1、卓有成效的管理者讀書筆記在卓有成效的管理者一書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一，傾注了德魯克極大的心血。誰是管理者？是不是只有管理別人的人才稱得上是管理者？德魯克認為：一個重視貢獻,為成果負責的人,不管他職位多卑微,他仍屬于 “高層管理者在卓有成效的管理者這本書中，德魯克一再給我們看見，卓有成效是可以學會的。卓有成效也是必須學會的。如此，組織就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一，傾注了德魯克極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6 個特征：1 、

2、" 重視目標和績效；只做正確的事情。2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設定自己的優先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務，或者推遲做那些次要的任務；他知道時間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。3、作為一名知識工作者，他知道自己所能作出的貢獻在于：創造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻？為了達成整體目標，我如何激勵他人做出自己的貢獻？他的目標在于提高整體的績效。4、在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個關鍵職務選用人才，是一項非常艱巨的任務。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道

3、人無完人。即使是最有能力的人也有弱點。他關心的是一個人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優勢達成組織的目標。5、他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。6、他只做有效的決策。它的目錄分為8 個章節，分別是：第 1 章有效性是可以學會的，第2 章認識自己的時間，第3 章我能貢獻什么？第 4 章如何發揮人的長處，第5 章有效的工作次序，第6 章決策的方法，第 7 章如何做有效的決策，第8 章結論：卓有成效是必須學會的。第 1 章有效性是可以學會的：從把事情做到到做對的事情。知識工作者的工作動

4、力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。知識工作者必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。其中有這么一個例子：記者問一位青年步兵上尉：“在戰場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負責人。當我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務，只是訓練他們知道在這種情形下應該如何行動。至于實際上該怎么做，應由他們根據情況加以判斷。責任雖然在我，但行動的決策卻由戰場上的每

5、個人自己決定。”我們不能以有沒有下屬來判斷是不是管理者，衡量工作要看其結果。在一家機構中，一位市場研究員也許有200 位下屬，而別一家競爭企業里的市場研究員也許只有一個秘書。然而就兩位市場研究員做出的貢獻來說，卻無太大差別，即使有所差別，也只是行政工作上一些細節的不同。有200 位下屬，當然遠遠比只有一個秘書能夠多做許多事，但卻并不表示他的產出和貢獻一定更大。在組織內部所發生的，只有人工和成本。我們說企業內部的“利潤中心 ”，其實是客氣的稱呼而已，實質上應該是“人工中心 ”。一個組織要產生一項既定成果，其工作量越少，表示成績越好。如果要用10 萬人來生產市場上需要的汽車或鋼鐵，那就是一項工業技

6、術的失敗。人數越少，規模越小，內部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的惟一理由，就是為外部環境提供良好的服務。這一點，我們每一位管理者都應該清醒地認識到。有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。即然是一種習慣，便是可以學會的。不過要把習慣建立得很好，卻是不容易的。習慣必須靠學習才能養成，就像我們學習乘法口訣一樣。我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說出“六六三十六 ”，那就成為我們固定的習慣了。學習習慣就非得反復地實踐不可。今天有許多年輕的受過高等教育的人士，不論是在企業機構、醫院還是政府，他們的缺點之一，是往往以自己精通了某一狹窄領域的專門

7、學問而自滿，不屑于其他。一位會計當然不一定需要鉆研人際關系，一位工程師當然不一定要鉆研如何促銷產品；可是他們至少應該知道那些是什么樣的領域，為什么要設計那些領域，那些領域到底做些什么？我們選擇人才的時候，并不要求他們要通才，知識淵博，才華橫溢，那是不現實的，我們將會選擇在某一領域有一技之長的人才，并且認他能夠在這個領域里充分發揮。成為一個卓有成效的管理者所應養成的習慣：1 、 " 有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統地工作，來善用這有限的時間。2、有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果 而工作。他們不會一接到工作就一

8、頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術 和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”3、 "有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工人建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。4、 "有效的管理者集中精力于少數重要的領域。在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序。他們知道：要事第一。 "重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。5、 "有效的管理

9、者必須善于做出有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步聚。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論 ”的基礎上做出判斷，它絕不會是“一致意見 ”的產物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺勤的決策數量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術。第 2 章掌握自己的時間：有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。那么如何將零星的時間集中成大塊連續性的時段？以下三步驟可實現：一、記錄時間。"管理時間。三、統

10、一安排時間。時間對管理者的壓力：每一位管理者的時間都是很大部分是被浪費掉的。表面上看起來每件事似乎都非辦不可，但實際上卻毫無意義。作為管理者需要坐下來與其他人共同討論應該做些什么，為什么該做，然后才能弄清楚他們的工作做得怎么樣，這樣很費時。作為管理者還得勻出時間來，將目光由自己的工作轉到成果上；由他的專業轉到外部世界，因為只有外部世界才有績效可言。作為管理者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻是什么，原因是什么，對必須使用其知識成果的人的工作情況，他也要足夠了解。作為管理者他需要資料，需要討論，還需要指導他人，而且他不但需要占用他上級的時間，也同樣需要占用他周圍同事的時間。

11、在大型的組織中，如果職員績效表現不錯，往往是因為該組織的高級主管能定期地抽出時間來與他們進行交流，甚至一些資歷較淺的職員交流：“你認為我們組織的領導，對你的工作應該了解些什么？你對我們這個組織有什么看法？你覺得我們還是有哪些尚未開拓的機會？你覺得我們有哪些尚未察覺的危機？還有，你希望從我這里知道些什么？”如果沒有這樣輕松的交流，職員工作就會喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關注自己的領域，看不到整個組織的需要與機會。當然這樣的交流也是非常費時間的。如何診斷自己的時間：第一步：記錄時間耗用的實際情形。第二步：系統的時間管理。消除浪費時間的活動：第一點：找出由于缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素；

12、第二點：人員過多，也常常造成時間浪費。第三點：組織不健全。第二次世界大戰期間，羅斯福總統的機要顧問霍普金斯先生就是一個實例。霍普金斯當年體衰力竭，舉步維艱，每隔一天才能辦公幾個小時。因此，他不能不把一切事務撇開，僅處理真正重要的工作。但這絲毫無損于他的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，贊美他是一位“蓋世奇才 ”。他完成的任務，當年美國政府無人能出其右。當然霍普金斯只是一個特例。但他的故事，告訴我們大膽減少無謂的工作，絕對無損于有效性。有效的管理者，第一步應先估計究竟有多少“自由時間 ”，真正是他自己的時間，然后保留出相當分量的一段連續性的整塊時間來。一旦發現還有別的事情在 “蠶食 ”他保留的時間，

13、便立刻再仔細分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過分刪減。一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，還必須根據自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。第 3 章我能貢獻什么：管理者的有效性表現在以下四方面：1、 、" 自己的工作，包括工作內容、工作水準及其影響；2、 "自己與他人的關系，包括對上司、對同事和對下屬；3、 "各項管理手段的運用，例如會議或報告等；4、 "培養與開發明天所需要的人才。一個人如果只知道埋頭苦

14、干，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬 ”。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構的經營績效負責。這章中有這么一個例子：美國某一商業銀行設有“代理部 ”，其工作非常單調，卻是個盈利部門，代理各大公司股票債券的登記及交易業務。直到有一天，一位新經理上任了。他提出這樣的問題：“我們代理部究竟能做出什么貢獻？”他終于發現，代理部經常與各大公司的高級財務主管來往，這些人常握有各公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等等的決定權。當然，以代理部本身來說，其本職工作必須先做好。但新任經理卻從這里發現了一

15、項最大的潛力：該部門可以成為銀行其他部門的“推銷員 ”。從此以后，本來只是一個文件處理性質的部門，一下子變成了該銀行最成功的推銷部門了。有效的會議是由這么幾個部分組成的：會議開始，說明主題，期望結果，聽取重要發言，共同討論，結合主題，得出結論，會議結束。第 4 章如何發揮人的長處：其中有許多例子說明如何發揮人的長處。李將軍手下有一位將領常不按照命令行事，往往使李將軍預定的計劃完全改變。李將軍屢次都忍受了，但終于有一次他忍不住大發雷霆。當他平靜下來時，一位幕僚問他：“你為什么不將他革職呢？”據說當時李將軍不禁一時愕然，無以為答，好一會兒他才說：“多么荒唐的問題！把他撤了，誰還能打勝仗？”一位管理

16、者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者，他會覺得別人的才干可能構成對他本身的威脅。一些知名的消費品生產廠家經驗說明，設置一個攬全部營銷業務的職位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任這一職位的人，一方面要有高度的第一線銷售能力 如何有效推動“物 ”；一方面又要有高度的廣告和促銷能力如何有效推動“人”。這就要求做這項工作的人有各種不同的性格特點。這樣的人，在世上很難找到的。一個職位如果前后兩、三人都擔任失敗，這個職位肯定需重新設置。在今天的跨國大企業中，設置了專營國際業務的副總裁職位。起初，這一職職位也許還能找到理想人選，但是等到國

17、外分公司的產銷業務成長到相當程度，也許是成長到總公司產銷總額1/5 以上時，國際部副總裁便成為坑人的職位了。要解決這個問題，不是應按產品類別來調整組織（例如荷蘭飛利浦公司所做的），便是應按市場的社會和經濟背景來調整組織。例如：國際部副總裁不妨分設三位，一位管高度發達國家（美國、加拿大、日本和西歐國家）業務，一位管發展中國家（澳大利亞、印度和拉丁美洲及近東的國家）的業務，另一位管其余不發達國家的業務。一些化學工業公司走的就是這條路。提高領導人的水平容易，但提高全體人員的水平很難，所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領導人的地位，把他們安置到能“制訂標準 ”并能創造

18、成績的位置上。這就要求管理者能重視人的長處，而不介意其缺點。任何一個團體，其行事標準都取決于領導人的表現。有效的管理者會把自己的表率作用建立在充分發揮所長上。第 5 章要事優先：任何一位企業主都要審視一下自己的公司是否沉湎于昨天的過時產品，浪費自己的主要智囊人物的時間，也扼殺了明天的產品？有效的管理者打算做一項新的業務，一定先刪除一項原有的業務。當然，有人會想到另聘新人來負責新工作，但這太冒險了。任何一個組織都必須時時注入新血。如果任何職位都只在原有名單中找人提升，這組織必將萎縮。問題是新人不宜用于風險最大之外，例如高層職位，或主持某一新工作的職位。任用新人，可用在“比高層略低 ”的職位上，用

19、在已有成規或目標明確的職位上。有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們在一段時間內只集中努力做好一件事集中他們本人的時間和精力，以及整個組織的時間和精力。他們堅持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。要想集中精力，全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時間和任務的“主宰 ”，而不會成為它們的奴隸。第 6 章決策的要素：卓有成效的管理者重視的是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的，而不重視“解決問題 ”。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數重大決策，他們致力于找出情勢中的常數。有效的管理者知道什么時候應依據原

20、則做決策，什么時候應依據實際情況需要做決策。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。這就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須盡可以地接近工作層面，必須力求簡單。羅斯福總統的故事：1933 年羅斯福總統當初在競選活動中提出的口號是“經濟復興 ”。他擬證了一套經濟復興計劃，原是以1933 年時美國財政的保守政策和預算平衡為基礎。可是不巧在羅斯福總統接任之前，美國經濟幾乎整個要垮了。當然，發生了這種變化，羅斯福的經濟政策也許在經濟上仍然可以行得通，但是在政治上明顯地是很難搞下去了。于是，羅斯福立刻另取了一項政治目標，來代替當初的經濟目標。

21、他計劃的是 “復興 ”，現在馬上轉變為“改造 ”。新計劃要求有政治上的動力。因此，起初以保守為基礎的經濟政策，現在一變而成為激烈的革新政策了。如果一位管理者天天要做決策，時時要做決策，那恰恰說明他是個慵懶和無效的人。決策的關鍵是研究正確的決策是什么？德魯克先生負責研究通用汽車的管理結構和管理政策，斯隆先生是該公司董事長兼總裁。開始工作的第一天，斯隆先生便請我到他的辦公室，對我說，“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么結果，這些都應是你的任務。我惟一的要求，只是希望你將你認為正確的部分寫下來。你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我

22、們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會，不必勞你駕來指出。你當然可以折中，不過你必須先告訴我們是正確的 ，我們才能有正確的折中。 ”決策需及時轉化為行動：某一制造生產設備的大廠家，幾年前決定停產某一型號的設備。這種設備本是該公司多年來的標準設備，迄今仍普遍使用，有關這種設備的訂單很多，因此公司決策在未來三年繼續向老客戶提供這種設備。三年之后，公司才停止生產和銷售這種設備。整個公司上下，誰也沒有想到這一決策應讓什么人知道。甚至公司采購部門也不知道，因此仍然繼續訂購這種設備的零件，采購人員只知道按銷貨金額的一定比率購進零件。結果到了公司正式停產的那一天，庫存竟積存了足夠8 年到 10

23、年的零件庫存。這筆損失是相當可觀。誰應該了解這項決策？應該采取什么行動？誰采取行動？這些行動應如何進行，才能使執行的人有所遵循？這些問題都是在決策后所應該考慮和執行的。實踐是檢驗真理的唯一標準，任何時候，我們的管理者都需親自去一線看看。我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。管理親自的關注與監督，有助于決策的進一步推行與實施。第 7 章有效的決策：決策時需先有自己的見解與親身實踐。汽車制造業人士沒有親身查看，也正是該行業未及早發現應該改善車輛安全設計的原因。汽車行業一向采用慣用12 / 13的衡量方法，如“平均每行車公里交通事故件數”。如果他們能親身查看

24、，會發現交通事故應該改以“人體傷殘情況”來衡量。如果能這樣估，他們就能知道這項 “安全運動 ”的重點，該放在“一旦發生事故時如何使損傷減至最低”方面，也就是說，應該改良車輛的設計。通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會議中說過這樣一段話：“諸位先生，在我看來，我們對這項決策已經有了完全一致的看法了。”出席會議的委員們都點頭表示同意。但是他接著說：“現在，我宣布會議結束，這一問題延到下次開會時再行討論。我希望下次開會時能聽到相反的意見，只有這樣，我們才能得到對這項決策的真正了解。好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點，和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。做正確的決策。而要做正確的決策，最好的辦法就是仿效法院的判案方法，從兩邊的辨論中去求取事實真相，使全部有關的事實都能擺在法官面前。有效的管理者通常還會問一個問題：“我們是不是真需要一項決策？”決策的反面是不做任何決策，有時候不做任何改變，事情也不會出問題。我們問：“保持現狀，會有什么后果？”如果答案是：“不會有變化。”那我們又何必橫生枝節？即使問題頗為惱人，但問題并不重要，也不