1、關于員工心得體會范文推薦怎樣去做一件事情，和做工作的方法，在生活上也會得到關心照顧。這些對于剛剛走入社會的我們是非常重要的，因為我們的羽翼還沒真正強壯結實。當得到消息要調入銷售的時候心情是很激動的，因為銷售在公司地位是很高的，也就是說公司相信我能做好這分工作，在這里我所接觸的是直接面對客戶，這和我以前做的工作是有根本的區別，如果說我以前的工作干一件事可以多花一些時間去準備，那么在銷售的時候我必須在幾十分鐘或幾分鐘之內去把對手打到，用最高的效益做到最好， 銷售的職員不多但工作都非常具體明確，作為新鮮血液的我在銷售能做的并不多，因為我的經驗我的閱歷還沒有真正的算的上一個合格的銷售員。所以大家對我的

2、期望值很高，都在細心的教導培養我，我也會努力學習因為我知道在其他公司是不回有人來“教”你的。一切都是從零開始，一點一滴的學習，從以往的認識中改變自己，在采購的過程中，1， 我知道了怎樣與人交流，怎么去和客戶交流。2，學到了怎么正確的對待不同部門的態度方法。3，學到了許多銷售內勤的工作，懂得了怎樣才是正確的待人接物，同樣也學習到了如何處事，在工作期間，我也成功了簽了許多單子，這些極大的豐富了自己的知識。在今后的工作中我會努力的提高自己的業務水平，積極參加公司組織的活動我深知作為金玉普惠中的一名銷售員的責任，也深感一個銷售員的光榮，成績屬于過去，未來才屬于自己，作為一個青年，我知道我的工作才剛剛開

3、始，我惟有勇于進取，不斷創新，才能取得更大的成績。篇二：工作心得體會總結剛剛加入一個公司、組織、團隊的同事被稱作“新人”。 “新人”渴望盡快融入新的環境之中，渴望自我實現，渴望機會與成長；然而面對全新的領域、產品、工具和流程，往往覺得無所適從，因為要學的東西太多而不知道該從何入手。經理們一方面希望“新人”們快速成長， 另一方面又迫于時間的壓力和對交付產品質量的嚴格要求無法給予充分的培訓及鍛煉的機會。組里的“老人”，尤其是mentor,都期望能有人接班，幫助他們承擔盡可能多的工作，但同時也因為每個release 時間緊迫，而教別人做遠不如自己做的快，所以不可能事無巨細的給“新人”以指導。矛盾就這

4、樣產生出來了。經理們說： “新人”仍然無法獨立承擔工作，還是把這項工作交給組里有經驗的人吧。Mentor 說：我太忙了，沒辦法什么都給你講到，你有什么具體的問題嗎？“新人”們說：我得不到足夠的培訓，得不到有力的支持，得不到實踐的機會。這些矛盾和挑戰， “新人”該如何積極面對，他們應該做些什么樣的準備，從而調整自己的心態，完成從一個學生到一名公司員工的蛻變？經理和mentor 們在這個過程中也應該采取積極的措施，但是他們應該怎樣做不是我要說的重點，我只想從“新人”自身說說我的想法。一、對企業文化的感受、了解、認同、接受和實踐加入一家公司，一個組織或一個產品的小組，最先需要了解和適應的是它的文化氛

5、圍。一個公司有一個公司的文化，同一個公司里的一個團隊還可能有其獨特的次文化存在。文化絕不是一個虛無縹緲的東西，而是一個你置身其中，留心一下，就會體會和感受到的真實存在的東西。它代表著一個公司或一個團隊的價值觀以及看待問題、處理問題的方法論。我們部門的總監在宣布他要離職去創業的部門大會上，我問他回顧十幾年的朗訊職業生涯，他認為最重要的，對他自己創立的公司最有價值的是什么。他的回答就是，朗訊的企業文化。朗訊的企業文化是什么呢？剛進入公司時，當時青島朗訊研發的締造者，AmySun女士，每天掛在嘴邊兩件事，一是企業的價值準則，二是SMART（則，指導我們如何做人，如何做事。先說企業的價值準則，也就是公

6、司招人、用人、評價人的原則：1. integrity - 為人正直，這是底線原則，這個條件不滿足，其它都是浮云。什么是 integrity ， 體現在哪些地方呢？誠實、守信、尊敬他人，以及不竊取公司公共財物，不虛報報銷發票等等。2. technical - 萬事以技術為基礎，朗訊是個技術型的公司，尤其是在研發，你的技術能力強，就會贏得他人的尊敬，你就會得到更多的表現的機會，從而強者更強。如何才能增強自己的技術實力？對于“新人”而言，看到的是已經絕塵而去的跟自己有著很大差距的“老人”們，和越來越復雜的系統和產品，有時難免會感覺力不從心和灰心喪氣。不過從另一角度來講，這對“新人”而言也是好事，因為

7、你可以有很廣泛的資源可以利用，當你碰到任何難題，你都可以找到人幫助。當然，我不是說一碰到難題就找人問，而不去自己動腦子研究， 而是說， 當你感覺走投無路的時候，你可以很容易找到人幫忙，別人的一句提醒或一個點撥就會讓你馬上柳暗花明。3. initiative - 主動性非常重要，主動性確實非常重要。什么是主動性，都體現在哪些方面呢？熱情積極的工作態度、主動回報自己工作進度的習慣、多走一公里的進取精神、問題到我為止的勇氣、自己不忙時主動幫助他人的精神等等。很多人講在工作中不喜歡被他人 "Push"， 其實那是因為你的主動性不夠，一個有主動性的人是不需要他人來push 的， 他

8、/她會主動回報自己的進度，碰到問題主動需求幫助， 自己的事情做完之后主動幫助他人或申請新的任務，對于這樣的員工，還需要老板push 嗎 ?!4. English - 這是公司global 發展的需要，我們有一個英語的工作環境，雖說不需要你的英語一定要多流利，但是作為一種工具，會對你的技術提升，溝通能力都有著很大的幫助作用。記得我們剛到公司時組織看training VCR ，當大家看的頭昏腦脹、昏昏欲睡時，聽到跟著VCRk的培訓老師一起發出的零星的笑聲，是讓大家普遍感覺“恐怖”的一件事。而事實也證明，那些一起笑的人，那些能聽懂的人，無不走在了眾人的前列。而也有人因此而掉隊，最終不得不含恨離開。那

9、什么又是SMAR原則呢？有人講，不但要努力工作(work hard),還要聰明的工作(work SMART)這里SMAR既是說聰明，又是在說這樣的一系列原則：5. - Specific 是說在制訂工作計劃、設定工作目標時一定要具體， 大而空的目標會讓人無所適從，不知道該從何入手。“ aim small,miss small ”，曾經看到過有的“新人”在 2 分鐘的English presentation 的主題是介紹一個系統的architecture ，結果很明顯，她什么也沒講出來，聽者也是不知所云。M - Measurable 制訂了一個明確的目標，還要有具體的可衡量的方法去跟蹤、評價這個目

10、標。例如我們每個release 中都會有明確的 feature list ， 而且， 對于每一個feature ， 都要求設定其milestone ，預先估計在什么時間可以完成哪些工作。有的“新人”會有這樣一種感覺，領導總是只關心結果而不關心過程。其實，一個好的結果必然是由一個好的過程產生出來的，在一個可被衡量、可被度量的目標實現的過程中，milestone 就是領導關心的過程。如果你達到了，說明一切OK如果碰到了什么麻煩，比如 requirement中途變動、出現了難以預料難以解決的問題，而導致 milestone 無法達到，這時應該主動報告這些問題，你正在采取的措施以及需要經理提供的支持。

11、A - Attainable 一個具體的可被度量的目標應該首先是一個經過理性分析后的可以實現的、可以在預計時間完成的目標。公司以前采取的項目管理方法中，在PjM 跟所有人開kick-off meeting 時會把你預計完成任務的時間段砍掉50%， 留作buffer ， 然后根據buffer消耗的狀態對項目進行管理與評估。現在采用的項目管理方法中雖然不用這樣的方法了，但是仍然鼓勵大家在做估計時留有余地。人月神話 中講過以人月為單位進行項目管理時經常會出現這樣一種狀況，就是試圖通過增加人數來追趕項目的進度，既然 5 個人在 3 個月中無法完成 20 人月的工作，那就再增加兩個人進去。不是說這樣做一

12、定不可以， 而是在增加人之前先認真分析，無法完成的真正原因是什么，如果只是單純的工作量的問題的話，通過增加人手或許可以完成目標，但是如果是因為其它原因，如客戶需求不明確，實現方案與系統架構沖突等，增加再多的人也無濟于事。R- Relevant 設定一項工作目標時，其相關因素常常會被忽略。雖然某項工作、某件產品、某個功能是由我們組來完成，我們往往都是站在自己的立場上思考問題，但是要記住的是，還有很多相關的工作、相關的人、相關的產品和相關的功能存在，這些因素我們同樣無法忽視。比如說我們設定某一天為Code In Load 的時間，這一天不單單是我們自己完成coding 的時間， 還要了解那天是否有

13、load 可以把自己的code 提交上去，跟自己的相關的code 是否也能在那個時間提交，給自己做code inspection 的工程師是否有時間完成。曾經經歷過這樣的項目因為其它相關網元無法完成而被取消或推遲，但是自己已經付出了很多的時間和努力了。這樣的項目做多了，不但對資源是一種浪費，對員工的自信心也是一種打擊。T - Time-bounding 毋庸置疑，時間因素是制訂計劃、設定目標中的關鍵因素，一個缺乏時間點的計劃等于空白。時間的粒度也體現出項目管理的精細程度。在目前的流程中，一般是以人月或人天來衡量一項工作的大小，在敏捷開發的流程中則要求精確到小時。這只是一個方法問題，適用于不同的

14、項目、不同的團隊，或同一團隊的不同時期或不同的團隊成員身上。二、建立自己的人脈網絡在我剛剛加入公司時，一位mentor 對我說，同時也是幾十年前當他剛剛加入公司時他的mentor 對他講的，就是要建立自己的人際網絡(build up yournetwork) 。一個“新人”要建立自己的人際網絡，需要先了解并有效的處理好以下6 種人際關系：1. 與直接老板的關系2. 與 mentor 的關系3. 與組里老員工的關系4. 與同組其他新員工之間的關系5. 與美國同事之間的關系6. 與其他相關小組同事之間的關系你的直接老板把你招聘進來一定有其目的，而且針對你這個 “新人”而言一定有他 /她的預期，而且

15、是分階段的預期。這一般來說是在招聘之前就已經確定下來的，組里新招聘一名員工的目的是什么，3 個月內希望這名新員工做到什么，半年以內需要達到什么程度，一年以后會給他/她什么安排。有多少人主動跟自己的老板溝通過這些呢？當你的老板跟你溝通這些事情時，你是否認真記下來，然后把這些愿望和預期轉化為自己行動的目標呢？有人尤其是 “新人” 總感覺跟老板的溝通不夠，雖然老板說他/她的辦公室的門永遠敞開，他們也不知道應該溝通些什么。其實， 并非在辦公室坐下來聊上一聊才叫作溝通，你發出去的email ， logbook ，presentation 是最直接的溝通。而且，每次溝通都是要有目的的，漫無目的的溝通即使聊

16、再長的時間也是無濟于事。對“新人”而言，總要總結weekly report ，或者做presentation 。這是讓老板了解你的最好的機會。如何充分利用這樣的機會，你要先明確自己想要達到的目的是什么，還要站在老板的角度上考慮他/她希望通過這樣一個weeklyreport 或 presentation 了解什么。比如，你最近做了哪些工作，獲得了哪些人的幫助，有沒有碰到什么難題，以及自己做了哪些努力，下一步自己的打算，需要老板什么樣的支持等等。有了這些明確的目的，你的weekly report 和 presentation 自然就寫出來了。有人總覺得做這些事好像是些表面文章，不值得花太多的時間。

17、其實，寫出一個好的 report 或 presentation 本身就是對你一周或近期工作的一個回顧、梳理、總結和匯報。我們經常有這樣的感覺，自己想的和自己說出來的有差距，而自己說出來的與聽者理解的又有差距。所以如果你想要對方聽明白你真實要表達意思，你必須對要講的內容理解的非常的透徹，否則只是你覺得自己理解了，別人卻聽不出來，或者別人的一個問題就會把你問的啞口無言。這樣的溝通有目的性，大家都比較關注，不是最好的相互了解、相互溝通的機會嗎？一般一個“新人”都會分到一位 mentor,而這個mentor 一般來說都是組里比較有經驗的工程師，相對來說都會比較忙。據我所知，mentor 都會樂于把自己

18、所知道的知無不言、言無不盡的傳授給自己的mentee,但是也會因為某些問題一而再、再而三的解釋而失去耐心。對于“新人”來說，自己的 mentor 是最值得利用的資源，在他/她的身上不但要學到知識與技能，更重要的是通過他/她了解這個產品、了解這個小組、了解這個公司。我曾經對我的mentor 說，什么時候你去lab 的時候請通知我一聲，無論你去做什么，自己代碼的測試或者debug一個site issue ,即使我可能不清楚你具體做什么，也幫不上太多的忙，我希望能在一旁觀察，適當的時候問些問題，勤做筆記以免遺忘。在去的路上我可以詢問是去做什么，有什么背景故事，回來的時候再問問做了些什么，為什么，下面

19、需要怎么做。有人戲稱我是我mentor的影子。另外，雖然有一個分配的 mentor,并不是說任何問題你只能去問他/她， 如果他 /她很忙無暇顧及你，你需要找到其他人來幫助你而不是消極的等待。在平時工作的積累中要留意并記錄下來組里每個人的名字，他們工作的領域，他們的特點甚至是他們的喜好。如果平時見面時你能熱情主動的跟他們打招呼并叫出他們的名字，相信他們對你的好感也會油然而生。當你的mentor 很忙，或者你不幸碰到了一個不愿意教你的 mentor， 也不用擔心，因為你還有一個組的同事的資源供你利用。當你碰到了一個難題，而你的mentor 又無法幫助你的時候，你需要在組里其他人中找出最適合回答這個

20、問題的人，可能不是最懂這個問題的人， 但是應該是一個最愿意幫助你的人，即使他無法幫你解決問題，也會在某種程度上幫你分析問題，可能的話，如果他/ 她也感興趣的話， 會帶你一同去找到那個能夠解決問題的人。幫助一定是相互的，雖然可能不是對等的，但是只要你盡力而為，真心提供幫助，他人一定會在你需要的時候來幫助你的。有的人在自己不忙的時候喜歡休息一下，看看書、 上上網、 聊聊天， 而有的人則主動的去幫助別人，哪怕是一些雜事。千萬不要以為與你的工作看似無關的雜事對你毫無價值， 你會得到被幫助之人的贊揚和感謝，你會得到通過實際的工作機會來了解和熟悉工作流程和各種工具。你的付出一定會得到回報。一個組同時很多個

21、 “新人” 的時候會出現這樣一種現象，就是 “新人” 們喜歡扎堆形成自己的一個小圈子，他們一起吃午飯、一起聊天、通過郵件互相分享一些好玩的內容。這其實是一種不太好的現象，讓“新人”們顯得跟小組其他成員格格不入。這主要是因為“新人”和組里的老員工們缺乏共同的話題，無法在同一層面上進行溝通。老員工們正在從事的項目“新人”無法參與或參與的程度不夠，而且因為年齡的差異，工作之外關注的話題也有所不同，因此“新人”們總感覺無法融入到老員工的圈子中，只好聚在一起了。 “新人”們聚在一起，其實也可以是一種很好的相互學習和交流的好機會，可能所學習的領域不同、跟的mentor 也不同，相互的交流可以節省下很多的時

22、間。但是如果像某些人那樣把這種聚會和交談變成抱怨和埋怨的場所，那就毫無益處了。很多小組在美國或其它國家有功能相同的另一小組存在，兩個組之間有很多的交流和合作發生。在無法獲得出國培訓，同國外工程師有面對面交流的機會的前提下，“新人”們該如何處理自己于國外同事之間的關系？因為知識、能力和經驗的不對稱性，國內的工程師一般對于國外的工程師（ 有的甚至就曾經是自己的mentor） 非常的敬仰和尊敬。而對于“新人”而言更是感覺高不可攀，于是在與國外的工程師打交道時總是顯的唯唯諾諾，也許是因為英語并非我們的母語，再怎么熟練也無法跟他們相比，因此即使聽不懂，也不會要求對方重復解釋， 更不用說要跟對方去爭論了。

23、這種現象隨著我們自己的知識水平和能力的增長會有所好轉，我們的技術可以讓我們挺直腰板同國外的同事討論問題，甚至提出我們自己的想法而同他們爭論問題。在這一天來臨之前，還是 “謙虛” 一點吧， 不過臉皮一定要厚一點，不要怕出錯，不要怕給他們找麻煩就不去問問題或不敢做事情。一個公司，尤其是一個大公司，一般會有很多的產品線，這些產品之間也并非彼此孤立，而是有著很多的依賴、依存、合作的關系。在一個大的方案之中，一般會涉及一系列的產品，有時甚至還包括第三方提供的某些產品。因此， 在對自己小組負責的產品有深入的了解后， 不可避免的需要考慮同自己產品相關的網元都有哪些，分別由哪些小組負責，在那些小組之中是否有自

24、己熟悉的同事、同學。一旦碰到兩個網元之間糾纏不清的問題時，組間的合作必不可少。這種合作不但建立在彼此對自己產品的深入理解、很強的責任感的基礎上，一個良好的合作關系更是有助于彼此的溝通與合作。這種合作的默契需要積累， 需要實踐，需要磨合。每當一個問題并證明屬于另外一組時，不是簡單的一句“是他們的錯，跟我們無關”就不管了，而是繼續的跟蹤問題，主動提出你們的看法供對方參考，主動提供援助，幫對方一起努力，當問題解決時，花點時間虛心詢問前因后果。那你說收獲的將會多的多。如果對方主動提供了無私的援助，一封熱情洋溢的充滿真情實感的感謝郵件發給對方并cc 對方老板，他們會非常樂意繼續提供幫助的。三、 改變學習

25、方式對于一個“新人”尤其是剛剛從大學校園步入職場的“新人”而言，面臨很大的一個挑戰就是，改變已經習慣的校園思維，盡快適應新的工作環境。大學校園培養了學生們的學習能力，卻無法提供太多的實踐機會，而實踐和動手能力才是一個公司更加看重的地方。正因為如此，在面試時，被問及最多的還是一個人參與過哪些項目，以及在那些項目中他們所擔當的角色，碰到的困難和解決問題的過程及方法。大學里學生們的學習方法是，課堂上課、課外自習，老師劃重點，考完全忘記。來到公司后，一般都會有入職的培訓，進入一個小組后又會有很多相關的培訓。如果把這些培訓當成是大學里上的課程，采用同樣的學習方法，就大錯特錯了。首先不要對培訓寄予太高的希

26、望，認為上完一堂培訓，就對所講的內容了解了。很多時候是上完了依然不知所云，僅僅是在腦海中留下了一點印象，需要在日后的實際工作當中，不斷的學習，不斷的體會。在培訓過程中經常出現的一個現象就是，培訓的老員工講的口干舌燥，聽者卻不知所云、昏昏欲睡。老員工問大家有問題嗎，沒有任何的答復。是沒有問題嗎？是有很多問題，而不知從何問起。于是培訓過后，老員工抱怨這批“新人”不積極主動，自己講了白講，感到自己的付出得不到認可和回報；而“新人”們則抱怨培訓沒有效果，或者培訓太少。正確的方法是，在培訓之前就要先花大量的時間來研讀培訓資料，劃出自己不懂的地方，在培訓的過程中注意自己的這些問題是否被講解到了，自己是不是

27、聽明白了，如果有疑問，不要怕問出來會被人譏笑為愚蠢的問題，一定要刨根問底。也許培訓過程中無法得到滿意的答復，培訓過后或中途休息時，一定要問明白為止。提供培訓的人會很高興有人問問題，因為那說明你的用心聽而且有反饋，那是對他/她最大的肯定。他們會很樂意解答你的問題。在公司里的學習是一種隨時隨地的學習，不間斷的學習，但是學到的內容不會通過短期內可預見的考試來證明和考核你所學的成果。因此有人會覺得很茫然，我該學什么，我該學到什么程度，怎么才算是真正學會了、掌握了？這些會體現在你的日常工作當中，體現在你工作中的很多細節當中。首先，學什么？這個問題不清楚，就去詢問你的mentor,或平時經常一起工作的老員

28、工，一定要得到具體的答案，越具體越好。然后以此為起點，慢慢的延伸和擴展出去。你學到的越多，發現未知的就越多。這時你就需要懂得取舍了，人的時間和精力是有限的，不可能面面俱到，把什么都學會。你可以像一個同心圓一樣的把相關知識一圈一圈的向外擴展。而知識在某種程度上都是相通的，等你達到某種高度，也許某一天你會發現自己真正學通了。這種學習是需要依靠大量的練習，尤其是結合實際工作的練習。但是這里又有一個矛盾，在實際工作中你會發現時間很緊，不容你有時間去深入學習。要解決這個矛盾，需要你有明確的目標、主動積極的工作態度和努力認真的工作勁頭。你的學習目標是需要讓步于項目目標的， 不能因為要深入研究一個問題而耽誤

29、了項目的進度。當在項目過程中碰到一個難以解決的問題時，時時刻刻需要想到是項目的大的目標、進度，這個問題可以允許你有多少時間進行研究，快接近這一時間底限時，就要變通一下，去尋找他人的幫助。當別人幫你解決問題后， 不要只是了解一個結果就算了，花點時間了解他們解決問題的過程。 即使在項目過程中沒時間做這件事，等項目完成或抽空一定要記得去做。孔夫子在2500多年前就說過“學而不思則罔，思而不學則殆”，我的 mentor 也說過 “不僅要低頭拉車， 還有抬頭看路”。 “抬頭看路”就是說隨時提醒自己是否在朝你的目標行進，而不是偏離目標越走越遠。 “學”與“思”可以讓你邁向自己目標的每一步都能腳踏實地，一步

30、一個腳印。有人建議每天早上睜開眼就先想想今天自己打算做些什么， 晚上睡覺之前再回顧一下今天做了些什么。正在如火如荼進行的敏捷開發也建議每天10 分鐘的站立晨會，并且把retrospective在每個 Sprint（2 到 3 周 ） 的結束就馬上去做。養成這樣的習慣，你將受用無窮。四、處理理想與現實之間的矛盾趙傳的一首歌中所唱 “計算著夢想與現實之間的差距”讓人聽了總會感慨萬千，這是事實，你設立的目標跟你日常所做的工作很有可能是不相符的。你該如何應對？比如，有人喜歡做開發工作，但是卻被安排去做測試。相信這是一個非常普遍的問題。對于這個問題，有幾方面的認識。一，這是一個工作態度問題；態度決定一切！如果你不能完成分配的工作，而你又無法證明你在自己喜歡從事的工作方面有多高的能力，你怎能保證一定可以做好那份工作呢？還是先端正態度，做好你的份內工作吧。二，其實做好測試工作是做好開發工作的一個前提，也是一個很好的學習和鍛煉的機會，有自己明確的目標是好事， 但是這個個人的目標要服從于整體的小組的目標，在做好本職工作的基礎上，個人的發展也會給予考慮和支持的。三呢，有人堅持認為應該因材施教和安排工作，如果安排一個與員工個人興趣和能力不相符的工作，不但對個人發展無益，對工作本身也沒什么好處。你屬于哪種情況，你的老板認可哪種情況，你所在的小組的