1、1“戰略管理：藝術與實務”電話：（H），4（H）2002年1月第2頁主要內容Part 1 戰略管理緒論Part 2 戰略理論核心Part 3 持續競爭優勢Part 4 業務演化發展Part 5 市場競合互動Part 6 戰略配套管理第3頁Part 1 戰略管理緒論戰略管理發展簡介課程歷史管理發展管理目標第4頁戰略管理研究現狀理論導向、應用困難理論重點：十大流派歷史演變：戰略九論存在問題：理論導向第5頁戰略管理發展對策問題導向、便懂易用現狀措施重點：“充分條件”而非“必要條件”。第6頁管理與戰略管理管理就是讓人做事并取得成果科學性-高效做事藝術性-愉快做事戰略性-做正確的事管理核心如何讓人愉快高

2、效地做正確的事戰略管理=方向正確+運作高效+心情舒暢第7頁四個隱含假設長期穩健經營人類潛能開發和合發展觀念多個角度觀察第8頁倫理選擇標準 道義倫理 功利倫理 直覺倫理 環境倫理 兩難困境：“臟手”問題 個人：人格自律即使目標高尚也不能不擇手段，應明確“道德高尚為成功與幸福之本”。 企業：社會組織盡量以制度來保障道德行為，而不是僅僅依賴于人們的覺悟。第9頁自我超越16字改變假設：變通觀察傾聽：接受 感悟運用：力行交流提高：互動第10頁Part 2 戰略理論核心戰略基本問題：三問題企業存在根本理由為什么能夠得到回報？企業的業務是什么？（現狀）應該是什么？（目標）為什么？ （顧客、員工、股東、社會“

3、四滿意”）第11頁起點不同的兩種循環 企業存在根本理由核心是始動力量在哪？能否導致不斷加強的封閉循環？ 盡情追求私利（個人或企業目標）不擇手段？增加收入可能（？）提供顧客與社會最好的產品或服務。 對顧客與社會提供最好的產品或服務合法手段？增加收入自然（？）滿足個人及企業贏利目標。竭力追求企業 最大私利：自我目標盡力提供社會 最好服務：顧客目標（多分一塊餅）（做大市場）零和、負和正和（雙贏）第12頁戰略理論本質：三假設環境：認清現狀、符合實際使命：達成共識、積極投入實力：動態發展、靈活適應第13頁戰略實踐誤區：缺特色關注如何做甚于關注做什么僅關注學可能產生經營惡果第14頁戰略根本對策：三出路特色

4、：以獨特性贏得顧客取舍：權衡抉擇利弊得失組合：多個環節配合默契第15頁當前經營十誤區l品牌塑造炒作化l入世恐懼擴大化l市場建設表面化l電子商務技術化l企業影響個人化l管理學習教條化l新老交替封建化l產權界定絕對化l民營企業政府化l內部管理形式化第16頁戰略管理任務確定擬做什么什么是可、該、能、想、敢做？什么是不可、不該、不能、不想、不敢做？什么屬別無選擇？什么可相機抉擇？如何改變與拓展可選范圍？第17頁Part 3 持續競爭優勢常見顧客理念顧客是上帝（觀念）、永遠正確（態度）、完全滿意（目標）顧客是傻瓜、刁民、奴隸、老師幫顧客解難，讓顧客滿意以上提法共同特點： 單向假設，忽視互動，知易行難第1

5、8頁顧客理念核心平等、雙向“己所（不）欲，（勿）施于人” “人所欲，己所為” + “己所欲，施于人”“根本沒有所謂的成長行業，只有顧客需要，而顧客的需要隨時都可能改變”。（Ted Levitt）只有回頭客才是真顧客；只有能夠向他人引薦本企業產品的顧客才是真顧客。顧客忠誠度是企業生存之本。第19頁戰略定位原理外部環境影響內部條件決定內外環境匹配整合認知互動第20頁競爭優勢來源自我超越：“不可勝在己,可勝在人”“勝人者有力，自勝者強”。 競爭優勢指的是企業所處的這樣一種狀態，即：以自身的資源或組織能力（活動）為基礎，能夠提供被顧客認為是物有所值的產品或服務，比競爭對手更好地創造顧客所需的價值。 從

6、競爭優勢賴以建立的基礎來看，從20世紀早期的土地等資源，到中期的工廠、設備、資本，再到當今的信息、腦力與理念，越來越趨向于知識化的創造力。 從顧客所關注的價值重點來看，20世紀50-90年代先后經歷了從生產、成本、營銷、質量、再到時間的變化，并在21世紀初漸漸出現聚焦于服務及網絡資源的傾向。第21頁競爭優勢創造顧客價值=顧客認知利益-顧客認知價格 增加認知利益 或者 降低認知價格三種一般戰略六種特色戰略把握顧客價值變化第22頁競爭優勢持續持續競爭優勢判定六準則自勝互動創新持續競爭優勢基礎學不了：稀缺專用學不全：積累整合不愿學：低調處世不怕學：占先優勢不敢學：不戰屈人難替代：超前突破第23頁競爭

7、優勢創新顧客為本、突破定勢 看人家所看不到 聽人家所聽不到 想人家所想不到 悟人家所悟不到 學人家所學不到 做人家所做不到 成人家所不能成第24頁Part 4 業務演化發展業務領域選擇社會宏觀大勢研判：經濟發展趨勢行業中觀前景考察：行業未來態勢微觀經營環境分析：競爭合作關系企業市場需求透視：終端顧客行為第25頁行業發展態勢基本分析方法行業競爭力量行業活動成本行業利潤結構第26頁五種競爭力量模型討價還價力量威脅威脅討價還價力量第27頁差額差額各活動成本相對于競爭對手的地位(benchmarking & ethical conduct)活動（作業）成本分析進貨物流 生產作業 發貨物流 市場銷售 服

8、務企業基礎設施（管理）人力資源管理（生產、管理、營銷、購買）技術開發（研發、營銷、生產）采購（購買、生產、管理、營銷）第28頁產業鏈利潤結構分析BEADC利潤率（%）產業鏈各市場領域利潤占總利潤份額（%）0100第29頁業務范圍業務展開途徑點、多點或單線、多線甚至網狀橫向整合同心多元整合相關多元無關多元多元集約進入：購并、自創、結盟退出：出售、轉讓、關閉調整：整頓、緊縮、重構業務組合縱向整合：前向、后向第30頁縱向整合拓展問題討論討論題： 以下面情況為例，說明制訂縱向整合決策需考慮哪些因素的作用？ 摩托銷售企業向摩托生產發展（后向整合） 洗衣機廠自行生產控制電路板（后向整合） 揚聲器部件生產商

9、向揚聲器發展（前向整合） 傳呼機生產公司向傳呼業務發展（前向整合） 服裝面料生產企業向服裝生產發展（前向整合）第31頁多元化戰略考慮基礎穩進得去站得住無沖突能取勝有發展第32頁(1)(2)(3)(4)不宜多元化不宜多元化優先考慮多元化需權衡多元化利弊競爭地位強 弱 高 低企業核心業務的潛在市場增長率 多元化時機選擇競爭地位與業務發展考慮第33頁專精與多元關系 能否識別出優質業務？多元經營業務種類多少為宜？是否具備相應的資源與能力？面對不同的環境、使命、實力組合情況，應有不同的解答。 需考慮環境不確定性、資源能力及發展階段，這涉及企業目標定位問題。如：市場快速變化、很難預測時，適當多元經營也許有

10、助于分散風險。 企業發展經歷的是一個“單一經營 多元發展 專精多元專精”的循環演化過程，沒有多元經營難以產生業務領域突破，沒有專精發展難以形成企業特色。第34頁適度多元化選擇多元化經營風險：管理風險（內部環境）與業績風險（外部環境） 存在互為消長關系多元化風險0結果負相關程度經營風險=管理風險+業績風險管理風險業績風險適度多元化第35頁業務組合重構目標與取舍 市場拓展：當前增長。 機會把握：未來靈活。 風險規避：盈利穩定。 資源善用：運作高效。 實力增強：優勢強化。 其他考慮：多種動因。 企業發展與戰略演化（過程分類）：穩定(9.2%)、緊縮(7.5%)、成長(54.4%)、復合(28.7%)

11、。 五個取舍抉擇：時機、環節、次序、協同、方式 第36頁Part 5 市場競合互動 “天之道，利而不害；圣人之道，為而不爭。” 互動分為：橫向的同行互動與縱向的產業鏈互動，關鍵是處理好競爭與合作關系。此外，還有個人、群體、組織、社會的互動之分。 市場不同于戰場：可以多贏， 消滅對手的做法并不可取。只要行業有錢賺，對手滅了會再生，行業的新進入者可能比原有的更為強大。 心態不同會產生不同的人際互動行為與結果。市場既存在利益分割矛盾，也存在共創需求的合作可能。調整心態，可以找到互惠發展機會。第37頁競爭合作定位 競爭與合作這兩種做法，其本身只是實現目標的一種手段，不存在簡單的優劣之分。 在商場中，有

12、時需要競爭，有時需要合作，還有時需要交替使用競爭與合作的做法。 在錯誤的時間、錯誤的地點，與錯誤的對象，展開錯誤的競爭或合作，都會給企業帶來戰略損失。 競爭與合作有良性與惡性之分，惡性競爭會導致兩敗俱傷，良性競爭會推動雙方前進；惡性合作會短期得益長期受損，良性合作會短期受損長期得益。第38頁競合對策模擬對策步驟：全班分成八個小組，每組先推選一位組長（負責出牌）與一位記分員；然后按記分表安排的、三組對手順序，由組長主持依次與其進行15次對局；記分員記下完成與不同組共15次對局所花的總時間及每次對局的得分值。對策說明：1. 對策雙方用出牌來代表競爭與合作的關系，出紅牌表示與對方合作，出黑牌表示背叛

13、對方。2. 對策雙方在出牌前可以通過談判溝通，達成相互理解與默契，然后再由各自決定如何出牌。3. 雙方出牌后按以下規則記分：紅牌對紅牌，雙方各得3分；紅牌對黑牌，紅方得0分，黑方得5分；黑牌對黑牌，雙方各得1分。 第39頁模擬對策啟示 越是始終合作的雙方，其完成所有15次對局所需的時間就越短。 相對于不合作的群體而言，合作的群體其雙方得分之和將更高。 越是接近于最后的對局，對局雙方之間就越可能產生欺騙行為。 有欺騙記錄的對局者，在與新對局者建立合作關系時會遇到困難。 單局對策中的“損人利己”做法，在多局重復對策中可能“損人不利己，甚至會害己”。第40頁問題表述：沖突與非沖突（合作）的區別沒有什

14、么手段可以用來向對局者實施威脅或要求作出許諾，每個對策者都有自由決策的權利；沒有辦法能夠確定對方在某個特定的對局中將如何選擇策略；不能中途退出對策，即消滅對方或放棄對局；不能改變對方的收益值。第41頁競合關系：本質、對策、應用合作基礎：關系持續性、未來影響重要性。最優對策：“先合作，然后一報還一報”。促進合作、防止背叛：明確目標是為利益回報而不是戰勝對手，使個體關系經常、持續、相互作用，這需要有設計合理的制度來保障。第42頁促進合作：個體及各方行為對個體對策而言不要妒忌對方的成功不要首先背叛對合作和背叛都作出回報不要耍小聰明對重復對策雙方而言增大未來的影響改變收益值教育人們要互相關心教育人們要

15、回報改進辨別能力：商場不是要學會欺騙，但要防止被人欺騙第43頁競合進化原理天時、地利、人和：成功三要素剖析對于管理者來說，三要素中只有“人和”具有更大的可控性。通過“人和”的作用，可以達成對更大范圍“天時、地利”的整合。從“人和”入手，更易真正形成“天時、地利、人和”的局面。第44頁市場互動模型中間買方企業外部配送體系買方 買方最終買方：顧客企業生存之本本企業潛在顧客流動顧客企業品牌顧客競爭品牌顧客資源供方：員工、社會、股東企業運行基礎替代品廠商潛在進入者互補品生產者同行業廠商第45頁人文素質提升需要加強社會科學，有人認為：19世紀是化學世紀，20世紀是物理學世紀，21世紀是生物學、信息學及社

16、會學的世紀。二次世界大戰的發生就是由于自然科學技術進步，而社會科學落后，使得人類不懂得如何和諧相處，稍有爭端即兵戎相見。在21世紀，人類應該學會如何和諧相處，處理好自身發展及與自然的共處關系，否則有可能導致人類的自我毀滅。第46頁現實合作對策軍事謀略與商場運作 中國企業家的偉人與英雄崇拜，如：巨人集團史玉柱、飛龍公司姜偉、三株集團吳炳新等，將毛澤東的軍事與政治思想簡單搬用于商場。 這種照搬忽視了與環境、使命、實力等的匹配，更忽視了商場競合與政治謀略的差異，從而產生了悲劇性的后果。 從心理根源上看，這種崇拜與中國人內心的“皇帝情結”密不可分，以偉人自居，俯視群眾，導致目標背離能力盲目膨脹。武俊平

17、，徐英中國老板批判內蒙古人民出版社？年。第47頁善待對手與伙伴 從善待對手看，既不要在認知上刺激對方，引發劇烈競爭行動；更不要以擊敗對手為主要目標，由于過分關注對手而在無意中偏離顧客的真正需要。 從善待伙伴看，要從做大整個市場出發，尋求互惠合作的途徑。防止為一時短期利益，“店大欺客”或者“客大欺店”，從而破壞產業鏈上下游企業的良性互動。 處理好長短期競爭與合作關系，在與企業核心能力相關的領域，建立長期互惠合作伙伴關系，以促進各方的戰略投入；而在與非核心能力相關的領域，可以引入市場競爭機制，建立動態業務外包關系。 第48頁現實合作難題戰略聯盟對策：互補依賴，戰略一致 可能性、必要性、充分性共謀成

18、功條件：形成容易、實施困難 參與廠商數越多、大買主越多、產品越同一、信息成本越高、行業需求及成本條件越不穩定，則共謀越不可能成功。第49頁對策論啟示 對策涉及五個因素“PARTS”：局中人Player、增值Added values、規則Rules、戰術Tactics、范圍Scope (space & time)，改變這其中每一個因素都有可能改變對策的結果。 對策的改變關鍵是要用PARTS方法對改變對策作系統考慮，發現能夠促進所有局中人多贏的方向，并采取措施引導人們朝此方向發展，在這個過程中求得企業自身的發展，必然更容易形成競合良性互動的局面。第50頁Part 6 戰略配套管理 基本指導思想“知

19、人者慧，自知者明” “圖難于其易，為大于其細” “沒有無用的士兵，只有無用的將軍” “以平凡的員工創造不平凡的業績” “知之者不如好之者，好之者不如樂之者” 第51頁顧客服務流程分析思路與方法 從顧客遇到現實問題、尋求解決方案、購買解決方案、實施解決方案、提升解決方案入手，考察整個過程中顧客需要他人為其做什么，從中發現顧客真正價值需求所在。 分析顧客服務流程，眼光必須超越企業現有業務范圍，考察整個產業鏈的顧客價值創造過程，以找到從根本上改變顧客服務流程、提升顧客價值的思路與方法。 舉例：電子設備聯接線斷裂、電表出廠100%合格與到顧客手中100%合格的差異。第52頁組織軟硬結構 一是，有形機構

20、、物流等硬結構。二是，無形權力、信息等軟結構。關鍵是軟硬結構的匹配。 剖析企業內部指令傳遞、信息流轉、投入產出流的過程環節及所涉機構與人員，弄清組織內部的信息溝通、權力分配、產品或服務流這三者關系。 現實組織問題剖析：醫院急診重癥住院難？學校課程進修手續繁？石油公司油輪采購反應緩慢？第53頁組織與戰略關系組織結構作為完成任務的工具或手段，其本身無所謂優劣，關鍵是看如何運用。一個有效的組織結構，必須體現“簡潔、高效、愉快”的思想，滿足實現戰略使命與目標的要求。第54頁流程、結構、能力之關系顧客服務流程：企業活動任務組織軟硬結構：活動支持框架資源能力：框架的生命活力第55頁戰略資源配置人才潛能與人

21、際互動 在動態變化環境中，戰略資源配置的關鍵在人才配置，核心是用人所長、容人所短，充分發揮人的潛能，實現“以平凡的員工創造非凡的業績”。 對個人來說，需心態積極，要看到工作不僅是賺錢的手段，更是人生的有機組成部分；企業不僅是投入產出的轉換機器，更是具有存在意義的社會組織。 營造良好的人際互動關系，不僅注意內部人員間的互動，還需注意與外部人員間的互動，在業務聯系與結果回報之外，創造一種令人愉快的人生過程體驗。第56頁行動力剖析行動力=愿力（肯干）+能力（能干）愿力：內在或外來？推擠或拉引？融入事業？能力：崗位設計合理，使一般人都能勝任。第57頁戰略決策環節（1）弄清問題性質問題定義：實際情況與目

22、標預期產生了偏差大到足以引起人們注意的程度。它由實際情況、目標預期、產生偏差、主觀重視四要素構成。第58頁戰略決策環節（2）確定問題邊界 確定問題邊界就是明確解決戰略決策問題的目標及條件，這既為搜集有關決策資料提供依據，也為最終決策方案的論證選擇提供標準。 許多情況下，最終決策方案的提出及選擇，在很大程度上都會受到所給問題邊界的影響。例：二戰期間，英美軍方為保障海上運輸，討論貨船上是否應裝高射炮的方案。 以擊落敵機為目標，裝上高射炮后擊落敵機的概率僅為4%，似乎不應裝高射炮。 從保護貨船、降低被敵機擊沉率看，裝上高射炮后，貨船被擊沉率從20%降到了10%，最后決定實施該方案。第59頁戰略決策環

23、節（3）制定解決方案 戰略決策要求也應該傾聽不同的聲音，關鍵是要對從不同認知角度提出的戰略決策方案，在相互交流、相互尊重、相互謙讓的基礎上作出必要的折衷妥協。 折衷妥協必須以不違反解決問題邊界為前提。必須看到，有些情況下，折衷不會偏離決策目標，而另有些情況下，折衷會嚴重背離決策目標。例： 在解決多個顧客爭購一塊充饑面包問題時，可采取切割面包進行分配的方式，這樣做顯然能更好地發揮面包的價值。 在解決多個顧客爭購一尊名貴石雕問題時，如果也采取切割石雕的做法，就顯得非常荒謬，因為這會破壞石雕的整體價值。第60頁戰略決策環節（4）采取解題行動 首先，需明確誰應了解此決策，并通過企業上下的有效溝通，使有

24、關人員對企業業務現狀與發展目標有清楚的認識。 第二，弄清影響企業戰略目標實現的障礙都有哪些，主要是屬于組織管理方面的還是屬于心理認知方面的。 第三，找出這些障礙的責任人。只有明確了誰可對這些障礙負責，才可能采取措施，真正清除這些障礙。 第四，確定需要及可能采取什么具體行動，以清除影響企業戰略目標實現的障礙。第61頁戰略決策環節（5）動態反饋調整 考慮決策是由人作出的，而人受其所掌握的信息不全及認知能力不足等所限，難免會出差錯。 有時決策本身就有錯誤，但在實施前沒有被發現； 有時由于環境條件的變化，使得原本有效的決策不再有效； 還有時由于決策實施過程中的操作失誤，需要加以修正。 特別是在信息時代

25、，決策者往往遠離事件發生現場，更需注意實際信息的搜集反饋。 由以上情況所決定，既需要事先調查研究，也需要實施過程的動態跟蹤、及時調整。第62頁緊急不緊急重要不重要IIIIIIIV自我時間管理 發揮戰略領導作用，應從認識自我，管好自己生命時間開始。 時間管理方格：見右圖。當然，這里的關鍵在于對重要及緊急程度的認識與判斷。 時間管理的關鍵在于分清輕重緩急，減少無謂時間浪費，而絕不是簡單地增強自身工作負荷。 危機急迫的問題限期完成的任務競合互動考慮 持續競爭優勢構建戰略構思、適當休閑不速之客接聽某些電話處理某些信件或公文某些受歡迎活動瑣碎工作回復某些電話處理某些信件或公文某些受歡迎活動第63頁領導用

26、語30字最重要的30字對不起，是我錯了。您有什么建議？就照你的辦。我們一起干得好！謝謝！請（無語）微笑最不重要的30字剛愎自用：照我說的做，沒錯！攬功歸己：我早就想到了！委過于人：你怎么老是扼殺創新：絕不可能事必躬親：我來做。猶豫不決：今后自我中心：我（無語）黑臉！紅臉！白臉！第64頁戰略變革透視如何看待變革（態度）？討論題：在原始森林（或非洲叢林）中，面對一個從未見過的巨大恐怖怪物，你覺得該怎么行動？別無選擇，你只有微笑著迎接（接納）它！ “變化”就如怪物，會令人意外、違背習慣、打破現狀，但是卻不可回避。 “世界上唯一不變的是變化”。“變化不可能把握，只有跑在它的前面”。 戰略配套管理的核心

27、是如何做好“變化”情況下的管理變革管理。第65頁戰略變革十悖論出錯誰負責？制度作何用？瓶頸能消除？競合有定數？責權須對應？授權難見效？育人靠培訓？預算不該超？許諾可作獎？為人多準則？第66頁戰略考核難題l委托-代理關系中道德危機成因不可觀察性不可契約性信息不對稱產權明晰與資源配置關系交易成本為零存在交易成本產權指派合理第67頁企業制度建設七人小團體，人們相互平等但私利。要在沒有量具狀況下分食一鍋粥，解決每天吃飯問題，設計了六種分粥制度：1. 指定一人負責。 2. 大家輪流主持。 3. 選舉一人主持。4. 選舉分粥委員會和監督委員會，建立民主監督與制約機制。5. 每人輪流值日分粥，但分粥者最后一個領粥。6. 大家參與分，抓鬮決定誰得哪份。 人受制于制度環境，制度改革會有阻力與代價。 改變工作制度環境，可以影響人的行為及業績。 制度是人選擇的，是交易的結果，需創新探索。 好的制度渾然天成，清晰而精妙，簡潔且高效。第68頁制度建設原則 討論制度建設的關鍵在于弄清體現在制度設計背后的指導原則，如：道德與正義原則平等、公正、最少受惠者立場，東方管理文化中強調的“以人為本、以法為準、以德為先”。 “用人有疑，疑人也用”提法的操作問題：不易在用人者與被用者之間形成相互信任的積極互動關系，難以區分“可疑的人”與“可信的人”。制度設計時的考慮周全不應是針對人，而是為了將事情做得更好，它