1、16推廣的指數增長： 始于1987年，Motorola.在航空工業、化學工業、電子工業、 冶金工業、服務業等行業發展。從美國傳播到歐洲和亞洲。23全球化服務電子商務六西格瑪GE的四項增長的戰略活動，摘自GE1999年度報告4質量的三個要素顧客（customer）過程（process）:為了顧客,在重復的流中把輸入因素轉化為輸出因素的一個或一系列活動.員工（employee）5過程性能與成本傳統理論： 1、過程性能越好，成本越高； 2、過程性能最佳成本位于預防和評估成本等于失效總成本的點上。Motorola經驗：過程性能越好，或缺陷越少，預防和評估的成本以及失效的成本越低。“內部成本節省1美元至

2、少使總收入增加5美元”6基本原理6的核心目標是改進過程(Process)的性能。核心目標的基本原理是瞄定公司的收入報告，并且是雙重的。首先，削減成本，對底線有貢獻；其次，增加收入，對頂線有貢獻。6削減成本，是通過更好的過程性能實現的，而不是靠減員！基本原理：底線基本原理、頂線基本原理、擴展的基本原理。7底線、頂線底線（Bottom Line）：公司在一個給定的時期內的凈收益或利潤。 BL=收入-費用費用一般分為兩部分：出售貨物和服務的成本，一般包括直接材料成本、直接人力成本和制造營業間接成本；周期性成本，包括：銷售費用、一般和管理支出、利息支出和所得稅支出等。頂線（Top Line）：真實表達

3、顧客對企業滿意的收入。總收入水平基本上是由市場份額和公司銷售產品的價格組成，這兩項在很大程度上，都取決于顧客的滿意程度。8過程概念模型：y=f(x)y代表結果變量（過程或產品的性能），x代表（控制因素中的）輸入變量。一個或多個特性y可以被測量。 找出能夠改進y值的各x值。9過程特性連續特性：用連續坐標進行測量，給出連續數據。如：長度、時間、溫度等。離散特性：基于計數進行測量，給出屬性數據。如：符合/缺陷、通過/失敗等。10過程性能改進三角過程的三中基本度量：波動、周期時間、產出波動、周期時間、產出是頭號的改進機會，而波動位于核心可以用對波動的測量評價過程周期時間和產出，且波動是唯一通過改進總是

4、對其他兩個方面產生正面影響的因素11過程特性的波動不管是否測量，任一特性總是波動的。測量時，波動可以通過用最吻合觀測值的分布進行圖示和統計分析。波動有無數個來源。兩種類型：普通原因和特殊原因。12波動原因類型普通原因：過程內在的，除非改變該過程的設計，否則不能避免隨機波動。特殊原因：是非隨機的，相對較少的，但帶來時間和結果的不可預測性，并對波動有較大貢獻。一般的原因是，由于不同供應商供應材料的質量差別、制造設備的差別、不良測量體系和不適當的教育引起的對過程的干預，等等。通常，把特殊波動原因從普通原因中分離出來并剔除前者，可以帶來改進，而要減少普通原因波動，往往需要改變整個系統。13過程特性的可

5、預見性休哈特定義過程的可預見性狀態為“通過利用過去的經驗，至少在一定限度內，我們能夠預測現象在未來可以預期怎樣變化，就稱該現象是受控的。”可預見性通常也稱為統計受控。控制圖是用來檢查過程性能是否可預見的基本工具，3為判斷標準。只要過程可預見，就沒有必要對觀察到的上點和下點采取措施，因為這些措施將可能在過程中引入特殊原因。14改進過程性能的三種方法達到可預見性減少分散性改進集中度15波動改進的順序（1）剔除特殊原因波動；（2）減少分散性；（3）集中到目標值。16波動的度量（用分布圖示）假設連續特性服從正態分布統計量：均值和標準差總體均值總體標準差樣本均值樣本標準差s利用樣本的數據對總體做出判斷假

6、設離散特性服從帕松分布測量離散過程特性時樣本容量至少為300。如：通過計算缺陷數，計算dpmo。x 17過程的控制限和容差限控制限：3 容差限即規范限：上規范限（USL）、下規范限（LSL）規范限是基于主管判斷的顧客要求。額外成本與之有關。6使用規范限的假設：過程很多，缺陷數很低。18過程的均值漂移假定過程集中，短期短期過程性能測量表明給定時間點的性能。通常表示為尺度值長期長期過程性能測量表明長期的波動，由一些短期分布組成，通常以dpmo表示。本德（Bender）、吉爾森(Gilson)：均值一般隨時間漂移1.5 如果在制造的一個周期內測量，連續數據可能是短期的，如果經過了幾個周期，則是長期的

7、。離散特性數據總認為是長期數據。stz19波動的額外成本和不良過程性能成本波動帶來額外成本。額外成本由公司、顧客或社會來承擔。有人稱波動帶來的額外成本為不良過程性能成本。例：ABB公司將不良過程性能成本分為四類：交付問題成本、內部問題成本非制造過程中的非增值成本、設計成本20周期時間和產出周期時間（Cycle Time）：一個單元完成輸入因素向輸出因素轉換所需要的時間。產出(Yield)：輸入因素有效地用于過程輸出的程度。關注周期時間和產出并不是6 獨有的，如：精益制造，企業過程重組等。21底線循環和頂線循環改進項目應用型式化的改進方法是6 方法的基本活動。底線循環的四個要素：改進項目，成本，

8、利潤，承諾頂線循環的改進項目，顧客滿意，市場份額，收入，利潤，承諾22擴展的基本原理不可能識別或剔除特殊原因波動，造成改進項目中斷。此時，需要改變過程或產品的設計。設計領域可以想象為兩層分別的性能和改進三角形成了有關“多敏捷”的第四個領域（設計領域）。236質量的核心概念 (1) 缺陷（Defect）缺陷：a)任何對標準或規范的不符合；b)任何導致顧客不滿意的因素。(2) 機會(Opportunity)機會：產生缺陷（出錯）的可能性。(3) 關鍵質量（Critical to Quality）關鍵質量是指對顧客最重要的質量特性。(4) 變異（Variation）（方差）顧客看到和感受到的質量差別

9、。過去，從內往外的思維（站在公司的角度）是基于平均水平或測量的均值。但顧客不是用均值判斷公司的，而是通過每個事務或產品感受有差異的質量的。因此說，Our Customers Feel the Variance, Not the Mean.6質量首先強調的是減少分散性，從而改進過程能力。246質量的核心概念 (5) 過程能力（Process Capability）過程能夠取得的質量。(6) 穩定作業（Stable Operations）保證一致的、可預測的過程不斷改進。（7) 6設計（DFSS：Design for Six Sigma）6設計指滿足顧客需求和過程能力的設計，是一種利用工具、訓練和

10、測量的系統方法，可以幫助我們設計滿足顧客期望的產品和過程，取得6質量水平。（第四個領域）（第四個領域）256質量的統計量 (1)單位缺陷數（DPU：defect per unit）單位缺陷數DPU是對質量的通用量度，其公式為對任何一個檢查點都可計算其DPU。DPU反映每個單位中缺陷的個數多少，但不反映缺陷的嚴重程度。通過該檢查點的單位數陷數在任何檢查點發現的缺DPU266質量的統計量(2) 百萬機會缺陷數（DPMO：defect per million opportunity）百萬機會缺陷數DPMO的公式為DPMO是對具有不同復雜程度的產出進行公平度量的通用尺度。一個單位中的出錯機會單位缺陷數

11、1000000DPUDPMO27計算離散特性DPMO值的例子例例1 1 職能：財務；產品：財務報表；缺陷：記錄不準確；缺陷數：56個；單位：每個條目；單位數：50000；出錯機會數：2，則可以計算得DPU=56/50000或0.001DPMO=.001*1000000/2=50028計算連續特性DPMO值的例子ABB公司變壓器繞組：目標值 60mmUSL 61mmLSL 59mm29計算連續特性DPMO值的例子30計算連續特性DPMO值的例子31計算連續特性DPMO值的例子32計算連續特性DPMO值的例子336質量的統計量(3) 百萬分之比率（PPM：proportion per millio

12、n） 如：3.4ppm=3.4/1000000.346質量的統計量(4) 西格瑪（）和西格瑪值在統計學中，是描述變異的程度，即為標準差，指出缺陷發生的可能性。在6質量中，西格瑪的含義：a) 西格瑪是對質量好壞的量度：某一過程能產生完美無缺的工作的能力；b) 西格瑪特指某個產品或某項服務在運作過程中的完善程度。stz35西格瑪（）36西格瑪（）將1500平方英尺大小的家用地毯清掃到3水平，則有大約4平方英飛的地毯沒有清掃干凈，但是如果清掃到6水平，則只有針尖大小的地毯沒有清掃干凈。可見6與3相比，大大減少缺陷，且接近零缺陷。 見表1。37短期目標西格瑪值stzstz是短期過程能力指數：=1.0，

13、 不良；=4.0，中等性能；=6.0，世界級。38長期目標DPMO根據百萬機會缺陷數DPMO，可以確定西格瑪水平 DPMO作為長期目標39行業基準評價手段度量西格瑪水平是一個行業基準評價的手段 406質量的統計量6：3.4ppm 一個典型過程可能偏離正常的中心條件1.5。這樣基于短期性能數據可以對過程的長期能力作出合理的估計。 416質量的其它重要概念 顧客需求臨界值（CCR: critical customer requirement）CCR是對顧客需求信息的量化。它被用作為與組織中過程的輸出結果（測量值）相比較的基準。很明顯，市場顧客需求發生了變化，一個組織中的過程也就變化。由于顧客需求是

14、動態變化的，一個組織應具有快速響應市場變化的組織能力。因此，相對于動態的顧客需求，有效地測量實時的經營績效，是6理論的關鍵問題。426質量的其它重要概念項目（Project） 項目就是指在要把事情做好的過程中，設定一個目標，限定開始與結束的時間，并且是一個牽涉到對人、對預算、對質量的管理過程。它本身是一個方法，即把事情做對的方法。項目運用的范圍特別廣泛，在任何領域的任何層次，都可以把它貫徹進去。大項目可以分成小項目。事實上分成小項目比較容易進行，容易看到結果。生命周期是項目中一個最重要的名詞。項目從計劃到導入到執行到管控及最后的稽核。這個生命周期可以不是線狀的，不是一個做完了再做另一個，它可以

15、同時并進。436質量的其它重要概念6專家（Black belt）6質量理論成功應用還在于培訓了專職從事項目工作的人員BBs（Black belts）。BBs的任務包括：在組織的部門中領導項目小組；正規講授新的策略和工具。提供一對一的指教與幫助；以培訓、現場工作、事例研究和討論會等形式傳達新的策略和工具；通過與其他組織的合作發現對工作過程進行改進的機會；使用6策略和工具改進組織的工作過程。理想情況是，BBs與職員之比為1：100，公司每年可降低成本6%。更高一個層次的6高級專家稱為MBBs（Mastet Black Belts）。MBBs 與BBs之比大約為1：100。除了MBBs 和BBs之外

16、，還有Gbs（Green belts）。與BBs不同在于，GBs只接受了不完整的與本職工作有關的項目培訓，且主要工作時間不花在6項目上。為了更好地支持項目小組的工作，對許多職員也需進行四天的6工具入門培訓。這些職員被稱為Ybs（Yellow belts）。顯然，選擇和培訓正確的人員，以及基于他們改進工作的能力來選擇正確的項目，是6工作的重要內容。446的綜合框架四個要素：高層管理承諾有關各方參與（員工、所有者、供應商、顧客）培訓方案測量體系改進方法：DMAIC45改進方法DMAIC由五個階段組成：定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）控制（

17、Control） 46定義（Define）確定適當的改進項目要在諸多潛在改進項目中列出優先順序，標準：對顧客有益對公司有益過程的復雜性成本節約的潛力47測量（Measure）測量6專家基于顧客數據，選擇需改進的質量特性（既可以量化也可以精確測量），確定顧客不可接受的缺陷，勾劃其相應的過程，完成必要的測量，記錄結果，估計短期的和長期的過程能力。 48分析（Analyze）分析6專家對產品基準作差距分析，以識別性能卓越的共同因素。換句話說，找出一流性能的決定因素。一些情況下，有必要重新設計產品和（或）過程。 49改進（Improve）改進6專家明確與績效和經濟指標相關的產品與服務特征量。然后，對它

18、們進行診斷以便找出變差的主要產生源。再依靠統計試驗，識別關鍵的過程變量，并確定關鍵的過程變量的允許變化范圍（公差）。有時改進過程需要幾個循環反復。 50控制（Control）控制一旦取得了預期的改進后，6專家應使用統計過程控制方法完成文件化工作和監控新的過程體系。在新的過程體系運行了一段時期后，應重新評估過程能力，以鞏固改進的成果。視分析結果而定，可能需要重要進入前面經歷的階段。 51貫徹6突破性策略需注意七個重要原則：組織的最高領導必須銳意進取，承擔6策略實施的領導責任。6工作須與組織的經營策略、績效的關鍵指標相結合。組織的工作流程及其各環節的輸出、預期目標應完全清楚，并注意資源配置的有效性（Resource Effectiveness）。有一套專門化的辦法及時收集市場的最新信息，并作出準確分析和快速響應（Responsiveness）。6項目必須有相應的短期效益（改進工作，減少缺陷，提高質量，降低成本）和長期效益（增加顧客滿意度，提升價格，增強競爭能力），至少第二年有回報，且重視效益倍增（Result Acceleration）。6項目必須依靠工作在各個崗位的專職專家（BBs）的領導。6專家須經過系統專門的6教育培訓。不斷支持和獎勵項目小組及其領導。5253545556575859606工具工具 應用的工具并不新，都是些統計工具，但是，它