1、光伏組件公司薪酬戰略方案目錄第一章 薪酬戰略3一、 薪酬戰略的含義3二、 薪酬戰略的制定7三、 戰略性薪酬管理概述9四、 戰略性薪酬管理的原則及內容14五、 傳統的薪酬戰略17六、 全面報酬戰略22第二章 項目簡介34一、 項目單位34二、 項目建設地點34三、 建設規模34四、 項目建設進度34五、 項目提出的理由34六、 建設投資估算36七、 項目主要技術經濟指標37第三章 公司概況39一、 公司基本信息39二、 公司主要財務數據39第四章 項目背景分析41一、 海外市場多點開花，渠道開拓能力尤為重要41第五章 風險風險及應對措施43一、 項目風險分析43二、 項目風險對策45第六章 發展

2、規劃48一、 公司發展規劃48二、 保障措施54第七章 組織機構、人力資源分析56一、 人力資源配置56二、 員工技能培訓56第一章 薪酬戰略一、 薪酬戰略的含義（一）薪酬戰略的概念薪酬戰略作為一種全新的薪酬管理理念，起源于20世紀90年代整體薪酬管理的實踐。傳統的薪酬管理雖然也可以稱為“薪酬戰略”，但其目標往往被界定為“吸引、激勵和保留員工”.所采取的戰略往往是直接支付與市場薪酬水平同樣的薪酬。合益（Hay）咨詢公司的研究指出，進入21世紀，如何將薪酬管理與組織戰略結合起來，通過報酬體系來支撐組織戰略，是組織未來在薪酬管理方面所遇到的最大的挑戰。美國亞利桑那州立大學教授戈麥斯梅西亞（Gome

3、z-Meja，1988）認為，薪酬戰略是能對組織績效和人力資源利用的有效性產生影響的、關于薪酬決策的選擇，這些薪酬決策能適應企業面臨的內外環境制約，能引導各個部門和員工為實現企業的戰略目標而努力。薪酬戰略的核心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優勢，薪酬方案選擇的成功與否取決于這種方案與當時的組織的權變因素是否相符。從薪酬的宏觀角度來理解，戈麥斯認為薪酬戰略是管理人員根據具體的經營環境，可以選擇的全部支付方式。績效和有效使用人力資源產生很大的影響，它主要包括薪酬的決定標準、薪酬的支付結構和薪酬的管理機制。美國康奈爾大學教授喬治.T.米爾科維奇（GcorgcT.Mi：kovich）則指出，

4、薪酬必須支持企業的經營戰略，戰略視角的薪酬要關注那些能幫助企業獲取和維持競爭優勢的薪酬選擇：不同的經營戰略決定著不同的薪酬戰略，企業經營戰略與薪酬戰略之間的聯系越緊密或彼此越適合，企業的效率就越高；設計成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業經營戰略、承受周圍環境中來自社會競爭以及法律法規等各方面壓力的體系。薪酬戰略的最終目標是使組織贏得競爭優勢，并持續保持競爭優勢。美國著名人力資源管理專家愛德華勞勒教授（EdwardE.Lawler）則認為，薪酬戰略就是將薪酬體系與經營戰略聯系起來，將經營戰略具體化為不同的薪酬方案，以一系列薪酬選擇，幫助企業贏得并保持競爭優勢的階段性與長遠實現的目標與愿景，以及

5、為實現目標而不斷調整的方向與手段。綜上所述，我們可以把薪酬戰略理解為管理者在組織戰略目標指導下制定的一系列薪酬選擇，通過這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競爭優勢。薪酬戰略一般可從三個維度來衡量：薪酬決定標準、薪酬結構和薪酬管理制度。薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據，崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據；薪酬結構是指薪酬的各個構成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經濟薪酬和經濟薪酬兩兩之間的比重；薪酬管理制度是指制定和調整薪酬制度的行為方式和決策標準，包括授權程度、員工參與方式、薪酬內外導向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調整頻率等。

6、企業戰略的核心是實現企業的生存和發展，其基本手段就是資源的合理配置以利于目標的實現，表現為資本運作和價值增值。同樣地，薪酬戰略的核心也是實現企業的生存和發展，具體體現為企業對薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇，包括企業對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預算控制方式等內容，從而確保員工對薪酬系統的基本看法。薪酬戰略有助于配合組織經營戰略的實施，促成組織和個人目標的實現。（二）薪酬戰略的作用薪酬戰略作為企業人力資源戰略的主要組成部分，在提升企業核心競爭力、支撐企業發展戰略和企業經營戰略等方面具有重要作用。薪酬戰略的作用主要體現在以下幾個方面。（1）薪酬戰略體現并傳達著企業的文化及其

7、經營理念。薪酬與每一位員工的利益息息相關，不同的薪酬戰略會形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬戰略源于企業的人力資源戰略，人力資源戰略又是建立在企業戰略的基礎之上的，因此，透過薪酬戰略可以折射出企業的核心價值觀和所關注的員工特點，從而在員工中傳遞企業的文化及其經營理念。企業應該針對自身的背景、歷史、現狀和愿景，規劃企業的薪酬理念、薪酬導向和薪酬原則，以確保企業的薪酬系統與企業文化及其經營理念相一致，并能夠有效地傳達并支撐之（2）薪酬戰略是企業員工行為習慣的風向標。在人力資源管理的工具中，有正向引導員工行為的工具，也有負向懲罰員工行為的工具：有限制性工具，也有激勵性工具。薪酬戰略是人力資源管理系統

8、中行為導向效果最為明顯的工具之一。科學、合理的薪酬戰略可以成為有效撬動員工積極性的杠桿，激勵員工自動、自覺地改變自身的行為方式和發展方向，從而符合企業發展戰略和經營戰略的需要。因此，科學、合理的薪酬戰略就像是企業員工行為習慣的風向標，能夠起到積極引導和塑造員工行為習慣的作用。（3）薪酬戰略有助于實現企業戰略目標、提升企業核心競爭力。企業生存與發展的關鍵是保持持續競爭優勢，只有獲得持續的競爭優勢，企業才有可能在激烈的市場競爭中占據有利位置。為此，企業需要根據現有的資源能力，進行合理的配置，確定經營范圍，選擇經營方向，提高競爭能力，以獲取持續的競爭優勢。薪酬戰略作為促進企業戰略實施的有力工具，對于

9、實現企業經營目標、提升企業競爭優勢具有重要作用，具體表現在以下幾方面：增值作用。薪酬不但關系到企業的成本控制，還與企業的產出或效益密切相關。雖然薪酬本身不能直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，用薪酬交換勞動者的活勞動，使勞動力和生產資料結合創造出企業財富和經濟效益，從而對企業產生增值作用。激勵作用。企業管理者可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，反映和評估員工的工作績效，讓表現出不同工作績效的員工獲得不同的薪酬，即多勞多得，從而促進員工工作數量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業的生產效率。資源配置和協調作用。企業可以發揮薪酬戰略的導向功能，通過薪酬水平的變動，結合其他的

10、管理手段，合理配置和協調企業內部的人力資源和其他資源，并將企業目標傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。幫助員工實現自我價值。薪酬不僅可以滿足員工獲得實物、保障、社會關系以及尊重的需求，在某種程度上也能滿足員工自我實現的需求。通過有效的薪酬戰略及其實踐，可以讓薪酬所體現的內涵不再僅僅是一定數目的金錢，還可能反映員工在企業中的能力、品行和發展前景等，從而充分發揮員工的潛能和能力，實現其自身價值。二、 薪酬戰略的制定（1）確立薪酬戰略的構建目標制定薪酬戰略，首先需要明確構建目標。構建薪酬戰略的總體目標是以企業戰略為依據，通過制定合理的薪酬戰略體系，使薪酬戰略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰

11、略，推進企業戰略實施，吸引和保留企業所需的優秀人才和核心員工，使企業保持核心能力優勢。構建薪酬戰略的目標還包括有效地激勵員工，改變員工態度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業戰略的有效實施；在滿足企業和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發揮成本的潛在效率，保持成本競爭優勢；有效推動企業變革，增強企業對環境的適應性，從整體上增強企業競爭優勢。（2）開發薪酬戰略，使之同企業戰略和環境相匹配薪酬戰略的構建受到外在和內在多種因素的影響，只有將這些內外因素及其差異考慮進去，才能制定出對大多數員工具有激勵作用的薪酬戰略制度。在開發企業薪酬戰略過程中，企業需要根據事先分析好的企業內外部權變因素

12、，薪酬戰略要素主要有薪酬基準、薪酬水平、薪酬結構、薪酬等級和薪酬管理與控制5個方面：企業戰略要素主要有行業選擇、競爭策略、企業發展階段和產品多元化程度4個方面企業需要通過建立企業戰略因素與薪酬戰略因素兩兩對應關系，根據每一個企業戰略要素，相應地確定薪酬戰略及薪酬管理要素，使薪酬戰略與企業戰略實現有效匹配.從而完成薪酬戰略的設置與開發。（3）實施所構建的薪酬戰略實施所構建的薪酬戰略，就是將薪酬戰略轉變成薪酬實踐，這是從理念和原則到操作層面的跳躍。薪酬戰略實際上是企業進行薪酬設計所要堅持的一種導向和基本原則，一個好的薪酬戰略應該是能夠有效實施和貫徹執行的。實施薪酬戰略，不僅可以提升企業的核心競爭優

13、勢，還可以通過薪酬實踐來檢驗和完善薪酬戰略，使之更好地為企業戰略和人力資源戰略服務。（4）薪酬戰略的評價與調整基于薪酬戰略的薪酬體系設計和實施并不是一件一勞永逸的事情，管理者必須不斷對其進行評價并適時調整，以使之與變化了的經營環境和企業戰略相適應。企業人力資源部門可利用員工座談會、滿意度調查、內部刊物等多種形式，向員工充分介紹企業制定薪酬戰略的依據，同時為了保證薪酬戰略的適用性和規范化，企業還可通過評價所實施的薪酬戰略對企業競爭優勢的影響，并根據不斷變化的企業內外部環境對薪酬戰略進行調整和完善，使之始終與企業發展和企業環境同步，從而促使企業得到持續發展，鞏固企業競爭優勢。三、 戰略性薪酬管理概

14、述（一）戰略性薪酬管理的含義20世紀80年代末到90年代初，以愛德華羅勒為代表的一批美國學者提出了戰略性薪酬體系的理論。與此相對應，戰略性薪酬管理的概念孕育而生。戰略性薪酬管理的提出有其深刻的歷史背景，首先表現在人力資源戰略性地位的提升。在知識經濟時代，人力資源日益成為企業的戰略資源，人才成為企業爭奪的主要資源，員工所具有的知識、技能、態度、價值觀及其行為等，成為影響企業之間經營績效差異的決定性因素，薪酬管理也因此成為企業獲取競爭優勢的戰略工具。其次，薪酬管理環境的不確定性增大。薪酬管理受到市場、法律等的約束越來越多，多變的內外部環境和多重的利益相關性驅使薪酬管理向戰略方向轉型。另外，薪酬管理

15、的權能也隨著人力資源戰略地位的提升而擴展，從單純的交換勞動力和控制人工成本的職能上升為戰略人力資源開發與管理的職能。所謂戰略性薪酬管理，是指在進行薪酬決策時需要對環境中的機會及威脅作出適當的回應，并且要配合或支持組織全盤的、長期的發展方向以及目標，將薪酬管理作為企業構建競爭優勢的工具。并非所有的薪酬管理都具有戰略性，美國著名薪酬管理專家米爾科維奇（Milkovich）教授認為，“戰略性薪酬管理”應該被界定為“對組織績效具有關鍵性影響的薪酬決策模式”，就是說，能對組織績效產生重大影響的薪酬決策模式才具有戰略性。我國學者（2003）則指出，戰略性薪酬管理實際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，

16、其核心是做出一系列的戰略性薪酬決策。綜上所述，戰略性薪酬管理過程應該包含以下4個方面的內涵：一是企業薪酬體系的設計必須基于企業的戰略來展開；二是企業需要思考人力資源在企業戰略規劃中的作用，以及企業通過什么樣的人力資源系統來支撐企業的戰略與目標；三是應當把薪酬戰略作為人力資源戰略的重要組成部分，即在整個企業的人力資源系統設計中，把薪酬系統作為其中的一個子系統，來思考如何支撐整個人力資源戰略的實現；四是應當將薪酬戰略轉化為具體的、可操作的薪酬制度技術和薪酬管理流程，只有這樣才算完成了戰略性薪酬管理體系的設計。（二）戰略性薪酬管理的作用戰略性薪酬管理作為企業構建競爭優勢的一種工具，對于提升企業績效和

17、企業競爭優勢具有重要的作用。1、對于提升企業績效的作用戰略性薪酬管理對于提升企業績效的作用主要體現在以下4個方面：一是降低人工成本。這里講的人工成本既包括直接人工成本，也包括薪酬管理等間接人工成本。人工成本一般要占組織整體運作成本的20%50%，一些服務行業的人工成本更是高達70%以上。因此，降低人工成本是企業競爭優勢的重要來源。對于初創企業和處在困難時期的企業，依靠有效的薪酬管理減少薪酬開支，對企業的生存與發展更具有關鍵的作用。二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引與甄選人才的作用。較高的薪酬水平和多樣化的薪酬形式，可以吸引和激勵企業的稀缺人才和創新人才；另一方面，薪酬以及管理問題也是

18、員工流失的主要原因。在人才競爭日趨激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激勵體系，對于吸引和留住人才是至關重要的。三是引導員工行為。一個設計優良的薪酬體系可以傳達這樣的信息：什么樣的員工是企業需要和關注的？什么樣的行為是企業認可并給予鼓勵的？比如崗位薪酬有助于激勵員工盡職盡責的行為；技能薪酬有助于激勵員工學習知識和掌握更多技能的行為：而績效薪酬則能促使員工為企業價值增值作出更大的貢獻。企業可以根據對員工管理的需要，設計符合戰略需求的薪酬體系。四是促進勞資和諧。薪酬管理是一把雙刃劍，不科學或不公平的薪酬管理往往是勞資爭議的焦點。戰略性薪酬管理以企業發展戰略和人力資源戰略為依據進行薪酬決策，通過企業戰略

19、將企業利益、部門利益和員工利益統一起來，形成“心往一處想、勁往一處使”的局面，既緩解了勞資沖突，又促進了企業與員工的雙贏。2、對于提升企業競爭優勢的作用戰略性薪酬管理對于提升企業競爭優勢的作用主要體現在以下三個方面：一是價值性。價值性指薪酬管理能否對控制人工成本、吸引和維系人才以及影響員工的態度和行為等有直接和較強的影響。應該說，對上述因素不產生影響或影響較弱的薪酬管理行為，不具有對組織競爭優勢的顯著價值性。二是難以模仿性。如果一個薪酬決策很容易被模仿，那么所有的公司都可以通過它來獲得競爭優勢，其優勢也就不復存在了。因此，為了使戰略性薪酬決策具有難以模仿性，必須將薪酬戰略嵌入企業戰略系統中，使

20、得薪酬管理具有組織的專屬性特征它根植于組織內部，內化為員工行為，最終與組織文化融為一體。三是有效的執行力。戰略性薪酬管理的關鍵不僅在于它的制定是否科學，更重要的是它能否得到貫徹和執行，唯有如此，才能為企業帶來競爭優勢。從某種意義上講，企業薪酬管理領域從不缺乏戰略，缺乏的是戰略執行，而薪酬的戰略執行力又主要體現在組織全體成員對薪酬戰略的理解能力和接受能力上。四、 戰略性薪酬管理的原則及內容（一）戰略性薪酬管理的原則戰略性薪酬管理除了應當堅持薪酬管理的公平性、經濟性、合法性和戰略性這四項基本原則外，還應當注重系統性、專業性、信息化和參與性原則。（1）系統性原則。傳統的企業實踐往往將人力資源管理的各

21、個分支體系，如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨設計，然后匯總成一個人力資源管理系統。分割設計、孤立管理的思路很容易導致人力資源管理各個子系統之間的沖突和不相匹配。現代人力資源管理強調各種人力資源職能的整體性、一致性和協調性。企業在構建薪酬戰略和制定戰略性薪圖管理方案過程中，必須系統思考薪酬管理系統與整個人力資源管理系統的契合，以及與其他子系統的匹配問題。（2）專業性原則。現代薪酬管理是一項技術性和專業性非常強的管理工作。在薪酬管理上升到戰略層面之后，應當從以下幾個方面提升薪酬管理的專業化水平：一是加大薪酬管理方面的技術投入，聘請薪酬專家管理企業薪酬；二是建立與企業總體績效水平和人力資源戰略相匹

22、配的薪酬體系和方案，并培育保證這一體系和方案有效落實的管理機制；三是降低事務性活動在薪酬管理中的比重。傳統薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數據進行績效考評、職位評價等常規事務，戰略性薪酬管理要求管理者將更多的時間用于外部信息收集、薪酬戰略規劃和員工溝通等。（3）信息化原則。伴隨著網絡技術和信息技術的快速發展，管理高效化必須借助于系統的信息化。在傳統的人力資源管理信息系統中，薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數據、生成各類報表等。而在戰略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系統幫助管理人員從事務性活動中解脫出來，更加注重其專家性和決策支持性功能，解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達到多

23、少才能與最低成本戰略相匹配等之類問題。（4）參與性原則。戰略性薪酬管理要求薪酬體系的構建和實施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發揮，具體表現在以下三個方面：一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息，有助于識別對提高績效有意義的權變因素，而這些因素為最終識別企業的競爭力和薪酬管理目標提供幫助；二是有助于增強員工對薪酬體系和薪酬管理機制的理解和接受程度，而被員工接受和認可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵員工行為的機制；三是員工的參與也是一種學習和開發過程，這有助于增強員工的自我管理意識，促進他們的工作積極性和主動性。（二）戰略性薪酬管理的內容戰略性薪酬管理在內容上

24、與一般薪酬管理并無多大的差異，不同的是，戰略性薪酬管理是從戰略層面確定薪酬管理的目標、選擇薪酬管理政策、制訂薪酬管理計劃、控制薪酬總額優化與調整薪酬結構的。戰略性薪酬管理的核心內容是做出一系列對組織績效產生重大影響的戰略性薪酬決策。在通常情況下，企業需要首先做出一系列的根本性決策，即確定企業的戰略：我們應該進入并停留在什么行業？我們靠什么贏得并保持在本行業或相關產品市場上的競爭優勢？企業的整體人力資源政策應該如何設計？在企業戰略確定之后，接下來企業需要繼續回答的下一個問題就是：我們如何才能依靠薪酬決策來幫助企業立于不敗之地？這些關于如何幫助組織贏得并保持競爭優勢的相關薪酬決策，就是所謂的戰略性

25、薪酬決策。概括起來，戰略性薪酬決策主要需要回答以下幾個方面的問題：（1）薪酬管理的目標是什么？即薪酬如何支持企業經營戰略？當企業面臨著經營和文化壓力時，應當如何調整自身的薪酬戰略？（2）如何實現薪酬的內部一致性？即在本企業內部，如何對不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？（3）如何實現薪酬的外部競爭性？即相對于競爭對手，企業在勞動力市場上的薪酬水平應該如何定位？（4）如何認可員工的貢獻？即基本薪酬調整的依據是什么？是個人或團隊的績效，還是個人的知識、經驗增長以及技能的提高？抑或僅僅是生活成本的變化？是否需要根據員工的不同表現及其業績狀況制訂不同薪酬獎勵計劃？（5）如何管理薪酬系統？即對于所

26、有的員工而言，薪酬決策的公開和透明程度應該是怎樣的？應該由誰來設計和管理薪酬體系？（6）如何提高薪酬成本的有效性，即如何有效控制薪酬成本？五、 傳統的薪酬戰略（一）傳統薪酬戰略下的薪酬構成特點在企業中，員工的薪酬構成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統的薪酬戰略指導下，企業員工的各個薪酬構成部分的特點如下：1、基本薪酬在傳統薪酬戰略下，基本薪酬是員工為企業工作所獲得的絕大部分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從事的特定的工作；二是在組織內部維持員工薪酬公平性的需要；三是與市場上、行業中或地區內的其他企業相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中，特定工作的價值是決定員

27、工薪酬水平的最關鍵因素，而對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。在傳統薪酬戰略指導下，企業的基本薪酬往往被劃分成很細的、數量較多的等級，以適應員工在企業內部職位晉升和加薪的需要。因此，在這種薪酬導向下，員工所關注的主要是職位的提升，而不是技能的增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現代企業非常看重的員工的內在個人能力特征和勝任素質（如靈活性、實踐判斷能力、與他人合作的能力等）也不支付報酬。2、員工加薪在傳統薪酬戰略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬確定以后，基本

28、薪酬的增長對于員工來說就顯得至關重要。傳統上，員工基本薪酬的增長主要取決于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據是完全不同的，但是在傳統薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業的薪酬預算水平不高時，績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經地義的權利，而不考慮個人或組織的績效水平是否達到可以加薪的程度，3、可變薪酬：獎金在許多傳統的美國企業中，除了組織的高層管理人員和銷售部門的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數人都只能拿基本工

29、資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著社會主義市場經濟體制的確立和發展，許多企業也實行了浮動工資或績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多問題，很多企業的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權利，而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業分擔風險的一種報酬4、員工福利從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰以后發展起來的。起初數量不大，發展也比較緩慢，但是后來已經成為企業的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值來源：用于兒童看護、衛生保

30、健、學費報銷，以及彈性支出賬戶的成本有相當一部分是由企業承擔的。過去存在的一個主要問題是，許多企業在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業的人力資源管理目標乃至企業戰略目標服務，結果導致企業在福利上花錢很多，但是效果卻并不明顯。（二）傳統薪酬戰略存在的主要問題20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業的發展和環境的變化，傳統薪酬戰略的弊端越來越明顯，主要表現在以下幾個方面。（1）傳統薪酬戰略的目標定位過于單一。傳統薪酬戰略往往將薪酬目標界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰略通常是支付市場化的薪酬。由于不同的企業在目標以及

31、結構方面存在很大的差異，因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標的薪酬體系，無法保證薪酬戰略配合企業的經營戰略和人力資源戰略。其結果往往是無法在組織中保持目標的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統薪酬戰略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標，只關注生產率和市場占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環境當中的需要達成多元目標的現代企業來說存在很大的局限性。（2）傳統薪酬戰略過于強調單個職位的價值，而對跨職能和跨部門的團隊價值重視不夠。基本薪酬加上績效加薪的戰略，對于強調穩定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬

32、與特定的、單個的職位緊緊地聯系在一起的做法，對于強調創新、績效、服務、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組織依賴的往往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調單個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。（3）傳統的薪酬戰略難以適應扁平化組織的需要。自20世紀90年代以來的一個重大變化，就是企業的組織結構開始從原來的金字塔狀職能型結構向扁平型結構轉化。而傳統薪酬戰略的基本薪酬部分所強調的，卻是保障性和職位的持續晉升，顯然，這種薪酬導向是難以適應扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉升的機會是非常有限的

33、，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。因此，原來的薪酬設計理念和思路就必須改變，以適應組織結構扁平化的需要。（4）傳統薪酬戰略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環境要求企業不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優勢。而傳統薪酬戰略的激勵性和靈活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時候僅僅維持在每年3%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統薪酬系統中，除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是下降的，

34、這對于追求生活質量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引力的。六、 全面報酬戰略（一）全面報酬的提出近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環境、急速的技術變革以及轉瞬即逝的商業機會，企業越來越清楚地認識到戰略薪酬在競爭中帶來的優勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業敏感地發現，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利已不能再打贏人才爭奪戰了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現在的企業對員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統的貨幣薪酬，如基本薪酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報酬，如文化、培訓、對員工工作

35、的認可、職業發展、彈性工作時間、員工工作與生活的平衡等。由此可見，與之前傳統的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不是福利的比重，而是收入內涵的極大擴充，從過去注重物質報酬擴充到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內在激勵。對于全面報酬的構成，許多公司和學術機構進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin）根據1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調查，提出了包括薪酬、福利、學習與發展、工作環境4個維度在內的全部門報酬體系框架。合益公司（HayGroup）則提出了包括可視化報酬、員工價值、工作與生活的平衡、工作質量、愉悅的工作環境、成長機會六大要素的全面報酬體系模型。美國聯邦政府人事管理署

36、則將全面報酬定義為戰略性報酬（strategyreward），認為這種報酬是指一個組織為了招募、保留、開發員工以及使員工支持組織的戰略目標，而提供的員工認為有價值的任何一種東西。這種戰略性報酬將各種傳統和非傳統的報酬結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目的美國薪酬學會（WorldatWork，WAW）2000年提出自己的第一個正式的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，而工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發展機會以及環境5個方面的要素。2006年，WAW在調查研究的基礎上進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經營戰略組成部分的新的全

37、面報酬體系模型。開發與職業發展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資源戰略美國薪酬學會（WAW）的全面報酬體系模型（2006）美國薪酬學會認為，全面報酬（totalreward）應該是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇傭關系當中能夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才智、努力以及工作結果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經營結果的各個報酬要素的有目的的整合。美國薪酬學會認為，全面報酬的各個要素之間也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是根植于組織文化、經營戰略和

38、人力資源戰略之中的，因此，組織文化、經營戰略和人力資源戰略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保留和激勵產生影響。（二）全面報酬戰略的含義及作用1、全面報酬戰略的含義所謂全面報酬戰略（totalrewardstrategy），是指將組織中的外在報酬和內外報酬、經濟性報酬和非經濟性報酬加以組合，而形成一種對員工的最優激勵系統。這一激勵系統將多種激勵方式有機地整合在一起，從多角度體現了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰略實現和應對變革挑戰的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極特殊的雇傭關系，最大程度地調動了員工的積極性、提升員工的敬業度，使員工全身心投入工作，從而實現組織的戰略目標。全面報酬

39、戰略有別于全面薪酬戰略，它是將各種傳統和非傳統的報酬要素、物質要素和精神因素結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目的.它既包括了傳統的薪酬項目，也包括了對員工有激勵作用的能力培養方案和非物質的獎勵方案等。2、全面報酬戰略的作用全面報酬戰略作為一種系統的回報和激勵員工的手段，受到越來越多的企業和員工的歡迎，它的突出作用主要表現在以下三個方面。第一，全面報酬戰略是企業吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣報酬，還體現在它能夠根據被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形式的待遇，體現出企業對員工的人文關懷。全面報酬戰略在這方

40、面就具有明顯的優勢。一方面，傳統的貨幣報酬為員工提供了物質回報，使之能夠滿足物質生活需要；另一方面，非貨幣報酬部分，比如學習和成長給員工提供了個人價值提升的機會，而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件。可以說，全面報酬戰略對于吸引人才起著非常重要的導向作用。第二，全面報酬戰略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓員工實現組織目標并達到高績效，就必須想方設法強化員工努力工作的動機。除了組織文化的引導和規章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質滿足為主；也有尊重、自我價值實現等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬戰略既涉及員工

41、的物質需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如學習與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰略比傳統的薪酬戰略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰略對于留住企業的關鍵人才具有重要影響。企業不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業核心競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰略既滿足了員工的基本需要，又幫助員工實現自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因此，只要全面報酬要素體系設計合理，就能有效解決企業關鍵人才流失問題，為企業保持持續競爭優勢、實現企業經

42、營戰略目標儲備關鍵人才。（三）全面報酬戰略下的報酬構成特點在全面報酬戰略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一生活平衡、績效管理與認可、開發與職業發展機會5個方面。這些報酬部分的變化及其特點如下：1、薪酬薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務（時間、努力、技能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、長期獎勵薪酬。基本薪酬也稱為固定薪酬，它不隨業績或工作結果的實現情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風險薪酬，它是直接隨續效水平或工作結果的實現程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬

43、的一種，是針對一年或一年以上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股票期權、績效股份以及現金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基本薪酬是薪酬的基礎，它是根據員工的崗位或能力來確定的，體現崗位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能創造足夠的競爭優勢來激發員工的最大潛力，無法保證薪酬戰略成為企業經營戰略及人力資源管理戰略的一種延伸，也很難保證員工的努力方向與組織目標一致，因此，在全面報酬戰略下需要加強可變薪酬的作用。2、福利福利是雇主為補充員工所獲得的現金薪酬而提供的一些計劃，這些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經濟風險。福利可以分為社會保險、集體保險和帶薪非

44、工作時間三大類。社會保險又包括失業保險、工傷保險、社會保障和職業傷殘保險。集體保險包括醫療保險、牙醫保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。帶薪非工作時間（payfortimenotworked）是指當員工沒有從事工作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分：一是工作期間的帶薪非工作時間；二是非工作期間的帶薪時間（休假、公司假日、事假）。福利是全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先，福利有助于企業營造和諧、獨特的企業文化，強化員工的忠誠度和提升企業的核心競爭力。通常情況下員工都希望企業能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、

45、快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關系中獲取一種類似家庭關系的情感成分，增強員工的歸屬感，激發工作熱情和活力。其次，福利有助于維護員工的健康和維持員工的生活品質，增加人力資本儲備。有效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調適工作節奏，同時通過各種健身和娛樂活動，維護員工的健康，煥發員工的精神力量，增強員工的凝聚力和穩定性，提高勞動生產率。最后，福利具有明顯的成本優勢。員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優惠，同時，集體福利比員工個人購買的福利更具有規模效應，因而具有價格上的優勢。此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業不同員工的需求，減少員工的不滿，起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一

46、生活平衡（work-lifebalance），又稱工作家庭平衡計劃，是指組織幫助員工認識和正確看待家庭與工作之間的關系，調和職業和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關系失衡而給員工造成壓力的計劃。現代社會的發展，使得越來越多的人開始將關注的重點從工作和經濟收入轉變為個人和家庭生活質量，尤其是收入水平較高的高層次人才。高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質量的降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業將無法留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結婚組建家庭。婚后初期需要適應兩人生活、決定是否生育，做出家庭

47、形式和財務要求的長期承諾變為當務之急。子女出生后，體驗為人父母的經驗，擔負起撫養和教育子女的責任成為首要任務。子女成人時他們不僅要適應空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務上的照顧。這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則會形成強烈的職業發展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作的參與程度。由此可見，企業必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計劃方面進行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平衡計劃。工作家庭平衡計劃的內容包括：向員工提供家庭問題和壓力排解的咨詢服務；創造參觀或聯誼等機會，促進家庭和工作的相互理解和認識；將部分福利擴展到員工家庭范圍，以便分擔

48、員工的部分家庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉換的制約條件中；設計適應家庭需要的彈性工作制以供選擇等。4、績效管理與認可績效管理包括績效計劃、績效執行、績效評價和績效反饋4個關鍵環節，從設定績效目標和標準開始、到執行實施目標計劃、評判績效目標的實現情況，再到績效問題診斷與改進每一個環節的有效推進，都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現了組織的期望，即通過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進和提高員工與組織的績效。經過績效管理系統的動態循環過程，員工不僅可以使其對組織的貢獻和價值得到體現，而且也使他們的技能得到提升、績效得到改善，這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認

49、可。認可（recognition）是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行為或績效給予特別的關注。認可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的內在心理需要，它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為來支持組織戰略。認可的形式多種多樣，可以是現金，也可以不是，比如口頭表揚、頒發獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門票等。5、開發與職業發展機會開發（development）是指為了強化員工的應用技能和能力而提供的一整套學習經歷。開發可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地實現組織戰略目標。職業發展機會（careeropportunities）是指員工在實現職業發展目標方面以取得進步為目標而制訂

50、的計劃。組織對員工的內部職業發展機會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工人盡其才、才盡其用。開發與職業發展的具體形式主要包括三種：一是各種學習機會，包括學費報銷、就讀企業大學、新技術培訓、參加外部研討會、虛擬教育、在職學習、職位輪換等；二是組織內外得到的指導和輔導機會，包括領導力培訓、參加專業協會、參會及發表演講的機會、被專家了解的機會、正式或非正式的導師計劃等；三是組織內外取得進步的機會，包括實習、做專家助手、海外工作派遣、內部競聘、職位晉升、職業階梯與通道、接班人計劃等。伴隨著企業與員工之間的契約從傳統的終身雇傭向長期就業能力培養轉變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發展機會的

51、企業，將會越來越難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越看重企業提供的發展機會，一旦在某一企業得不到這種發展機會，他就會最終選擇到其他能夠提供這種機會的企業去工作。與此同時，隨著未來組織的扁平化趨勢，傳統的晉升階梯數量將會被大量削減，企業僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法也將受到越來越大的約束。在這種情況下，企業就必須尋找一些創新性的方法來對員工進行激勵與開發。比如，由資深員工或管理人員擔任員工的教練或導師，對他們的職業發展和進步進行指導和幫助；給員工更大的授權；對員工進行跨職能或跨地區調動，增加員工的工作內容，豐富員工的工作經歷；在企業內部為員工提供創業平臺，讓員工進行內部創業

52、，以便充分發揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司（Mercer）甚至允許自己的員工到其他企業短期工作一段時間，然后讓他們自己做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔心這種做法會導致人才流失，但美世認為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員工表明了公司對員工的職業發展是真正重視的。事實上，這種做法只會使公司對員工更加具有吸引力。第二章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xxx有限責任公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約47.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設

53、規模該項目總占地面積31333.00（折合約47.00畝），預計場區規劃總建筑面積54653.17。其中：主體工程32944.78，倉儲工程10151.89，行政辦公及生活服務設施7736.38，公共工程3820.12。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 項目提出的理由當前組件環節的市場格局與兩年前相比已有重大變化，頭部企業通過品牌、渠道、供應鏈、產品差異化多維度構建起來的壁壘已較為牢固，以致于后發者追趕難度巨大，行業的核心競爭

54、力在于銷售、運營和技術進步，產能是否過剩早已不是評判行業競爭格局的主要矛盾。組件企業的頭部集中的趨勢將進一步強化，行業地位仍將持續提升，成為包括下游運營商、EPC公司在內的全產業鏈統治力及話語權較強的環節，上述競爭力將最終反映在財務報表上的盈利能力超預期。2022年一季度起，硅料環節新增產能將逐步釋放，復盤歷次硅料價格波動下晶科能源單瓦毛利的變化，可以發現硅料價格的漲跌基本與一體化組件單瓦毛利呈負相關關系。因此，在本輪硅料降價過程中，一體化組件企業的單瓦盈利也將隨之顯著提升。（一）符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政

55、策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。（二）項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。（三）公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略

56、和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。（四）建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。六、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資17431.60萬元，其中：建設投資14639.55萬元，占項目總投資的83.98%；建設期利息185.62萬元，占項目總投資的1.06%；流動資金26

57、06.43萬元，占項目總投資的14.95%。（二）建設投資構成本期項目建設投資14639.55萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用12791.53萬元，工程建設其他費用1496.45萬元，預備費351.57萬元。七、 項目主要技術經濟指標（一）財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入31000.00萬元，綜合總成本費用26072.72萬元，納稅總額2478.57萬元，凈利潤3592.51萬元，財務內部收益率15.06%，財務凈現值735.79萬元，全部投資回收期6.30年。（二）主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積31333.00約47.00畝1.1總建筑面積54653.17容積率1.741.2基底面積18799.80建筑系數60.00%1.3投資強度萬元/畝304.692總投資萬元17431.602.1建設投資萬元14639.552.1.1工程費用萬元12791.532.1.2工程建設其他費用萬元1496.452.1.3預備費萬元351.572.2建設期利息萬元185.622.3流動資金萬元2606.433資金籌措萬元17431.603.1自籌資金萬元9855.393.2銀行貸