1、某大型投資控股公司某大型投資控股公司集團管理改進集團管理改進 工作研討 IBM咨詢業務部1. 該控股公司該控股公司進行集團管理改進的必要性和目標進行集團管理改進的必要性和目標2. IBM業務咨詢部建議的工作內容和工作方法內容： 該控股是由三大集團統籌組合而成的大型國有控股集團公司，涉及眾多行業領域，經過兩年的資源整合和戰略布局，現已步入快速發展階段 戰略表述戰略表述：要使它逐步發展成為一個以資本經營和資產管理為主要模式，以資本效益最大化為主要目標，以可經營資源為主要經營領域，以投融資能力、管理能力和服務能力為核心競爭力，金融資本和企業資本高度融合的綜合性的、現代化的、跨國的企業集團。 金融產業

2、金融產業 整合銀行股份、證券、上市公司、擔保、典當等金融行業，作為資本運營平臺五大戰略主業五大戰略主業 基礎設施基礎設施建設和房地建設和房地產開發產業產開發產業 包括市政建設、房地產筑城開發、現代交通等行業 公用事公用事業和能源業和能源供應領域供應領域 水、電、氣、熱等專業公司 生物、生生物、生態環保、醫態環保、醫藥領域藥領域 包括制藥、新能源、海水淡化、污水處理及再生水利用、垃圾發電、醫院等 休閑、度假、休閑、度假、娛樂會展、體娛樂會展、體育、培訓、咨育、培訓、咨詢產業詢產業 酒店、主題公園、足球體育、會展、培訓、工業旅游等行業 該公司作為多元化的大型企業集團，為了達到上述戰略目標，將面對以

3、下集團管理的挑戰集團管理的挑戰集團總部對下屬板塊應如何合集團總部對下屬板塊應如何合理劃分職責，有效管理且充分理劃分職責，有效管理且充分發揮各板塊積極性？發揮各板塊積極性？ 考慮采用適合的集團管理模式，確立總部戰略決策地位 考慮通過優化總部業務流程和管理體系實現戰略協同如何真正實現戰略協同，使各如何真正實現戰略協同，使各板塊仍統一為泰達控股這個有板塊仍統一為泰達控股這個有機整體？機整體？如何在各板塊貫徹整體戰略，如何在各板塊貫徹整體戰略，尤其在資本效益最大化的目標尤其在資本效益最大化的目標下？下？ 根據總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰略執行職責 各板塊可考慮在整體戰略基礎上優化業務策

4、略，有效管理自己的業務流程，提升管理效率 正確選定集團管理模式，并進行詳細的職責劃分 在明確的職責劃分基礎上，對各板塊業務充分授權，放手經營內內 容容集團財務管理模式財務職能定位是定位在集團的統一財務管理平臺還是業務單元各自為政最佳實踐表明預算和業績管理是實現戰略的有效方式，如何采用如何保證分散主業下真實、統一的會計語言，如何通過規范報告體系和財務分析提供決策支持財務部門應當采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業務單元財務職責如何劃分？是統籌管理還是分散運行，統籌管理下如何實現流動、安全、盈利、時效這四大關鍵點如何保證整個集團在業務和管理上規范運作，規避風險確立正確的財務管理模式是實現集團有效

5、管理的最主要手段，關鍵確立正確的財務管理模式是實現集團有效管理的最主要手段，關鍵在于符合集團總體管控模式以及促進戰略實現在于符合集團總體管控模式以及促進戰略實現作為大型非相關多元化集團，財務管理是企業管理的重要手段。該公司目前作為大型非相關多元化集團，財務管理是企業管理的重要手段。該公司目前財務管理面臨如下的挑戰財務管理面臨如下的挑戰 作為集團公司總部，投資管理和資產管理是主要的業務職能，直接影響到作為集團公司總部，投資管理和資產管理是主要的業務職能，直接影響到集團資產利用的績效，需要進行系統地規范和改進集團資產利用的績效，需要進行系統地規范和改進投資是泰達控股的主要拓展業務功能，是實現集團戰

6、略的主要業務手段資產管理是泰達控股的主要運營功能，是實現集團戰略的主要業務手段 投資項目如何符合戰略需要，達到資本運營和產業經營的統一 如何通過組織職能和流程避免投資失誤同時確保機會發現和投資效果 如何挖掘資產潛力進而盤活集團資產，加快存量資產良性循環 重要性重要性挑挑 戰戰應對這些挑戰，將主要歸結在如何建立一套有機的集團整體管理體系上，即包括集團總體管控模式，及與此相適應的財務管理和投資管理體系集團管理層面集團管理層面集團業務層面集團業務層面正確選定管理模式，并進行詳細的職責劃分,實現集團內的在戰略協同下的高效發展以財務管理為核心，保證規范管理,決策支持,貫徹戰略實現完善投資決策和后評估體系

7、,確保發現機會,保證效果和后續評估,帶動戰略實現 綜上所述，企業為實現集團戰略的有效貫徹，長期保持集團良好的績效，并控制風險和規范管理，需要在以下方面進行提升投資和資產管投資和資產管理流程優化理流程優化財務管理體系財務管理體系優化和規范優化和規范集團管控模式集團管控模式與職責劃分與職責劃分明確集團管控模式，并據此在集團各層次之間明確劃分職責和權限，便于實現集中與靈活的統一，充分發揮各層次的積極性建立合理的財務管理體系，通過業務計劃、預算，資金管理，報告體系，內部審計以及績效管理等手段，保持集團戰略的統一，使下屬企業在集團領導下高效、步調一致地前進，并實現集團的協同效應結合集團發展戰略，建立完善

8、的投資項目從發現，評估確認到后評估的體系和流程；并完善資產管理的相關制度體系管理重點管理重點內內 容容通過以上管理提升和規劃工作，希望該公司可達到的目標1 1建立高效嚴密、分權合理的管控體系和相應組織架構，有效貫徹戰略，并充分發揮集團各層面的積極性完善投資和資產管理模式和流程，降低投資運作風險和成本，提高效率2 23 3愿景具體目標業務，財務公司戰略總體管控模式和組織結構集團管理模式，組織， 崗位責任業務運作管理系統投資，資產管理，財務，績效，人力資源信息技術管理信息管理策略，系統選擇，系統實施，系統維護管理，升級企業業務管理框架企業業務管理框架資料來源：IBM方法論完善以財務管理為核心的管理

9、流程和報告體系，提高決策效率和準確率，并為決策提供充足支持內容：1. 該公司進行集團管理改進和IT規劃的必要性和目標2. IBM業務咨詢部建議的工作內容和工作方法業務咨詢部建議的工作內容和工作方法根據IBM的理解，一個成熟的企業是戰略、組織、流程、信息技術的統一體。為達到以上目標，需要系統地對集團管理內容進行考慮 組織是業務和管理流程高效運行的基礎組織是業務和管理流程高效運行的基礎業務整合驅動因素戰略對組織、業務管理流程、信息技術應用等起戰略對組織、業務管理流程、信息技術應用等起指導作用指導作用合理、高效的業務和管理流程是戰略執行和合理、高效的業務和管理流程是戰略執行和管理成功的重要手段管理成

10、功的重要手段信息技術是實現公司競爭力和效率的重要手信息技術是實現公司競爭力和效率的重要手段和保證段和保證 組織結構、流程和信息系統是戰略順利貫徹執行的基礎，在戰略明確后，管理改進主要體現在組織結構、流程優化和信息系統建設上信息系統管理流程組織結構企業發展戰略信息系統管理流程組織結構企業發展戰略信息 系統管理流程組織結構企業發展戰略信息 系統管理流程組織結構企業發展戰略組織結構、流程和信息系統管理不順的危害舉例組織結構、流程和信息系統管理不順的危害舉例 公司發展戰略難以貫徹 公司沒有為戰略發展很好地分配資源 內部各單位利益不一致，各自為戰，一盤散沙 內部機構繁復，沖突不斷，協調困難，效率低下 內

11、部流程繁瑣且不合理 財務核算不清，帳務混亂，為決策提供的信息少 財務控制不力，內部浪費嚴重，案件頻發 投資、資產管理低效，經常造成損失 管理體系優化的作用舉例管理體系優化的作用舉例 公司戰略資源合理分配，戰略可以有效貫徹 內部組織和權責劃分合理，調動總部和下屬公司兩個積極性 通過戰略、預算、績效考核等方式，使公司內部方向一致，成為有機的整體 管理效率高，操作規范，漏洞少 投資、資產利用效率高，操作規范 信息化建設能夠支持公司發展，且有效提高管理水平對于集團公司而言，如果要順利實現集團發展目標，必須理順、優化和規范組織結構、管理和業務流程，以提高戰略執行力，提高內外部績效 IBM戰略管理模型認為

12、只有通過對組織結構改造、管理模式及業務流程優化才能達到戰略效果，實現績效改進愿景目標l組織存在意義l長期目標l年度目標l產品/服務線公司/運營戰略l市場l客戶l競爭基礎l股東價值驅動組織結構l正式結構l支持關系l權限層級l共同管理l機制整合領導l直接管理與交流l組織動員l標準設置組織文化l價值和信念l氣氛/規范/標志/哲學l決策與行為l地區文化業務流程l產品服務運作l支持/物流l供應鏈管理l市場和客戶管理人員l任務需求l個人技能l智慧融入戰略制定l工作團隊l個人行為與價值匹配方向方向/鑒別要素鑒別要素方向方向/鑒別要素鑒別要素運行要素運行要素運行要素運行要素反 饋外部環境l顧客l競爭對手l供應

13、商l科技l行業結構l金融市場l勞工市場l規則規定l法律l社團l核心能力l生產力l工作氛圍l員工激發l變革能力l個人業績l首次通過質量l新產品/革新數目l設計周期l流程轉變時間l成本l其它內 部業績要素業績要素業績要素業績要素技術l核心產品l生產l研究開發l資源配置l運作策略l工作設計l財務管理l變革管理l職員功能l實踐管理l溝通l業績管理l人力資源管理l政策與流程l知識整合分配l流程轉變l設施l管理框架管理流程l信息管理l系統戰略l系統結構l業務計劃外 部l贏利能力l利用率l資產回報l經濟附加值l客戶滿意度l市場份額l銷售額l重復購買者l客戶投訴數l公司形象l成本競爭地位l研究開發費用l勞工成

14、本l(其它)愿景目標l組織存在意義l長期目標l年度目標l產品/服務線公司/運營戰略l市場l客戶l競爭基礎l股東價值驅動組織結構l正式結構l支持關系l權限層級l共同管理l機制整合組織結構l正式結構l支持關系l權限層級l共同管理l機制整合領導l直接管理與交流l組織動員l標準設置領導l直接管理與交流l組織動員l標準設置組織文化l價值和信念l氣氛/規范/標志/哲學l決策與行為l地區文化組織文化l價值和信念l氣氛/規范/標志/哲學l決策與行為l地區文化業務流程l產品服務運作l支持/物流l供應鏈管理l市場和客戶管理人員l任務需求l個人技能l智慧融入戰略制定l工作團隊l個人行為與價值匹配人員l任務需求l個人

15、技能l智慧融入戰略制定l工作團隊l個人行為與價值匹配方向方向/鑒別要素鑒別要素方向方向/鑒別要素鑒別要素運行要素運行要素運行要素運行要素反 饋外部環境l顧客l競爭對手l供應商l科技l行業結構l金融市場l勞工市場l規則規定l法律l社團l核心能力l生產力l工作氛圍l員工激發l變革能力l個人業績l首次通過質量l新產品/革新數目l設計周期l流程轉變時間l成本l其它內 部業績要素業績要素業績要素業績要素技術l核心產品l生產l研究開發技術l核心產品l生產l研究開發l資源配置l運作策略l工作設計l財務管理l變革管理l職員功能l實踐管理l溝通l業績管理l人力資源管理l政策與流程l知識整合分配l流程轉變l設施l

16、管理框架管理流程l信息管理l系統戰略l系統結構l業務計劃l資源配置l運作策略l工作設計l財務管理l變革管理l職員功能l實踐管理l溝通l業績管理l人力資源管理l政策與流程l知識整合分配l流程轉變l設施l管理框架管理流程l信息管理l系統戰略l系統結構l業務計劃外 部l贏利能力l利用率l資產回報l經濟附加值l客戶滿意度l市場份額l銷售額l重復購買者l客戶投訴數l公司形象l成本競爭地位l研究開發費用l勞工成本l(其它)具體到管理提升，我們建議重點在以下幾個領域進行，最終目的是提升戰略執行力，高效、可持續地提高集團績效任務任務1 集團管控模式集團管控模式和職責劃分和職責劃分任務任務2 集團財務管理集團財

17、務管理和績效管理和績效管理任務任務3 集團投資與資產集團投資與資產管理管理改進內改進內容和任容和任務務目標及目標及作用作用根據集團戰略和業務特點，確定集團管控模式在管控模式下，明確集團和各業務單元職能定位明確集團與各業務單元之間的權責劃分明確集團管理整體思路，界定總部與業務單元定位和各自的努力方向分清總部與業務單元間的責任和權力，充分調動兩個積極性確定集團總部的核心能力，為今后業務拓展提供支持和平臺確定集團財務管理模式和職能劃分優化和規范戰略預算管理、財務分析與報告、資金管理、內部控制體系和流程建立對下屬企業的財務績效考評體系建立起集中、有效地財務管理模式，在保證內部控制的同時，為集團決策和業

18、務運作提供支持作為戰略執行和監控下屬企業提高績效的主要手段，使集團成為一個統一、有機而又靈活的整體界定集團投資和資產管理內容及模式優化和規范集團投資管理體系，包括投資評價、投資過程管理、投資后評估等流程優化資產管理流程和報告體系對整個投資的生命周期進行全過程有效管理，提高投資的準確率、效率，減少投資失敗；加強投資后評估和管理提高資產利用效率，并盡可能保證資產的安全與保值增值任務1 集團管控模式和職責劃分：首先應明確集團的管理模式的目標框架，確保集團管理和領導的規范與順暢集團集團財務/資產集團規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網絡人事

19、管理業務運營財務管理模式財務管理模式戰略管理模式戰略管理模式操作管理模式操作管理模式管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置業務單元角色業務單元角色決策中心戰略業務單元/利潤中心經營單元財務/資產集團規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計集團營銷現金管理監控實施與資源協調財務預算和控制集團戰略的實施和控制子公司 / 分支機構運作的管理和控制財務/資產集團規劃監控/投資管理收購、兼并戰略制定公關人才培養法律審計營銷現金管理+ 總部組織機構的管理下屬業務單元下屬業務單元核核心心功功能能集團收益最大化紅利/資金回收企業的高質量目標目標戰略資源優化配置協調的管理共享平臺管理各

20、業務單元的增長 不同的管理模式有著不同的結構和目標，對于總部、下屬業務單元有不同的職能要求不區分業務領域的收益最大化紅利/資金回收企業的高質量 管理模式財務導向財務導向(財務控股)戰略導向戰略導向(戰略管理控股)運營導向運營導向(運營管理控股)服務中中央央部部門門類型類型目標目標戰略資源優化配置協調的管理界面管理經營者隊伍所有企業戰略和操作效果最大化操作控制、功能和業務領域優化市場份額增長管理模式選擇的主要要素多種經營化程度多種經營化程度業務的國際化程度業務的國際化程度經營業務重點經營業務重點日常生產經營管理事務比重日常生產經營管理事務比重集團領導的專業化程度集團領導的專業化程度集團分權制度集

21、團分權制度集團領導的管理要求集團領導的管理要求財務控股財務控股戰略管理控股戰略管理控股運營管理控股運營管理控股控股形式控股形式影響因素影響因素純財務保留操作高全球高資產經營低分權低本地低商品經營高集權根據選定的管控模式，確定權限劃分和審批原則業務單元自行決定業務單元自行決定報總部備案報總部備案報總部審批報總部審批總部制定與推行總部制定與推行總部權限低高業務單元負責在預算框架范圍內制定相應的工作計劃，并自行分解落實實施業務單元負責相應業務的計劃和預算的制定，并在年初/計劃制定完成后報總部總部在年初/計劃提出時審批相應的計劃和預算在計劃和預算內，業務單元自行決定日常的執行工作超出計劃和預算的部分，

22、需報總部審批業務單元負責在預算框架范圍內制定相應的工作計劃，并自行分解落實實施同時對于相應的計劃、工作文件和結果檔案，通知總部相應部門并在該部門備案總部負責相應的政策調研、制定、與業務單元討論、報批工作總部以文件下發的形式推行相應的政策和規程，業務單元負責執行總部對執行情況進行監督業務單元權限高低同時，集團總部各部門的使命和職責也需重新審視定義，作為職同時，集團總部各部門的使命和職責也需重新審視定義，作為職責劃分的結果，并成為各部分管理模式的指導責劃分的結果，并成為各部分管理模式的指導集團總部的定位是否合理各部門的職能是否清晰？對下屬公司、業務單元是否有價值增值作用？企業的核心競爭力在何處？如

23、何建立集團總部和各業務單元的有效聯系？各分支機構間是否產生有效協同？如何通過多元化經營實現公司戰略目標？集團管理模式是否清晰合理任務任務2 集團財務管理和績效管理：在集團管理模式和職責劃分基礎上，建立集團財務管理和績效管理：在集團管理模式和職責劃分基礎上，建立起以價值管理為基礎的財務、投資與資產管理、績效管理模式起以價值管理為基礎的財務、投資與資產管理、績效管理模式戰略規劃資源配置投資評估兼并收購計劃和預算管理報告金融管理薪酬與激勵溝通管理和財務報告必須顯示價值和價值驅動因素薪酬激勵政策根據對價值的貢獻來設置采用財務杠桿增加價值計劃預算以價值、從價值驅動因素導出的指標、和驅動價值的行為為中心以

24、價值衡量指標選擇投資項目價值同樣是并購的核心測算內容所有業務單元、產品和市場都有價值高低的選擇，這就是策略經營人和投資人溝通和尋求一致的基礎實現以價值管理為核心的財務轉型，即通過規范、成套的管理體實現以價值管理為核心的財務轉型，即通過規范、成套的管理體系和激勵機制的建設，實現可衡量的價值目標系和激勵機制的建設，實現可衡量的價值目標一整套的一整套的、集成、集成的管理體系的管理體系衡量衡量(Measurement)價值管理：資金流、風價值管理：資金流、風險、持續性發展險、持續性發展激勵激勵(Motivation)目標目標(Mindset)管理體系管理體系(Management Sys)所有員工的目

25、標同一以回報衡量為決策依據管理人決策與投資者利益達成一致價值管理要從單純的理念、發展為實踐上的運用，需要形成：（價值管理要從單純的理念、發展為實踐上的運用，需要形成：（1）正確的、為所有員工接）正確的、為所有員工接受并實際與之關聯的公司目標（受并實際與之關聯的公司目標（2）集成的公司管理體系（）集成的公司管理體系（3）從價值出發推導、在決策中被）從價值出發推導、在決策中被重點評價和衡量的指標（重點評價和衡量的指標（4）使管理人與投資人利益趨同的激勵手段。）使管理人與投資人利益趨同的激勵手段。我們認為：作為集團公司總部，它的主要管理職責是通過以下管理業務來實現，我們認為：作為集團公司總部，它的主

26、要管理職責是通過以下管理業務來實現，核心是財務和績效管理核心是財務和績效管理集團公司總部集團公司總部資金管理：資金管理：制定規章制度，監控整個公司的資金開戶、劃撥等運作預算控制：預算控制：對整個公司的采購、經營、費用、項目等重要業務活動進行預算控制財務（績效）財務（績效）分析分析 ：提供全面、準確的經營活動的財務、績效分析，提供決策依據子公司子公司2子公司。子公司。子公司子公司n子公司。子公司。子公司子公司1在多級公司架構下，應通過流程改進和IT手段，實現財務管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息公司總部分支機構/分支業務單元共享數據倉庫財務與管理報告合并后的專業報告合

27、并后的報告分公司分專業報告整合 的計劃與業績管理整合 的計劃與業績管理投資項目審批與監控項目建設過程監控分公司/業務單元本部報告 行動計劃 財務計劃 業務計劃 財務預算 滾動預測 戰略方案 行動計劃 財務計劃 投融資計劃 財務預算 滾動預測 戰略方案 行動計劃 財務計劃 投融資計劃 財務預算 滾動預測結算與調度中心資金集中管理資金集中管理資金集中管理內部審計IBM公司業務咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結構集權化和經營專業化的趨勢，財務管理出現了相應的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財務信息)四位一體：戰略為指導，業務計劃為主線，預算為工具，業績考核是驅動保證四位一體：戰略為指導，業務計

28、劃為主線，預算為工具，業績考核是驅動保證資本支出預算經營預算銷售收入預算損益表負債表預算采購成本預算制訂匯總審核 / 推行費用預算現金流量預算目標分解編制預算業務計劃銷售計劃IT計劃基建投資計劃人力資源計劃經營目標市場份額投資回報資本支出物流服務能力人力資源物流和采購計劃技改計劃籌資計劃信息支持戰略規劃戰略規劃財務模擬行業市場對手戰略目標制定外部環境假設供應商客戶公司整體戰略業務單位戰略財務管理的關鍵部分就是戰略、業務計劃和預算管理，這也是戰略執行和貫徹的最主要財務管理的關鍵部分就是戰略、業務計劃和預算管理，這也是戰略執行和貫徹的最主要手段，是集團成為有機整體的重要保證措施手段，是集團成為有機

29、整體的重要保證措施在集團性企業管理中，完善的財務分析和報告體系是實施管理的有效在集團性企業管理中，完善的財務分析和報告體系是實施管理的有效手段，而且是支持集團高層領導進行決策的重要信息依據手段，而且是支持集團高層領導進行決策的重要信息依據定義報告與分析需求指派報告與分析職責建立報告輸出和分析模型/功能與管理流程集成實施戰略戰略根據戰略性驅動因素，選擇報告和分析領域，以及評估指標對報告和分析領域指派負責角色包括分析角色和分析結果的分發和評估角色建立可以提供分析結果的管理報告、分析模型和功能實施可以提供分析結果的管理報告、分析模型和功能的分析系統保證管理流程的一致、配合、和完整結果結果越來越多的企

30、業集團采用集中的資金管理方式來加強協同和控制，越來越多的企業集團采用集中的資金管理方式來加強協同和控制，并提高集團整體的資金使用效率并提高集團整體的資金使用效率資金管理最初的重點是安全和時效，強調監控和結算職能，形成相應的統收統支、備用金撥付、結算資金管理最初的重點是安全和時效，強調監控和結算職能，形成相應的統收統支、備用金撥付、結算中心的管理模式；在此基礎上，資金中心的管理模式；在此基礎上，資金存流量形成積累與增長、銀企關系逐步強化存流量形成積累與增長、銀企關系逐步強化，增加了盈利和流動，增加了盈利和流動的重點，資金融通和投放職能發展，衍生出的重點，資金融通和投放職能發展，衍生出內部銀行和財

31、務公司的管理模式。內部銀行和財務公司的管理模式。管理模式管理效益第一階段第二階段資金監控資金監控監督資金流向掌握資金信息資金計劃性防止資金失控業務結算業務結算多頭變一頭降低內部欠款統一外部結算提高周轉率資金融通資金融通內部資金融通完善銀企關系籌資渠道多元化實現規模效應投資職能投資職能形成資金統籌安全性安全性時效性時效性流動性流動性盈利性盈利性三性均衡三性均衡國際調控國際調控風險管理資金轉移跨國調撥銀行先進技術統收統支/備付金/結算中心以效益為前提以效益為前提以效率為導向以效率為導向以管理為重點以管理為重點內部銀行/財務公司同時，建立完善的內部審計機制，其中關鍵因素是一套良好的同時，建立完善的內

32、部審計機制，其中關鍵因素是一套良好的風險評風險評估體系估體系示示 例例風風險險評評估估系系統統財務記錄內控環境報告本身風險管理層本身風險企業本身風險行業本身風險以往審計記錄被審對象的：市場占有率、市場穩定需求、品牌知名度、商業模型，等被審對象的：經濟周期敏感性、生命周期、成本結構、盈利水平、上下游特性、法律法規正負面影響，等被審對象的：審計范圍和權限、以往調整和整改建議、會計政策是否變化、可持續經營、違法訴訟情況，等是否出現過虛假財務報告、可能造成虛假報告的動機、財務估計可靠性、會計政策合理性，等被審對象的：管理監察水平、以往的經營表現、經驗技能、誠實度和道德原則，等審計計劃審計計劃審計實施和

33、后續審計審計實施和后續審計審計需求審計需求年度計劃年度計劃批準計劃批準計劃行動計劃業務部門需求二級審計計劃審計計劃要素季度計劃季度計劃實施審計實施審計處理決定處理決定處理決定處理決定后續后續執行報告監控網絡專項審計授權實施審計專項審專項審計需求計需求詳細審計計劃常規審計授權審計報告調整后的財務和績效考核數據人事考核人事考核業務分析業務分析與評價與評價戰略與業務計劃重大事項處理議案年度流程季度流程回饋與修正示示 例例以及運行良好的以及運行良好的內部審計流程內部審計流程集團發展戰略的貫徹實施同樣離不開完善的績效考評制度，在集團層面集團發展戰略的貫徹實施同樣離不開完善的績效考評制度，在集團層面是經營

34、責任合同，而在各業務單元層面則是關鍵業績指標體系是經營責任合同，而在各業務單元層面則是關鍵業績指標體系以價值為基礎的關鍵業績指標體系為執行者提供方向，并通過考核保證戰略的實施以價值為基礎的關鍵業績指標體系為執行者提供方向，并通過考核保證戰略的實施二者統一目標計劃測試與分析在正確的水平上* *價值驅動因素財務指標財務指標財務職能定位與財財務職能定位與財務組織框架設計務組織框架設計戰略、業務計劃、戰略、業務計劃、預算管理體系設計預算管理體系設計資金管理體系設計資金管理體系設計績效管理體系設計績效管理體系設計 根據集團業務特點，定義資金管理模式 明確資金管理的組織方式、權限、流程 明確資金計劃和預測

35、的方法定義財務管理的思路和整體模式 明確各級財務管理部門的職責定位 財務部門關鍵崗位職責設計 設計集團各層級的業務計劃和預算管理、報告與分析的完整的流程和方法 集團公司及其下屬公司、股份公司財務績效評價指標理順公司總部和下屬公司之間在各財務管理流程的職責 明確不同層級公司之間的財務管理邊界以及同級公司財務與其它職能的管理邊界建立完整的價值管理和預算管理的流程，引入先進的管理方法和內容 建立集團統一的資金管理體系，包括資金管理模式、職責、組織、流程和資金預測與管理方法 確定關鍵的財務績效指標來支持預算管理和業績管理財務分析和報告體財務分析和報告體系設計系設計 分析財務分析和報告的需求，設計財務報

36、告分析的維度和流程 明確集團財務分析和報告的需求，并通過流程和維度設計進行支持內部審計體系設計內部審計體系設計 規范內部審計的體系，明確內部審計的組織、職責和程序 定義內部審計的目標、工作內容、職責 規范內部審計的組織、職責和程序財務管理在各層面的工作目標和成果總結財務管理在各層面的工作目標和成果總結任務任務3 3 集團投資與資產管理：采用價值管理的思路，在投資管集團投資與資產管理：采用價值管理的思路，在投資管理領域理順投資流程和決策體系理領域理順投資流程和決策體系投資實施投資準備投資機會概念準備投資決策分析方法戰略目標制定全行投資戰略投資決策信息收集投資效益政治法律宏觀經濟社會文化物質地理基

37、礎設施國際關系市場細分適合度模型組織實力回歸分析價值分析 敏感性分析業務單元項目計劃技術實現風險分析財務測算可行性分析項目立項項目預算時間表資源管理關鍵成功因素項目開發項目管理項目效益評價項目管理評價績效評價項目體系回顧投資評價投資運行信息投資回顧反饋環境因素假設全方位的項目監控作為集團公司總部，投資管理和資產管理是主要的業務職能，直作為集團公司總部，投資管理和資產管理是主要的業務職能，直接影響到集團資產利用的績效，需要進行系統地規范和改進接影響到集團資產利用的績效，需要進行系統地規范和改進 在測評投資項目時在測評投資項目時，純粹的數據往往是不說明問題的。正如績效指標是量化和非量化、財務和非，

38、純粹的數據往往是不說明問題的。正如績效指標是量化和非量化、財務和非財務的平衡一樣，投資評價的指標也帶有這樣的特征。這些指標在比分模型的載體內，引導出最終財務的平衡一樣，投資評價的指標也帶有這樣的特征。這些指標在比分模型的載體內，引導出最終的投資選擇的決策。的投資選擇的決策。投資項目1投資項目 2.投資項目 N 投資意向 1 . 投資意向 2 投資意向 N 12345“N”優先度高中低評分958876724522構建分析模型構建分析模型投資組合判斷投資組合判斷 確定優先度確定優先度投資意向投資意向 決策優化的主要方法都集中在這個階段，包括戰略層如何建立起適應公司總體優化指標體系，風險評價體系，如

39、何分配指標比重等。決策優化得出的結論只是為決策者提供支持性的信息。單獨投資意向的評價一般通過可行性分析完成。組合決策比分牌指標體系投資組合. 投資意向 N 合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上述目標實現的關鍵要素述目標實現的關鍵要素投資預算委員會投資預算委員會投資管理部投資管理部總經理總經理投資管理部投資管理部項目經理項目經理資金計劃經理資金計劃經理劃撥結算經理劃撥結算經理核算員核算員業務計業務計劃層劃層復核員復核員業務運業務運作層作層資金配資金配合層合層會計核會計核算層算層股份公司投資預算委員會，對董事會負責

40、，負責監督、核實公司重大投資決策，對所有股份公司管理范圍內的投資項目進行審查，審閱企劃部提交的準備與實施中投資項目狀態月報，和投資管理部提交的運行中投資項目狀態月報，審閱每個重大項目的達綱驗收報告，選定需要進行后評估的項目，確定投資業績評估結果和相應行動對策。董事會董事會股份公司投資管理部總經理，參與提出公司對外股權投資項目方案；負責公司總部對外股權投資項目在驗收、上線并投入試運行階段時與企劃部的項目交接，及后續的項目管理工作；負責制訂全公司股權投資項目的管理制度并負責組織實施。股份公司投資管理部項目經理，在總經理的領導下開展對公司總部對外股權投資項目的日常管理工作。股份公司財務部決策支持分部

41、，負責在項目投資的立項、可行性調研以及評審等階段進行經濟可行性復核，提供決策支持信息。股份公司財務部資金管理分部，負責公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司及一級資金結算中心長中短期的資金計劃，匹配投資與融資。股份公司財務部資金管理分部，根據項目投資的預算或合同等主管資金調度劃撥。股份公司財務部會計核算分部，負責項目投資的資金調撥與運作的帳務處理。股份公司財務部會計核算分部，負責對項目投資的資金調撥與運作的帳務處理進行復核。投資與項目支持投資與項目支持經理經理股東大會股東大會 財務財務決策決策支持層支持層股份公司股東大會。負責最終審批通過股份公司的重大項目投資政策，對公司的經營方針和投資計劃擁有最高決策權。示示 例例綜上所述，我們認為該企業可考慮的實施方案（待討論）綜上所述，我們認為該企業可考慮的實施方案（待討論）集團總體管控模式集團總體管控模式設計符合集團整體戰略設計符合集團整體戰略的總體管控模式的總體管控模式 集團與下屬公司職