1、供應(yīng)鏈管理案例分析案例分析題如何選擇供應(yīng)鏈下游的物流服務(wù)提供商？作為全球最大的食品公司之一，凱士食品公司主要生產(chǎn)飲料、奶粉和餅干等包裝食品。上世紀(jì) 90 年代中期進(jìn)入中國后，凱士先后在全國建立了4 個生產(chǎn)廠和 8 個分撥中心，到 1999 年的時候，餅干業(yè)務(wù)已占有國內(nèi)市場 25% 的份額，其他業(yè)務(wù)在國內(nèi)同類產(chǎn)品中占據(jù)的市場份額也相當(dāng)大，年產(chǎn)量逐步提高。作為一家大型跨國企業(yè)，凱士在中國的物流策略沿用了其在全球市場上的一貫做法，即全部選擇第三方物流，并且只與業(yè)內(nèi)最具實(shí)力的物流服務(wù)商合作。剛進(jìn)入中國時，凱士公司還處于市場開發(fā)階段，產(chǎn)品生產(chǎn)運(yùn)輸量每年也是 2000 噸，并不是很大，物流矛盾不太突出。而

2、且，當(dāng)時國內(nèi)物流業(yè)很不成熟，大型物流公司還未成型，市場處于培育階段。當(dāng)時任凱士食品公司華東區(qū)域物流經(jīng)理的李賓，從未遇到過物流公司的“霸王條款”。國內(nèi)實(shí)力稍好一點(diǎn)的物流公司，都爭先恐后與凱士合作，一是爭取業(yè)務(wù)，二是沖著它的品牌地位。雖然當(dāng)時的物流公司規(guī)模小，網(wǎng)絡(luò)更不健全，但是對貨主企業(yè)提出的要求，往往竭力而為。1999年后，凱士業(yè)務(wù)量突飛猛進(jìn)，李賓升職為中國區(qū)物流經(jīng)理，負(fù)責(zé)整個國內(nèi)市實(shí)用文檔場的倉儲物流業(yè)務(wù)，工作內(nèi)容之一就是挑選主要物流服務(wù)商。而此時的物流服務(wù)市場，已經(jīng)初具規(guī)模，幾家中型物流公司成長起來，尤其是一些早年進(jìn)駐中國的世界 500強(qiáng)企業(yè)培育出來的物流公司，全國服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)初具規(guī)模，已經(jīng)

3、具有足夠?qū)嵙槠渌浿髌髽I(yè)提供較高水平的物流服務(wù)了。因此問題隨之而來。當(dāng)這些為數(shù)不多的大型物流服務(wù)商終于有能力選擇服務(wù)對象時，反而不像以前那樣竭盡全力。尤其在最初商定合同條款時，總是盡量避免讓利和對自己不利的因素，力圖將所有的風(fēng)險都推給貨主企業(yè)。每年6 、7 月份，公司都會舉行物流服務(wù)商招標(biāo)會，確定下一年度的物流服務(wù)商，也順勢對公司的物流策略進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。（1） 選擇大型物流公司：永捷曾經(jīng)是一家跨國日用品公司勝捷公司的物流部，后來獨(dú)立出來成為第三方物流公司。凱士選擇永捷進(jìn)行物流合作，已經(jīng)合作了3 年。但從2003年開始，隨著業(yè)務(wù)量的上升，永捷物流的強(qiáng)勢態(tài)度越來越明顯。一開始還只是在市場價格波

4、動時，要求凱士立刻做出補(bǔ)償，否則拒絕提供貨車。這次竟公然將“最低消費(fèi)”寫入合同中，讓李賓覺得忍無可忍。其實(shí)，對于一家大型跨國企業(yè)來說，李賓的不滿并不是來自于對枝端末節(jié)費(fèi)用的節(jié)約，而是針對物流服務(wù)商的態(tài)度。作為物流經(jīng)理，李賓很清楚，他的服務(wù)商最重要的任務(wù)是將貨物準(zhǔn)時送到客戶手中，其次才是物流成本的節(jié)省。但大型物流服務(wù)商近兩年的強(qiáng)勢態(tài)度，讓李賓哭笑不得。提出的條件越來越多，服務(wù)質(zhì)量卻差強(qiáng)人意。例如，2004 年 2 月，北京一家客戶急需200 箱奶粉，從天津倉庫調(diào)出。天津分公司物流負(fù)責(zé)人董舒立即打電話給為其提供服務(wù)的保川物流，得到的答復(fù)卻是車輛緊張，要再等2 天才能有空閑車輛。這邊客戶催得急，董舒

5、沒有辦法，只好臨時租用當(dāng)?shù)匾患倚⌒臀锪鞴荆瑢⒇浳锂?dāng)天發(fā)到北京。事后，董舒向李賓抱怨，由于物流服務(wù)商的延誤導(dǎo)致貨物不能及時交付客戶，每過二三個月總會有這么一次。上次是由于市場運(yùn)價波動，保川要求提價，可是按照合同規(guī)定并不合理。董舒沒有同意，結(jié)果保川極不情愿，磨蹭了許久才將貨物發(fā)出。面對公司物流部的困惑，李賓也無可奈何。按照合同上的規(guī)定，總公司每個季度會對物流服務(wù)商做一次績效考核，但是考核的結(jié)果往往只是用于決定在下一個季度是否繼續(xù)合作，或相應(yīng)做出何種處罰，但對延誤貨物的那時那刻，卻毫無辦法解決。物流公司懈怠的服務(wù)態(tài)度讓李賓進(jìn)退兩難，加價的話，李賓無法向年度預(yù)算交待；若不加價，耽誤貨物運(yùn)輸，將極大損

6、失公司的聲譽(yù)。和所有公司一樣，當(dāng)物流服務(wù)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，內(nèi)部系統(tǒng)逐漸復(fù)雜起來。與中小型物流公司主要靠人來管理的模式相比，大型物流公司在這幾年的發(fā)展中形成了自己的管理系統(tǒng)，靠層級制度來進(jìn)行管理維護(hù)。但是，目前市場上這些大型物流公司的管理系統(tǒng)又并不完善，服務(wù)出現(xiàn)問題時，解決起來繁冗復(fù)雜。例如：凱士設(shè)在杭州的餅干生產(chǎn)廠，每次交貨后，由第三方物流公司分別運(yùn)往分布在各地的8 個分撥中心，到貨清點(diǎn)時，往往包裝破損嚴(yán)重，還經(jīng)常發(fā)生丟貨現(xiàn)象。一年下來，因運(yùn)輸而損失的貨量達(dá)到6% 7% 。按照合同的規(guī)定，有一個合理的貨物破損量，超出部分將由服務(wù)商按價賠償。但是，分公司將損失報告提交后，卻遲遲得不到補(bǔ)償，打

7、電話催時，才知道被卡在某個環(huán)節(jié)上。等到受理下來，通常要等三四個月，有時甚至更長，最后不了了之。（2） 轉(zhuǎn)向小型服務(wù)商：隨著越來越多問題的出現(xiàn)，李賓開始考慮是否要轉(zhuǎn)變一下策略，或許與規(guī)模較小但是服務(wù)質(zhì)量好一些的中型物流服務(wù)商合作。他寫了一份建議書，交到老板的手中。老板猶豫了，小規(guī)模服務(wù)商肯定沒有大型服務(wù)商穩(wěn)定，這對一直穩(wěn)步前行的凱士來說，意味著不小的轉(zhuǎn)變。一些中型物流公司，費(fèi)用并不比大型物流公司低廉，但是能提供更好的服務(wù)，速度也相對快些。雖然在整體管理上也許會比以前費(fèi)力，但是如果能及時準(zhǔn)確送往目的地，經(jīng)過磨合，這些問題應(yīng)該都可以克服的。最終老板還是被李賓說服了，于是李賓得以嘗試與中興偉業(yè)嘉美物流

8、的合作。由于凱士是嘉美最大客戶，受到他們的高度重視。談判過程對李賓來說輕松愉快，所有條款都順利地談下來了，比以往公平了許多。李賓發(fā)現(xiàn)，嘉美物流雖然規(guī)模較小，但對司機(jī)的管理反而比永捷等大公司靈活了許多，并且服務(wù)態(tài)度比以前好了很多。嘉美的總部設(shè)在浙江，這為凱士在杭州的餅干生產(chǎn)廠提供了很多便利。從廠家送往各地的干線運(yùn)輸路線，嘉美都控制得比較好，速度也讓人滿意。但是，當(dāng)李賓將北京市場作為試點(diǎn)也交到嘉美手中時，問題又出現(xiàn)了。嘉美物流在北京沒有設(shè)分公司，所以貨物只能先送到天津分撥中心，然后再轉(zhuǎn)到北京。而從天津往北京市場“最后一公里”的運(yùn)輸上，嘉美則顯得力不從心。而北京是凱士在國內(nèi)最大的市場之一，分銷商很多

9、，遍布整個城市，以往由保川負(fù)責(zé)運(yùn)輸時，在正常情況下，都可以利用其設(shè)在北京的分公司車輛以最快的速度將貨物運(yùn)達(dá)客戶手中。然而嘉美在這個市場上顯然沒有這樣的實(shí)力。司機(jī)對城市不熟悉，車輛又不符合北京道路標(biāo)準(zhǔn)，誤點(diǎn)的狀況開始發(fā)生，一些老客戶到總公司抱怨說，原本可以運(yùn)送到自家門口的貨物，現(xiàn)在卻要到設(shè)在北京周邊的小倉庫去親自提取！作為凱士食品的中國區(qū)物流經(jīng)理，李賓往往先考慮服務(wù)質(zhì)量，再考慮物流成本。但如今企業(yè)產(chǎn)品市場既有規(guī)?；袌鲇忠碱I(lǐng)一些細(xì)分市場，且大物流商實(shí)力漸長，店大欺客，物流成本高居不下；如果換成小物流商，又沒法兼顧全國市場，李賓應(yīng)該如何規(guī)劃其供應(yīng)鏈下游的物流分銷系統(tǒng)呢？沒有龐大的全國配送網(wǎng)絡(luò)可以依靠的問題，又該如何解決？問題：（1） 凱士的合同訂立的依據(jù)是什么？可能導(dǎo)致什么結(jié)果？如何解決？（2） 合同訂立的策略是什么？你認(rèn)為該如何訂立合同？比如貨物破損問題？（3） 選取物流服務(wù)商的時間間隔多長合適？為什么？（4） 網(wǎng)絡(luò)覆蓋問題如何解決？（5） 如何看待凱士物流越來越難的現(xiàn)狀？（6