1、1人才盤點與測評人才盤點與測評_0_0版建議書版建議書目錄目錄2I. I.對人才盤點與測評的理解對人才盤點與測評的理解II.II. 實施步驟實施步驟關注差異化人才，并使其發揮卓越績效，這是人才管理與人力資源管關注差異化人才，并使其發揮卓越績效，這是人才管理與人力資源管理的最大區別理的最大區別3 聚焦于崗位，使合適的人置于合適的崗位，并達到勝任，產生滿意績效 規劃-招聘與配置-培訓與發展-績效管理-薪酬管理-勞動關系 基于崗位職責和勝任力評估 聚焦人才的協同效應，將卓越人才能力融合為組織能力，產生倍增績效 明確關鍵任務和工作能力-發現多樣化的人才資源-將個人能力整合為組織能力-人才配置 基于人才

2、收益率評估和人才配置決策技術人力資源管理人才乘法效應定位主要流程/模塊核心技術/手段2人才管理 聚焦差異化人才，吸引、開發和保留頂尖人才，推動公司從優秀走向卓越 人才綱領與人才理念-人才規劃-人才盤點-人才管理體系應用（選用育留） 基于勝任力模型和評價中心技術 人才識別、吸引、發展與保留1人才管理是一個自循環體系，其中人才綱領與理念相對穩定，人才規人才管理是一個自循環體系，其中人才綱領與理念相對穩定，人才規劃是人才體系應用的重要輸入，勝任力模型是其基礎，而人才盤點是劃是人才體系應用的重要輸入，勝任力模型是其基礎，而人才盤點是決定人才管理體系能否有效發揮作用的中樞，評價中心則是其關鍵技決定人才管

3、理體系能否有效發揮作用的中樞，評價中心則是其關鍵技術手段術手段4人才規劃人才盤點人才體系應用年度人才管理體系評估人才管理體系優化評價中心勝任力模型人才綱領組織能力業務戰略、商業驅動力文化價值觀人才盤點人才現狀盤點繼任目標設定確定當前崗位人員潛力和績效情況評估崗位當前人才狀態UP/P/LRME/EE/GEE晉級/輪崗/淘汰外部引進人才？哪些人才該提拔？哪些需要換崗？3P評價模型漏斗式評價模型人才盤點是借助系統的評價中心方法對組織人才現狀進行客觀量化的人才盤點是借助系統的評價中心方法對組織人才現狀進行客觀量化的評價和統計，并建立更精準的人才需求規劃和繼任目標，包括現狀盤評價和統計，并建立更精準的人

4、才需求規劃和繼任目標，包括現狀盤點、崗位人才狀態評價和發展繼任目標設定點、崗位人才狀態評價和發展繼任目標設定5潛力績效NPLR低潛力P有潛力UP高潛力BEME滿足期望EE超出期望GEE極大超出期望ace(A類)g(S類)h(A類)fbd目標一：確定當前崗位人員潛力和績效情況目標二：評估崗位當前人才狀態理想：有合適的繼任者崗位*空缺：目前沒有繼任者崗位*過剩：過多的繼任者崗位*堵塞：在職無機會晉升，下屬有機會崗位*績效不佳：整體不能達到期望崗位*目標四：規劃崗位人才發展和繼任目標崗位1引進外部調崗目標三：統計當前崗位人才變動情況崗位1晉級淘汰輪崗*人*人*人(A類)提拔*人*人*人(B類)評價中

5、心是人才盤點的核心技術手段，通常具有高效度和信度，評價中心是人才盤點的核心技術手段，通常具有高效度和信度，可用可用于人才需求規劃、人才招聘、人才選拔和人才培養等各個模塊于人才需求規劃、人才招聘、人才選拔和人才培養等各個模塊6評價中心評價中心人員招聘人員招聘人才選拔人才選拔/ /關鍵崗位競聘關鍵崗位競聘后備人才計劃后備人才計劃核心人員發展核心人員發展培養體系設計培養體系設計結構化面試行為事件訪談心理測驗角色扮演案例分析與呈現無領導小組討論公文筐測試測評師測評師工具工具制度制度/ /流程流程評價中心由三部分組成：測評工具、測評師和相應的制度流程評價中心不是一個地點或者空間，而是一種測評過程和理念，

6、它具有如下特點：多技術、多方法；以情境模擬技術為主，輔以訪談、測驗和多角度評估；多個測評師參與；測評多個對象；基于多個測評師一致的反饋形成測評報告多種測評方法的應用尤其是情境模擬技術的應用是評價中心測評效度高的重要原因。多個經過培訓的測評師同時參與可以有效地克服由單一測評師參與帶來的偏差目錄目錄7I. I.對人才盤點與測評的理解對人才盤點與測評的理解II.II. 實施步驟實施步驟人才盤點操作步驟：人才盤點操作步驟：人才現狀盤點人才現狀盤點繼任目標設定繼任目標設定工作流程與內工作流程與內容容重點工作內容重點工作內容關鍵產出關鍵產出雙方配合雙方配合KeyLogic項目組項目組XXXX公司公司項目項

7、目組組l參與參與人才盤點方案的人才盤點方案的討論討論l收集關鍵崗位人才的收集關鍵崗位人才的職業履歷職業履歷l收集關鍵崗位人才近收集關鍵崗位人才近兩年的業績數據兩年的業績數據l參與相關人才地圖的參與相關人才地圖的討論，確認相關工作討論，確認相關工作成果成果1.根據人才測評情況和評審報告，盤點關鍵根據人才測評情況和評審報告，盤點關鍵崗位人才的準備度；崗位人才的準備度；2.盤點關鍵崗位的后備梯隊，撰寫關鍵崗位盤點關鍵崗位的后備梯隊，撰寫關鍵崗位后備人才計劃；后備人才計劃；3.總結人才盤點信息，內部討論確認，并繪總結人才盤點信息，內部討論確認，并繪制人才地圖。制人才地圖。1.關鍵崗位人才地圖關鍵崗位人

8、才地圖2.關鍵崗位人才后備計劃關鍵崗位人才后備計劃l設計人才盤點方案設計人才盤點方案l發送測評通知郵件發送測評通知郵件l管理測評過程管理測評過程l繪制人才地圖繪制人才地圖l撰寫人才后備計劃撰寫人才后備計劃8人才盤點關于人才盤點關于人才盤點9人才盤點人才盤點是指以組織發展戰略為出發點，為保障戰略有效落地，公司或業務單元對本組織關鍵崗位的人員儲備情況進行梳理、評估，從而形成組織在下一個階段對人才選拔、任用、培養等方面的策略與規劃。該工具在全球500強的絕大多數企業中被廣泛應用，是人才管理的核心工具之一。人才盤點不僅僅是對人的能力盤點，同時也是組織在保障戰略落地層面的有關因素的盤點，例如組織架構、組

9、織氛圍、人員配比等。因此，我們將把人才盤點的名稱調整為組織與人才盤點（Organization and Talent Review, OTR）xxxx 人才測評組織與人才盤點人崗匹配/后備計劃xyz人才標準OTROTR人才盤點的外部邏輯：從戰略地圖到人才地圖人才盤點的外部邏輯：從戰略地圖到人才地圖10人才盤點戰略執行市場結果的差距分析l績效差距l機會差距戰略目標業務設計市場洞察組織能力關鍵任務組織架構組織氛圍核心人才Strategy Decoding戰略解碼（組織與人才盤點）在勝任力模型的基礎上，結合人才測評數據，從潛力、績效和崗位經在勝任力模型的基礎上，結合人才測評數據，從潛力、績效和崗位經

10、驗等維度制定人才盤點標準驗等維度制定人才盤點標準示意示意11人才盤點潛力潛力崗位經驗崗位經驗勝任力勝任力高高中中低低待發展待發展符合符合良好良好優秀優秀欠缺欠缺符合符合充分充分潛力潛力勝任力勝任力崗位經驗崗位經驗通常包括對領導能力、學習能力多樣化的維度，而不僅僅是財務績效，還要包括客戶、團隊等維度結合外部最佳實踐研究，提煉管理者的職業成長規律，形成崗位經驗評估模型評估的評估的3P模型：模型：Performance(績效行為、勝任力績效行為、勝任力)、Position(崗位經驗崗位經驗)、Potential(潛力潛力)OTROTR的內部邏輯：從組織效能到個人效能的內部邏輯：從組織效能到個人效能示

11、意示意12人才盤點組織盤點團隊盤點關鍵人才盤點行動改善戰略p 基于業務戰略評估組織架構，并調整p 基于組織發展評價組織氛圍、人力配比等指標p 基于組織的業務類型，評估核心團隊的有效性p 基于可提示性分析，評估關鍵崗位管理者p 基于潛力分析，識別關鍵崗位的繼任者p 形成人才庫p 制定并確認行動計劃p 跟蹤并評估行動成果為了會議的高效和準確，配合盤點流程，需要設計一套完整的工具為了會議的高效和準確，配合盤點流程，需要設計一套完整的工具13人才盤點提供一套模版，幫組管理者審查所負責的組織和人力資源部門，解決以下核心問題：1、組織的質量問題。從戰略、效率、層級等角度。2、以靈活/多樣化的方法幫組管理者

12、評估所轄人員的業績、潛力和經驗。3、每一層級是否都有后備？高潛人才有哪些？4、關鍵人才的職業發展計劃？5、實施職業發展計劃示意示意示例：這是一個以高級總監為盤點對象的典型人才盤點會（或稱人才示例：這是一個以高級總監為盤點對象的典型人才盤點會（或稱人才圓桌會圓桌會/ /人才校準會）操作示意，其他層級的人才盤點以此類推人才校準會）操作示意，其他層級的人才盤點以此類推CEO高級副總裁A高級副總裁B高級副總裁C高級副總裁D高級副總裁E高級副總裁F副總裁C副總裁D副總裁EHR高級副總裁副總裁A副總裁B副總裁F高級總監A高級總監Bn分事業部進行人才盤點，CEO、HR負責人與事業部的高級副總裁C及其直接匯報

13、副總裁E和F共同參加會議n高級副總裁C介紹團隊成員n副總裁E和F分別介紹他們所負責的組織的結構和人才情況，以及關鍵人才的評價nCEO在聽取的過程中就組織結構和人才培養提出尖銳問題n副總裁E和F回答問題，并當場承諾改進計劃n副總裁E和F離場， CEO、HR負責人與事業部的高級副總裁C對兩人進行盤點一個典型的盤點流程參加整個盤點會參加BU盤點會不參加盤點會，但被盤點14人才盤點盤點后，根據達成的共識，對關鍵人群的能力進行再對比，并采用與盤點后，根據達成的共識，對關鍵人群的能力進行再對比，并采用與評價標準一致的九宮格模式篩選候選人，形成分層人才庫評價標準一致的九宮格模式篩選候選人，形成分層人才庫15

14、人才盤點觀眾spectator候補隊員Player under review高潛力選手Emerging player優秀選手Top player可靠選手Solid player明星Star新兵rookie冠軍Champion績效表現 PERFORMENCE潛力 POTENTIAL表現突出的候選人清單有爭議的黑馬清單邊緣上的候選人清單不太可能的候選人清單同時，設計對同時，設計對有潛力的候選人進行人崗匹配度有潛力的候選人進行人崗匹配度分析的工具，分析的工具，這些分析這些分析都將作為輔助材料為確認繼任計劃提供支撐都將作為輔助材料為確認繼任計劃提供支撐目標崗位：集團營銷總監目標崗位：集團營銷總監組織組

15、織意識意識合作合作精神精神客戶客戶服務服務意識意識后備后備 E后備后備 D后備后備 C后備后備 B后備后備 A溝通溝通協調協調市場市場意識意識團隊團隊領導領導大局大局觀觀以往以往績效績效工作工作經驗經驗專業專業知識知識總體人總體人崗匹配崗匹配程度程度領導力素質領導力素質任職資格任職資格匹配維度匹配維度姓名姓名該人才在此維度上已經達到目標崗位的要求。該人才在此維度上已經達到目標崗位的要求。作好準備作好準備該人才在此維度上和目標崗位要求有較大差距，需要長時間該人才在此維度上和目標崗位要求有較大差距，需要長時間的培養才有可能達到目標崗位的要求。的培養才有可能達到目標崗位的要求。較難勝任較難勝任該人才

16、在此維度上與目標崗位要求有一定差距，但通過一年該人才在此維度上與目標崗位要求有一定差距，但通過一年左右的培訓發展，能夠達到目標崗位的要求。左右的培訓發展，能夠達到目標崗位的要求。尚需培養尚需培養目標崗位：集團營銷總監目標崗位：集團營銷總監組織組織意識意識合作合作精神精神客戶客戶服務服務意識意識溝通溝通協調協調市場市場意識意識團隊團隊領導領導大局大局觀觀以往以往績效績效工作工作經驗經驗專業專業知識知識總體人總體人崗匹配崗匹配程度程度領導力素質領導力素質任職資格任職資格匹配維度匹配維度姓名姓名示意示意業績指標業績指標4業績指標業績指標3業績指標業績指標2業績指標業績指標1業績綜合業績綜合評分評分超

17、額達成超額達成達成達成沒有達成沒有達成業業績績評評估估素質指標素質指標4素質指標素質指標5素質指標素質指標3素質指標素質指標2素質指標素質指標1素質綜合素質綜合評分評分超越崗位超越崗位要求要求達到崗位達到崗位要求要求未達到崗未達到崗位要求位要求素素質質評評估估16人才盤點據此繪制人才地圖據此繪制人才地圖17照片照片姓名姓名職位職位高高卓越卓越照片照片姓名姓名職位職位新人新人需提升需提升照片照片姓名姓名職位職位低低新人新人照片照片姓名姓名職位職位高高優秀優秀照片照片姓名姓名職位職位高高卓越卓越照片照片姓名姓名職位職位高高優秀優秀照片照片姓名姓名職位職位中中合格合格照片照片姓名姓名職位職位中中需提

18、升需提升照片照片姓名姓名職位職位中中優秀優秀可提升性評價（Promotability） 高潛力 可提升 平穩 不勝任 新人績效評價(Performance)高= 優秀的業績，總是超出期望中 = 符合要求的業績，持續達到業績要求低=沒有能夠達到期望，需要進一步提升領導能力評價（Leadership）4 卓越3 優秀2 合格1 需提升0 新人人才盤點Keylogic way :Keylogic way :分階段、分工具分階段、分工具 “漏斗式漏斗式”的立體化方式進行關鍵人的立體化方式進行關鍵人群的能力測評群的能力測評18專業能力測試“回爐”初級*中級*高級*后備高級*人*人*人*人文件筐測試績效考

19、核+內部決策+情景模擬情景模擬通過通過通過通過不通過不通過不通過不通過考察專業能力任職基本資格評定考察實操能力高級后備職稱評定考察績效及實戰能力中級職稱資格評定考察實戰能力高級職稱評定知識層應用層注：人數線僅為凱洛格初擬*人人才測評項目將通過以下幾個步驟實現人才測評的目標：項目將通過以下幾個步驟實現人才測評的目標：19人才測評評測工具開發系統測試全面評測實施報告及建議評測工具選定1.1 1234評測試題開發1.2 工作內容在線系統壓力測試2.2 專業能力測試3.1 文件筐測試3.2 情景模擬3.3 實施報告4.1 后續建議4.3 *能力評估報告*人才培養建議*專業能力測試試題*文件筐測試試題*

20、情景模擬試題試題在線測試系統壓力測試報告試點公司整體測試報告客戶經理專業能力測試結果客戶經理文件筐測試結果客戶經理情景模擬測試結果訓練內部評測師2.1 關鍵成果根據根據keylogickeylogic對測評模塊的核心理念并根據對測評模塊的核心理念并根據* * * * * *能力考察情況，擬選能力考察情況，擬選定定“專業試題專業試題”、“文件筐文件筐”、“情景模擬情景模擬”三大評測工具三大評測工具20情景模擬*知識技能入門級測試*實操能力文字表達測試評測工具文件筐精度高耗時長，投入多，適于小范圍能力評估精度較高適合于較大規模的能力評估專業試題精度較低適合于大規模的能力評估*實操能力現場發揮測試評

21、測目標工具說明評測形式角色扮演現場統考 在線測試人才測評凱洛格凱洛格將與將與* * * * * * *( (客戶業務部門客戶業務部門) )共同進行測試題庫的設計共同進行測試題庫的設計21文件筐法被評價者被要求處理一堆公文，對管理中的各類事件進行分析、歸類、處理和預測，以此對其能力做出評估角色扮演采用情景模擬的辦法，由參與者模仿特殊工作場景，以此來對參與者在這種場景中的行為表現做出評估測試 被評價者參與統一的閉卷考試，以此來對其各方面的知識進行合格性檢驗專業知識題庫管理知識題庫通用知識題庫文件筐題庫文件筐題庫A A、B B、C C三版三版文件筐題庫文件筐題庫A A、B B、C C三版三版文件筐題

22、庫角色扮演案例庫測評規模大能力測評準確度高對每一套試題進行反復多次驗證性內測，以確保測試題目能有效反映受測人員能力水平人才測評從評測的從評測的“公平性公平性”和和“可操作性可操作性”的設計理念出發，凱洛格在全員的設計理念出發，凱洛格在全員專業能力評測階段采取在線測試，由于同時測試人數眾多，基于可能專業能力評測階段采取在線測試，由于同時測試人數眾多，基于可能出現的系統奔潰情況，在測試實施前凱洛格將對在線系統先進行出現的系統奔潰情況，在測試實施前凱洛格將對在線系統先進行壓力壓力測試測試22服務器網絡環境測試地點運營商測試IP下載/上傳時間（ms）AB電信122.243.223.451.341.42

23、電信221.231.109.322.532.65電信221.231.109.383.233.21電信221.231.109.423.973.97電信218.58.204.1892.132.09聯通120.32.112.672.322.45電信218.58.204.1822.011.98電信187.32.109.223.213.02電信187.32.109.282.982.87移動61.213.87.984.683.56網通210.209.136.211.211.32網通210.209.136.292.472.76服務器負載測試用戶數持續時間HitsTTFB AvgTTLB AVG2030s880820.21s0.23s5020min44033881.09s1.31s在線系統壓力測試緯度：服務器網絡環境服務器負載壓力測試樣本抽取：地點選擇：全區各市運營商選擇：