1、營銷環境分析報告- 如家連鎖酒店小組成員: 曲晟 楊波 潘禹澎前言首先隨著我國市場經濟體制的逐步建立，作為市場經濟主體的企業，為了實現各自的經濟利益展開激烈競爭。尤其是在我國加入世界貿易組織幾年后，如何面對競爭迎接挑戰是每個企業急需解決的關鍵問題。酒店業作為我國的朝陽產業旅游業的重要組成部分， 在我國的經濟建設事業中一直扮演著重要角色，是我國接待的重要窗口，對內則是國民生活水平的具體呈現，因此，酒店行業作為服務貿易的主要方面而被其他的行業所重視。近年來,一種新的酒店形式經濟型酒店在我國逐漸興起， 這種新的酒店形式發展迅速，成為酒店這個相對傳統的行業里殺出的一匹黑馬。經濟型酒店在我國快速興起，并

2、逐漸形成了自己的品牌。而如家酒店的產生便是這個時代的催生品,并且是一個成功品, 如家快捷酒店成立于2002 年6 月 , 是由首都旅游國際酒店集團和攜程旅行服務公司共同投資組建的經濟型酒店。如家快捷酒店的誕生始于創始人季琦的一念之間。2001 年季琦在網上看到一個網友抱怨在攜程上預訂賓館的價格偏貴。作為攜程網的創始人這時，言者無意，聽者有心，他對攜程網上訂房數據情況做了分析，發現這為網友一語點破國內酒店的命門: 豪華的不夠經濟，經濟的不衛生、不實用。于是，利用攜程的銷售網絡和行業優勢整合經濟型酒店資源，建立一個在中國處于主導地位的酒店業連鎖品牌的想法躍入季琦的腦海。于是，2002 年 6 月，

3、攜程攜手首都旅游集團（首旅集團相對控股）催生了如家.如家酒店的銷售企業定位如家快捷酒店是中國經濟型連鎖酒店品牌之一,客源定義需要高性價比的酒店，以追求舒服的睡眠和痛快的淋浴，講求安全和基本的餐飲配套，獨立房間的所有住宿者。,產品定位干凈、簡捷、經濟、溫馨、消費理念錢花的少一點，住的白領一點適度生活，自然自在 、全員營銷酒店全體員工承擔銷售職責，只要面臨銷售機會，即宣傳如家，提高酒店出租率，提高酒店收益，主動銷售。、服務營銷全體員工都應主動、熱情、有禮、周到地推銷酒店的各項產品和提供服務酒店競爭戰略（一）總成本領先戰略1、降低物業成本，同時發揮規模經濟優勢2、在不降低服務標準的前提下，提供有限的

4、服務3、工作人員占比低，較少人力成本（二）差異化戰略1、網絡營銷及完善的訂房系統2、室內設計突出個性，標準化服務業內領先3、連鎖經營及大力推行會員制（三）專一化戰略如家酒店從開業至今，一直以滿足一般旅客及商務人士的住宿要求為自己的經營方向。在與低星級酒店及其他社會旅館的競爭中，如家以同樣或更低的價格前提下往往能提供更好的服務效果， 所以客房出租率和收益也是處于領先位置。雖然 2008 年底推出針對高端商務旅客的品牌“和頤”酒店，但其規模不大。總體來說，如家集中于服務旅游者及中端商務人士這一客戶群體的集中化戰略沒有變化。如家快捷經濟型酒店的市場營銷環境分析微觀環境分析:營銷是一個以市場為對象的操

5、作過程，市場的瞬息萬變決定了其策略和方法應當不斷創新，新穎獨創的營銷策略可以讓企業在擴大市場占有率，樹立品牌形象的過程中占盡先機，獲取利潤。以下是如家酒店的微觀環境分析。（ 1 ）競爭對手主要是飯店業的高低兩端：即以四五星級為代表的高級酒店和以只提供簡單住宿為主的社會旅館。由于出行顧客固有的消費水平和我國日益巨大的酒店消費人群這兩個主要原因，決定了對于經濟型酒店來說，這兩個競爭對手并不是很強大。但有兩個因素要引起注意：一是隨著經濟發展，人們的生活水平提高，會有一部分客源流向高星級酒店；另一個是高星級酒店的價格競爭策略，會削弱經濟型酒店的競爭能力，影響到經濟型酒店的消費市場。（ 2）潛在的進入者

6、在部分地區，酒店業的發展還有一定的空間。隨著我國經濟體制和政治體制的進一步改革， 更多的政府招待所會真正進入市場經濟的運行軌道。在市場經濟機制沒有完全建立起來之前， 特別是產權交易不發達、酒店產權退出機制不健全的情況下，即使經濟型酒店經營整體處于不景氣的狀態下，仍有大量的潛在進入者。從長遠發展看，一種屬于經濟型酒店類型的旅館汽車旅館將快速發展，這將是未來一個巨大的潛在進入者。（ 3）替代品的威脅經濟型酒店目前的替代品威脅并不大。酒店業作為旅游業的三大支柱之一，主要解決人們出行的住宿問題，屬于人們出行的必要構件。雖然出現了夕發朝至列車，以及未來可能出現的一定數量的“紅眼航班”，但相對于巨大的消費

7、市場而言，這些對經濟型酒店都不能構成很大威脅。（ 4）購買者的討價還價能力與顧客的消費愿望、支付能力的大小以及對經濟型酒店價格的敏感程度有關。隨著人們精神生活和物質生活水平的提高，對經濟型酒店的信任度和依賴度會越來越高，討價還價能力相對的減弱，對經濟型酒店的發展有利。（ 5）供應者的討價還價能力目前經濟型酒店之間的競爭主要是價格競爭，這也是目前整個行業經營不理想的主要原因。從這個方面講，經濟型酒店的討價還價能力不強。還有一些經濟型酒店不以市場效益為出發點，如一些政府招待所，這影響到經濟型酒店正常市場價格的形成。三 . 如家營銷策略及分析1、市場定位精準豪華的星級酒店價格偏高，廉價的旅館又不夠舒

8、適，因此低價格、高舒適對顧客來說很重要， 找到合適的平衡點，就能更好地滿足客戶的需求，如家就是通過精準的市場定位找到了這個點。如家把目標顧客定位為中小企業客戶，并為其提供質優價廉的服務。房價介于159299 元，遠低于星級酒店，同時為了保證高質量、低價格的服務，剔除了豪華酒店當中的桑拿、KTM酒吧等設施，裝修風格簡單溫馨，不追求奢華。其所倡導的“五星服務，四星大堂，三星品質，二星價格”深深吸引了大批的消費者。目前如家已擁有 150 萬個會員，且忠誠度極高，會員對總利潤的貢獻達到了52%。 以較低的成本實現了高額的回報。延靜里中街如家酒店,還在5 樓處開了一處貼心的早餐間.2、 如家的產品策略如

9、家使用分體式空調，只有建占地50-100 平米的小餐廳，把更多的空問變成客房，餐廳不對外服務。對于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。首先是降低了整體的服務價格，不太注重餐飲和其他過量服務，提高服務的水平和效率。如家降低成本脅亨法有很多，一般大堂不是很大，裝修也并不豪華，但要求一定是整潔的.3、如家的低價策略規模經營,平民路線. 在保證服務質量的前提下，在非關鍵的方面也盡可能少為。該花錢的地方絕不吝嗇，該砍下的成本也絕不手軟。這些措施都為如家降低了整體服務價格，提高了服務水平和效率。4、如家的渠道策略- 多樣化連鎖化營銷酒店業的特殊性使得連鎖的價值更大。如家酒店連鎖采取的正是多樣化連鎖形式，如直

10、營店、 管理合同、加盟連鎖、特許經營四條路線同時并進。這四種經營方式都有其優點和不足。如家酒店在對這四種方式充分認識的基礎上靈活運用。5 、 如家的促銷策略如家在酒店外表的裝扮方面獨具一格,黃色的外表,給人以醒目的感覺,易于消費者發現.同時如家根據不同的地區,不同消費人群,不同時期開展不同的消費活動,例如,在五一時期,針對大學生消費人群,采取半價的促銷策略,如家這一靈活多變的促銷策略,能夠使如家能夠更好的適應市場的變化,根據市場和自身的變化作出相應的調整,這樣不但有利于提高自身的競爭力更有利于得到消費者的認可,進而提高消費者的品牌忠誠度.6 、如家的人員策略“以人為本， 員工第一”的原則是服務

11、業公認的原則。 如家同樣堅守這一以”人為本的原則” . 如家非常注重企業文化的建設，尊重員工的意見，把對員工的關心落實到實際行動中。“草根會議”營造溝通氛圍管理員工關系，必須首先了解員工的真實需求。如家有本專門的內部刊物，叫做如家人，大量稿件都是來自一線員工，記錄新店開張的緊張和壓力、分享同事互助的感激之情。如家始終是一個簡單、平等、溫暖的組織。正是這種與業務經營相匹配的管理模式與文化特點，支撐和推動了如家在過去六年中的快速發展。7 、如家的服務過程所有的工作活動都是過程。過程包括一個產品或服務交付給顧客的程序、任務、日程、結構、活動和日常工作.如家始終堅持標準化服務, 如家提出了“外部五角”

12、、 “內部三角 的理論。外部五角是指行業、 產品、價格、服務和營銷，它們是顯形的、可以被看到和復制的； 內部三角包括人力資源、管理系統和核心競爭力，有效地管理管理層、員工以及顧客，這些 是隱形的，是看不到也難以復制的部分。如家建立了自己的服務標準，“所有酒店，提供近似于相同的服務。”這在最大限度上進行了標準化，控制了風險。8、如家的有形展示從酒店設計開始，就以滿足這些顧客為準則。如家的干凈、方便、溫馨、安全滿足了長年出差在外的商務客人及普通游客的需要。如家酒店連鎖的品牌主要是“如家快捷”，這個名稱包含了幾層意思：第一，如家像家，出差或者旅行在外，住的酒店像家，這一點既滿足了 顧客的心理情感需求

13、，同時也傳達給消費者了解如家的產品特點；第二，快速，通過預定中心、或者800免費電話、網絡都可以訂到如家的客房；第三，便捷，如家的地理位置都處于 交通比較方便的地方.如家面臨的困境與危機（一）行業標準缺失經濟型酒店并沒有規范的行業標準，都屬于非星級酒店，這就難免出現魚龍混雜的局 面。大批的小旅店改頭換面自稱經濟型酒店時，消費者難以區分，長此以往會破壞經濟型酒店物美價廉的形象，成為廉價品的代名詞。作為行業內最大的經濟型連鎖酒店的如家，無疑將是最大的受害者。（二）可復制性極強如家的經營模式可以歸結為以下幾點：定位于中小企業客戶、低成本、多種經營模 式下的迅速擴張以及電子商務的運用，然而這些方式極易

14、被模仿、 復制。成立于2003年的莫泰168、成立于2005年的7天、漢庭也在短短幾年的時間里擴張 到了 200多家門店，他們成功地復制了如家模式，并成為其強勁的競爭對手。（三）新品牌的干擾2008年12月如家為了擴展利潤空間，推出了新品牌“和頤”，雖然一開張就獲得了 “金枕頭”殊榮，但新品牌對如家的沖擊仍不可忽視。如家旗下的和頤面對中高端人士， 采用四星級標準，定價在600900元之間，這恰恰沖擊了如家慣有的形象，撼動了如家賴以生存的根基。如起初只在樓宇電梯口安放液晶屏，90%以上的人都會觀看，而當學校、醫院、商場都掛滿了液晶顯示器之后，就沒有人再看了，由于沒有認清取得成功的原因所在，新品牌

15、極有可能毀掉消費者最初對如家的美好品牌聯想外部環境因素分析外部關鍵因 素權數如家酒店錦江之星等級加權分數等級加權分數國民經濟增 長0.0630.1830.18外部網絡支 持0.154.50.6753.50.525基礎設施0.23.50.73.50.7新進入者構 成的威脅0.08-1.5-0.12-1.7-0.136宏觀環境分析1 政治環境國務院于2009 年 12 月 1 日發布 41 號文件國務院關于加快發展旅游業的意見。作為全面貫徹落實國務院關于加快發展旅游業的意見的第一年，2010 年中國旅游業預期目標是實現總收入1.44 萬億元，增長12%，新增旅游就業50 萬人。在經濟全面復蘇的新一

16、年，這無異與給以如家為代表的經濟型酒店一針強心劑。我國國情致使現代全服務酒店與國內需求的契合度還不夠，經濟型酒店的恰當身份使其得到蓬勃發展，品牌化、 連鎖化的經濟型酒店在不斷的涌現。這些經濟型酒店的經營者在設計上也十分注重，他們需要建筑在設計投入使用時不光講求“經濟”而且力求標準化、品質化。另外，在現代全服務酒店的影響下，國內的經濟型酒店在設計上也在不斷地模糊與星級酒店距離。政治體制上的特殊性決定了中國企業的特殊性，目前在中國爭奪經濟型酒店市場的企業分為 “民營企業、 外資企業以及國營企業” 三種類型，企業性質的不同，也就決定了擴展模式的多樣化，而資金的募集便是這種 “多樣化” 的典型。酒店的

17、經營牽涉到各個政府職能部門，如何維護政府關系，是每一家酒店必須面對的挑戰。如家在這方面特別注重建立和維護與各地區政府部門的良好合作關系，以此確保企業的運作不會受到這方面的影響。2 經濟因素隨著國內遭遇嚴重自然災害后，我國經濟運行面臨異常復雜的局面。美國次貸危機在反復中終于演變成世界性的金融危機，使得世界各國經濟增速普遍下滑，主要經濟體在衰退的邊緣苦苦掙扎。在新經濟形勢的影響下，商務活動和旅游這兩個酒店市場未來增長的主要因素開始進入了緊縮期。雖然新的經濟形勢使得國內經濟型酒店的發展面臨著巨大的挑戰，但是在調查中發現，新經濟形勢也使得國內的經濟型酒店遇到了變革創新的發展契機。如今，大部分企業、公司

18、、單位、 個人都感受到次貸危機所帶來的經濟沖擊，于是開始實施緊縮開支。 商務活動以及文化旅游的群體開始明顯排斥以前講究的、相對比較奢侈星級高檔酒店作為住宿場所，而偏好選擇經濟型酒店，特別是一些比較有特色的經濟型酒店。面對這一新形勢的挑戰和機遇，國內的經濟型酒店如何在建筑設計上去變革創新，使其在講究經濟實惠的前提下，既提升酒店的整體品質，又增強自身的市場競爭，是建筑設計師需要重視和考慮的問題。3技術環境經濟型酒店未來競爭重點有二：一是標準，即各地分店均能步伐一致，提供優質服務；一是銷售，即留住老客戶，開拓新客戶，廣納客源。而這兩者都要建立在現代信息技術的基礎上。要在競爭中保持不敗，信息技術是保障

19、。從如家創始之初，出身IT 業的創辦人即意識到將酒店服務與計算機技術相結合，運用網絡技術打造如家信息化管理系統，提高管理效率和管理決策水平。因此， 總部為每一家加盟酒店安裝擁有自主產權的中央預訂系統、構建客戶關系管理信息系統、共享采購平臺信息資源，利用ERP實施對企業資源的系 統化管理。對如家、對客戶IT技術為雙方提供更加便捷的對話方式。隨著如家不斷擴張，IT技術綜合運用的優勢將日益凸顯。盡管 IT 技術的能量不可小視，但僅這一方面的技術優勢還不足以支撐如家龐大的經營規模，因此各方技術的綜合運用與協同發展才是如家得以飛速發展的真正原因。4.社會和文化環境酒店業的未來風云莫測，客戶的選擇標準也在

20、不斷改變。經濟型酒店是為老百姓提供的一個基本住宿的場所，它本身的消費面就很廣且基于其合理的價格，相對消費能力，接受的消費能力的寬度也非常大。一方面，由于金融危機的沖擊，大家在消費方面會比較保守，或者是公司支出在減少過程當中，更多普通旅客、商務人士開始傾向于選擇經濟實惠環境尚佳的經濟型酒店，即經濟型酒店會受益于部分原來高星酒店的住客；另一方面， 整個商務活動在大量增加，同時老百姓生活習慣在改變，對于眾多崇尚簡約的人群（如學生） 舒適的條件、便捷的交通、事宜的價格和方便的網絡預訂成為他們選擇或者偏好經濟型酒店的原因。在美國，60%的酒店是經濟型酒店，但是在中國，這個數字僅為5%。 "連鎖

21、" 和 " 品牌 " 是經濟型酒店成功的兩個要件，前者可以使企業做大規模，擁有市場影響力；后者可以提高企業知名度，增加客源，提高競爭力。在激烈的市場競爭中，急躁冒進、簡單復制的經濟型酒店必輸無疑. 商業模式可以模仿。唯有一支具有戰斗力的、能持續執行戰略的團隊， 以及它背后的文化，是無法模仿的。因此，如家快捷酒店能夠取得持續成功的核心內在要素， 就是其不斷復制具有戰斗力隊伍的內容，就是打造如家快捷酒店 “家文化”的能力。如家酒店文化的實質是“家”文化， 每個人都是家中的成員。從文化層次結構分析可以有更深入的了解。（一）精神文化一個家不需要奢華的裝飾，家需要的是干凈、溫馨、舒適、 貼心。 倡導 “適度生活， 自然自在”的生活理念。酒店的使命：用專業知識和精心規劃，使服務和產品的效益最高，能為我們的客戶提供“干凈、溫馨”經濟型酒店；讓我們的員工得到尊重，以能在此工作而自豪；也使使投資者能夠獲得穩定而有增長回報。” （二）制度文化如家為踐行理念制定了較完備的制度，編制了16 本“運營文件匯編”，其內容囊括了從服務、3 管理、 硬件到客房等能夠想到的關于酒店運營的細節標準，這些手冊是如家酒店管理的“ 圣經” 。 （三）行