A.變大。B.變小。C.無法判斷。D.不會改變，因為替代品威脅的狀況與新產品開發的成敗無關。55.關于蘇星公司為進行市場滲透設計的三項策略，下列哪種說法是不準確的？A.三項策略均有一定的風險。B.第二項策略風險最大。C.第三項策略風險最小。D.第三項策略收益最大。四、分析題（共10分）案例：鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小企業，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內裝修工程。創業之初，大家齊心協力，干勁十足，經過多年的艱苦創業和努力經營，目前已經發展成為員工過百的中型建筑公司，有了比較穩定的顧客，生存已不存在問題，公司走

54、上了比較穩定的發展道路。但仍有許多問題讓公司經理胡先生感到頭疼。創業初期，人手少，胡經理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用，技項目，與工程隊談判，監督工程進展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計較報酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經理為人隨和，十分關心和體貼員工。由于胡經理的工作作風以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發展。然而，隨著公司業務的發展，特別是經營規模不斷擴大之后，胡經理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應手了。首先，讓胡經理感到頭痛的是那幾位與自己一起創業的“元老”，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現在公司職位高低，一律不看

55、在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風很快在公司內部蔓延開來，對新來者產生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創業初期的那種工作激情了。其次，胡經理感覺到公司內部的溝通經常不順暢，大家誰也不愿意承擔責任，一遇到事情就來向他匯報，但也僅僅是通事匯報，很少有解決問題的建議，結果導致許多環節只要胡經理不親自去推動，似乎就要“停擺”。另外，胡經理還感到，公司內部質量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。上述感覺令胡經理焦急萬分，他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢？胡經理想抓紀律，想把“元老”們請出公司，想改變公司激勵系統。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知道從何處入手，因為胡經理本人和其他“元老”們一樣，自公司創建以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統地學習管理知識，實際管理經驗也欠豐富。出于無奈，他請來了管理顧問，并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調研之后，首先與胡經理一