1、創新怎么兌現眾所周知，創新是企業發展的永恒動力。然而，對許多企業老板來說，創新又是一個充滿困惑的大難題。因為，創新可能帶來轉機和危機兩種截然不同的結果。正確的創新，可以讓企業轉危為安，起死回生；但如果創新工作誤入歧途，企業就將（會）深陷泥潭，無法自拔。哈佛大學的研究同樣證明，組織和個人的創新能力與企業的經營利潤聯系（關系）密切。所以，對企業老板來說，想辦法提高組織與個人的創新能力，就成了他們每天的必修課。而這本創新怎么兌現，也能給他們提供一些有價值的建議和幫助。本書通過簡單的理論和豐富的實例來啟迪讀者，雖然創新的直接目的是賺錢，但如果形成企業的知識、品牌、生態或（及）文化等資源，也能間接實現這

2、個目的；同時，要想創新能夠兌現，還必須運用經驗法則和嚴謹的制度，努力平衡好創新與獲利之間的關系。本書作者詹姆斯.安德魯和霍爾.賽金是企業創新研究領域的頂級專家，他們都是企業管理碩士，擁有二十年以上的顧問經驗。為了完成這本書，他們整整花了兩年時間，采訪數百位創新企業的CEO，并吸取波士頓咨詢公司的研究經驗，提煉出了讓創新得以兌現的核心和關鍵。因此，創新怎么兌現一出版，就得到了眾多企業老板的推崇，更被美國創新論壇推薦為2007年最佳創新書籍。本書繁體中文版由商智文化于2007年3月出版（發行）。文章（03：18-04：56）創新，意味著要用習慣之外的方式來思考問題。只有跳出固定的思維模式，多角度地

3、分析問題，才能對相同的事物得出不同的見解，從而激發出創意的火花，找到最佳的賺錢方法。因為創新和收益之間聯系（關系）緊密，所以只有把正確的創新構想成功導入到商業化模式中，創新才能兌現。而老板們要做的，就是建立嚴謹的紀律，系統化和制度化地進行管理創新。要知道，創新的直接目標就是賺錢。那怎么（那么，怎樣）才能在預期的時間里看到回報呢？這就必須要了解開辦費用、速度、規模及資源費用等影響現金收益的四大因素。其中，開辦費用代表產品上市前的投資金額。通過它，就可以追蹤到投資的金額，根據發展情況調整策略和方向。速度則體現在產品從投資到上市的時間上，只有監控好速度，才能促使新產品盡早上市，回籠資金，以避免人力和

4、財力資源的浪費。而（沒有讀）規模，就是對投資生產的時間、產品上市時的數量和資金回籠的時間這整個過程的評估。至于資源費用，是指商品的后期投資，包括強化服務、推廣、宣傳和銷售，等等。我們能從資金曲線圖里看到這四種因素對現金收益的影響。所謂的資金曲線圖，就是資金流向和流量累積的標示圖。企業管理者在規劃策略和分析問題的時候，這個圖具有很高的參考價值。它能讓管理者回到現實層面來思考問題，還能培養出辨別失敗或成功的直覺，從而努力去改造現金曲線；同時，它還能促使管理者們面對殘酷的數字冷靜思考，并最終制定出可行的目標。事實上，增加企業的現金收益，不過是一個職業經理人最基本的職業要求。但一個優秀的企業管理者更應

5、該考慮的，卻是如何才能利用不屬于現金收益的部分來提升企業競爭力。在兩位作者看來，創新的魔力是不僅可以賺取最直接的現金收益，還能獲得知識、品牌、關系和組織能力等所帶來的非現金收益。盡管實現這些收益需要長時間的積累，但它產生的作用不會比現金效益（收益）遜色，甚至可以更大幅度地提升企業的影響力。而知識就存在于公司開發新產品和推動服務的過程里，因為各種專利、商品說明、版權規范和知識財產等都能積累知識，都是企業的寶貴財富。盡管獲取知識需要付出大量的時間和金錢，但我們可以將新知識運用到各個領域，讓它成為提供給消費者的優質服務，或是為將來的商場和服務建立起的牢固基礎。對企業老板來說，管理上面臨的最大挑戰是確

6、定取得新知識的合理價格。要知道，過多或是過少的投入都可能不利于企業的發展。所以，不少企業都專門成立了專案小組來獲得知識利益，目的就是要創造出全新的產品或服務。本書的兩位作者，正是從獲取新知識的創新理念出發，解讀了數百家企業的創新故事，將創新和收益之間的關系用文字深入淺出地表現了出來。以下的這些案例，就是他們在書中重點解讀過的。希望通過這些真實的創新故事，能夠幫助企業的管理者們找到投資與風險的平衡點。文章（07：45-09：58）為了完成這本書，兩位作者拜訪了索尼公司的電腦科學實驗室。這個實驗室成立于1988年，有30位科學家在里面進行網絡語言系統和系統生物學方面的研究。在拜訪的過程中，兩位作者

7、還發現，一些創意非常有意思。就像最新的無線技術，它可以被非常準確地設定出來并傳輸到個人的家中，還有只靠感應就能找到彼此的機器人等。這些有趣的創意雖然都還沒有成為產品，但是從中開發出來的各種新知識，還是可以用來幫助改造現有的商品。所以，索尼在開發網絡商品和新一代音樂播放器時，就一直依賴這個舉足輕重的實驗室，利用它開發非特定產品所得到的知識力量來降低運作成本。同時，這也是創新改善現金曲線的一個絕佳（最佳）典范。一旦有了創新的形象，企業就能很快獲得高價位的現金收益。因為，大多數顧客都愿意為新的產品或服務支付較多的花費。而只要品牌得到消費市場的肯定，這個品牌所推出的其他商品就會容易被接受，企業預期的銷

8、售量也能輕易達到；當然，規模生產的時間也會被大大縮短。此外，創新品牌能讓消費者產生好奇和挑戰的心理，這也是舊產品所無法媲美的。而這種消費情緒所帶來的吸引力，就可以降低很多資源的費率。比如，韓國的電器品牌LG，就曾通過這個方式成功得到顧客的認可。2002年，它在美國市場推出價格高達8000美元的鈦金屬網絡冰箱，其先進的程度著實令人驚訝。這款冰箱有電腦的功能，門上有15寸的熒幕（屏幕）液晶顯示器，用戶可以用它來上網、查看電子郵件，甚至看電視都沒問題。文章（10：12-12：02）網絡冰箱是如此新奇的一次創新，在此之前，LG一直是美國人眼里的低檔貨。而這臺可以上網的冰箱，卻成功扭轉了LG的品牌形象。

9、在LG總裁李英河看來，盡管網絡冰箱的市場空間狹小，但LG要的就是網絡冰箱這張“高貴的名片”。因為，它的確讓LG的品牌形象從低檔次轉變成了有能力殺進高價位市場的高端品牌。并且，消費者也由此逐漸發現，原來LG年輕又有創造力，它不是低端貨的生產者，它也有能力制造出充滿高科技和人性化的高端產品。這使得LG在美國市場的占有率得到了大幅提升（上升），在高價位市場上也有了與其他品牌競爭的能力。所以說，通過創新來提升品牌形象，同樣可以增加現金收益。此外，和傳統企業相比（比較），致力于創新的公司，更容易建立起專屬于合作伙伴之間的獨特供應鏈關系與共生環境，獲得特別的偏愛。而這種關系與環境，包括了顧客、供應廠商、營

10、銷渠道、股東以及業界管理人等豐富的內容，并且還都能幫助企業提高現金收益。畢竟，每個供應廠商都愿意和善于創新的公司合作；所以，創新能讓你比競爭對手更有機會受到青睞，談到更好的條件。舉例來說，西爾斯公司是世界上最大的私人零售企業，也是美國最大的家用電器經銷商。近年來，它一直不斷在擴大公司的版圖，但它的供應商卻只有惠而浦一家。事實上，惠而浦能夠長期保持西爾斯的獨家供應商地位，主要就是因為“創新”兩個字。由此可見，經常創新的企業，更容易在市場上一枝獨秀。文章（12：15-13：54）另外，和墨守陳規的公司相比，善于創新的企業曝光率更高。在商場里，新品牌擺放的位置總是更顯眼，經銷商也愿意用新產品招攬人氣

11、。于是，新產品銷售的數量總是比舊產品大。只有堅持創新的企業，才能創造與合作伙伴之間良好的共生環境，從而主導市場。杜比音響實驗室就是與專業錄音市場結合緊密，才開發出了具有突破意義的降噪系統。憑借這個降噪系統，杜比音響在錄音市場上脫穎而出，和廠商建立起了獨一無二的合作關系，并最終為公司帶來了豐厚的現金收益。除了能建立并鞏固與合作伙伴的良好關系，鼓勵創新還讓吸引和激勵（鼓勵）人才變得更加容易。對大多數人來說，創新的企業氛圍更能滿足員工的心理需求，也更方便調動員工的熱情和創新精神，從而創造出新的產品或服務。長此（期）以往，一套有效率的創新程序就會水到渠成，實現更高的收益目標也就不是空談。山謬·

12、;亞當斯啤酒的制造商波士頓啤酒公司，就是一個典型。2002年，該公司研發出一款酒精濃度接近25%的烏托邦啤酒，這是世界上濃度最高的啤酒。因為釀酒成本很高，所以價錢是傳統啤酒的四倍，但烏托邦啤酒引發了一次被追捧的狂潮，銷售量一再突破。所以，新產品只要抓住消費者的心，不管價格多昂貴，就都會讓消費者愛不釋手。文章（14：08-16：02）吉姆·柯克是波士頓啤酒的創辦人，他認為，即使新產品沒有完美的資金曲線圖，但只要它為公司帶來了新的活力，并且讓員工都為之自豪，那么它就是成功的。一種暢銷的創新產品就是這樣充滿魔力，它能夠帶動員工的積極性，為企業研發更多的新產品，從而有效調整企業的總體資金曲線

13、。三十年前，三星電子還只是一個小公司。為了生存，它不得不幫日本公司做貼牌生產。十年前，三星是價格低廉的普通貨。然而到了2005年，商業周刊雜志所推出的“世界企業品牌排名”里，三星已經進入前二十名，甚至超過了索尼。而且，它的增長勢頭還在繼續。1993年，三星的董事長李健熙提出了一套“新管理哲學”。正是這套哲學影響了后來三星的品牌理念，形成了三星企業經營的系列重要法則。其中，第一個法則就是“品質比數量重要”。1995年，李健熙突然發現作為公關禮品的手機居然有缺點。因此，他毅然督促下屬把價值5000萬美元的電子元件全部銷毀。而銷毀現場掛著的一幅 “品質是我的驕傲”的標語，則向消費者昭示了他們對品質的

14、承諾。為了這個承諾，他們不斷增加研發預算，用以強調和鼓勵創新，并且用創新的方式對體制進行了改革，使得三星越來越受世人矚目。就這樣，三星朝著市場領導者的目標慢慢靠近。1997年，三星率先引進數碼科技，成了第一家數碼電子公司。這個做法在當時很前衛也很創新。其次，三星還主動淘汰了達不到創新理念、沒有未來性又難以提升品牌價值的商品。高價位和數字化戰略，凸顯了三星的品牌價值；極有設計感的包裝不但提高了商品價格，也增加了銷售量。正因為擁有了品牌力量和競爭力這兩種企業的無形資產，三星突破了以往只在數量上取勝的經營方式，使品牌聲望和價值呈直線上升趨勢，最終一躍成為引導（引領）潮流的世界知名品牌。文章（16：1

15、5-18：36）在全世界公認為最有創新能力的企業里（中），寶馬位列（列位）其中。專業化的創新流程，是寶馬始終堅持的一項重要戰略。寶馬的創新動力主管馬里奧.泰森就強調，制造商一定要專注公司的核心領域。而寶馬的核心領域，就是引擎的研發。盡管寶馬跟許多供應商都有緊密的分工合作，但引擎卻從頭到尾都是由他們自己獨立設計生產的。寶馬的研究創新中心位于德國慕尼黑市郊，擁有7000位工程師，包羅了工業設計、機械原理、電腦研發和力學、功學等各（各個）領域的專家，研究范圍包括車身、底盤、性能、電子等駕駛的一切技術和系統。這種自行研發生產引擎的整合模式，給寶馬創造了很大的現金收益和間接利益，但這（這卻）并不代表整合

16、的創新模式對所有的公司都管用。寶馬雖然擁有不錯的獲利率，但在現金曲線上，還是有問題需要引起注意。舉例來說，利用內部資源來做研發設計時，一開始資金會出現很大的虧空；但引擎的研發使寶馬核心主力盡早實現了經濟規模生產，所以，在很短的周期內成本就收了回來，甚至開始贏利。再加上創新研發和策略的發展聯系緊密，也使得寶馬的品牌形象得到了消費者的認可。善于創新的企業老板都喜歡進行整合，他們認為只要把主導權控制在手上，就能夠控制時間和成本，也不必跟別人共享利益。只有掌控度高、整合性強的企業才更容易受到消費者的信賴，所生產的產品也更能得到消費者的歡心。但是，這種方式卻存在很大的財務風險，因為整合者必須獨立承擔所有

17、的投資。所以，對企業來說，整合如果能建立起專屬的能力，生產出獨一無二的商品（產品），才是有效提升品牌效應的關鍵。文章（20：33-22：51）企業領導人都夢想通過成功的創新營運模式，賺更多的錢。但想歸想，實際操作起來，卻有相當的風險和困難。首先要搞清楚的，就是公司的構想要怎么才能落實到商業經營上來。作者提出了“變革的能力、協調的能力以及關系的管理”這三個必備（必要）條件，來協助企業達成完美的獲利曲線。同時，要想提高創新投資的回收，還得調整組織的結構。（多讀了的：才是有效提升品牌的關鍵）也就是各個企業或單位的專業領域、作業程序、組織結構以及團隊氣氛等，必須要把創新作為整合的首要任務。然而，創新總

18、是會面臨反對的聲音。如果執行得不徹底，創新就會被孤立（孤立起來），作業程序也會亂得一塌糊涂，創新目標的評估程序更會出現沖突。最后，公司不僅會受到負面影響，也很難達到收益目的。以花旗集團在新興市場業務上的表現為例，就可以很好地說明這一點。2000年，維克多·梅內茲當選為花旗集團新興市場的領導人時，花旗集團在90個國家開拓的新興市場已經有多達5萬名的員工，每年贏利約100億美元。這么龐大的規模讓梅內茲意識到，公司業績要想再增長，就必須創新。接下來，他進行了一系列大刀闊斧的改革，成立了一個創新團隊。就是這個團隊發現公司決策太過僵硬和官僚，使得很多關于產品和服務的好點子都沒辦法實行，創新收益

19、的目標當然也就難以（很難）達成。因此，梅內茲又設立了一個名為“創新推動經理”的職位。但不是每位員工都可以擔任這個職位，候選人除了在當地德高望重，還必須要有操縱市場和商品的豐富經驗，而良好的溝通創新能力也同樣必不可少。“創新推動經理”一上任，就要在各自所在的國家或地區制定出創新藍圖，并進一步落實創新程序。文章（23：06-24：52）此外，花旗還成立了著名的“磁鐵團隊”。這個團隊群英匯萃，結合了商品、營運、技術、法務（法服）和會計等跨領域的資深人員。創新推動經理提出的每個新構想，在通過公司的創新資料庫確認之后，就會交由“磁鐵團隊”來審核。他們每天都召開兩小時的會議，專門對創意構想進行討論。這個機

20、制的建立，最大程度地減少了創意的重復應用，從而避免了不必要的資源浪費。因為，一旦發現創意有什么問題，“磁鐵團隊”馬上就會提出來，并將得到的結果和建議直接上呈總部來裁決，整個過程公開透明。這樣嚴謹而有效率的流程，讓創新越來越有動力，也讓創新成為花旗新的企業精神。同時，評估創新績效也有力地推動著創新計劃的實施，評估的標準囊括了很多方面，比如創業（創意？）推出的周期、提出創意的數量、被核準的數量、提出與核準的比例以及所創造的贏收等等。為了鼓勵創新，花旗還推出了豐厚的獎勵辦法。他們經常會對團隊的管理、速度、收益和合作關系等做整體評選，然后就會在網上舉行頒獎典禮，還會給獲獎團體或個人計（積）分。只要提出的創意成功被接受和執行，不管是個人還是團體，就都可以用自己的得分向公司兌換禮物或旅游。這個方法不但激發了員工的積極性，還讓他們對創新樂在其中，最大限度發揮出自己的創造性。結果，這套整合創新程序剛被推廣到各個新興市場，花旗的贏收成長率就逐漸攀升，從開始時的7%到30%，創造出了明顯可觀的效益（收益）。文章（25：06-27：24）要