1、關鍵業績指標（KPI）導入培訓UNIDA key performance indicator frame design Serve for strategy & output of organization of Unicom關鍵業績指標（KPI）體系的核心作用定義關鍵業績指標（KPI）概念企業基本管理企業績效管理企業價值管理構成要素資源、結構、流程、職位 目標、策略、管理資本、知識、勞動、企業家管理領域基礎管理管理控制系統公司治理管理導向運行正常產出高效未來收益豐厚導向類別滿意目標（ACCEPT GOAL）最佳目標（EXCELLENT GOAL）經濟目標（ECOMOMIC GOAL）

2、管理工具標準化KPIEVA、資本定價管理全程戰略管理戰略制定戰略實施戰略管理定義關鍵業績指標（KPI）概念關鍵業績指標（KPI）體系的核心作用選擇實施方案確定行為調整組織幾結構明確責任人資源分配評價與有效控制戰略實施推進目標關鍵業績指標體系KPI是戰略實施過程中的核心內容，KPI體系也是戰略實施確保目標達成的重要工具和手段定義關鍵業績指標（KPI）概念q 關鍵業績指標：Key Performance Indicator KPI KPI體系首先是為實現目標而設定的戰略管理工具，同時也是衡量公司及各責任中心目標達成、組織和人員行為績效的關鍵指標體系。關鍵業績指標是依據企業組織、成員行為與戰略目標之

3、間的價值創造關系、因素因果關系建立起來的指標體系。KPI管理思想的詮釋：關鍵業績指標的管理是戰略管理的過程管理，是公司戰略目標的實現過程。關鍵業績指標是對組織以及組織行為的方向指引和結果評價的標桿。關鍵業績指標的管理是組織追求效率和效益的持續努力，是組織按科學的方法現實的目標并遵循明晰路徑執行的過程。關鍵業績指標的管理就是把企業宏觀的戰略目標科學的轉化為組織和組織成員行動的管理過程。關鍵業績指標的管理是各級主管參與的管理過程，是全員追求共同目標的過程。關鍵業績指標的管理是把個人、團隊、SBU、組織目標、績效與價值分配進行有機結合和管理的過程。q 關鍵業績指標的重點所在：1、KEY 是關鍵的、不

4、可缺少的、也是少量的：即反應達成目標的關鍵點，也反應達成目標的關鍵路徑和價值的增值的過程。 2、Performance 與目標在方向、路徑上一致的行為結果（績效），相對于企業經營最終結果仍然是一種過程。3、INDICATOR 是指標，同時具有指引、暗示、隱喻的動態（主動）趨向：反應主動性的為達成目標所設立的路徑標識定義關鍵業績指標（KPI）概念關鍵業績指標（KPI）的主要作用 實施戰略管理和價值管理的工具 關鍵業績指標體系是在企業的使命/愿景驅動下，以企業的戰略目標為導向，透過由上致下的組織目標、流程目標和科學的邏輯方法推論和衍生而成。企業的KPI體系通過全面的詮釋企業的使命/愿景、戰略目標，

5、并采用科學的方法將之具體化和量化，KPI體系具體表現了如下戰略管理意義： 澄清并詮釋企業的愿景/使命、戰略目標 溝通和連接各層級策略目標以及量度 規劃、設定反應目標的指標，并界定、效準組織和組織成員的策略行動和方向 為分配資源提供依據 加強了策略行動的反饋，并促進組織的學習與成長 強調跨部門連帶責任，促進跨部門的協調，不遷就部門的可控性和權限 組織日常基礎管理、績效管理和評價中的核心工具 組織的KPI體系也是為了保證管理者的日常工作時刻保持有目的和有重點，并且能夠較為準確的對組織和組織成員的行為結果提供評價的標桿，能夠為激勵組織成員提供依據。因此，依據KPI體系實施管理，能使各級管理者能更明確

6、和有針對的采用適宜的管理方法來達成組織目標，同時也能使組織成員更了解自身的行為目的和組織對他行為的要求，促使組織成員向受到組織激勵的方面努力。KPI體系在組織的管理運用中深刻的揭示了“目標行為結果”的關系。定義關鍵業績指標（KPI）概念關鍵業績指標體系是組織目標最明確的表現形式 目標： 目標 = 指標族 + 時間 + 程度 一般來說，指標關注全面性，均衡性，而目標則強調階段性、并突出重點。 結果： 結果是在策略的指引下，通過努力的行動所表現出的目標程度。 指標： 指標是反映目標關鍵要素的邏輯結點，并是衡量結果相對于目標程度的標桿。 基于KPI體系的運用原理，建立相應的績效評價體系，以KPI為核

7、心，對組織和組織成員的行 為結果進行科學的評價，并在評價的基礎上進行合理的價值分配定義關鍵業績指標（KPI）概念業績管理體系介紹業績管理體系是將業績的衡量與業績的管理流程相結合的產物，它能夠對企業的經營決策產生影響。戰略方向經營計劃業績衡量業績管理用于決策和采取行動的信息q 行動計劃q 重要性排序q 影響分析行動企業理念 (Mission)企業長遠發展方向和終極目標使命(Vision)企業中短期發展目標 公司/SBU年度經營計劃 組織業績指標SBU/部門年度工作計劃 部門/團隊業績指標員工個人工作計劃 個人業績指標業績管理體系介紹業績達成目標分解業績管理體系介紹業績管理業績管理體系介紹（宏觀業

8、績管理）（微觀業績管理） 計劃實施考核報酬企業績效 計劃輔導檢查報酬SBU/部門個體績效日常性階段性目標考核與評價輔導報酬績效管理績效管理績效管理績效管理目標改進宏觀業績管理與微觀業績管理的循環業績管理體系介紹業績管理體系介紹q 在業績管理中困擾的問題：1、用什么反映業績？ 2、如何讓微觀的行為結果支撐企業的目標達成？3、那些思想和工具能夠使我們進行有效的業績管理？4、在業績管理中如何發揮組織系統的效能？ 財務報告指標評價法評價內容基本指標基本分值修正指標修正后分值評議指標評議分數綜合分數指標權重指標系數財務效益狀況凈資產收益率總資產報酬率報值增值率銷售利潤率成本費用率小計資產運營狀況總資產周

9、轉率流動資產周轉率存貨周轉率應收帳款周轉率不良資產比率資產損失比率小計償債能力狀況資產負債率已獲利息倍數流動比率速動比率現金流動負債比小計發展能力狀況銷售收入增長率資本積累率總資產增長率固定資產成新率三年利潤平均增長率小計合計來源；財政部統計評價司業績管理體系管理工具的選擇財務報告指標評價法的應用三要素法： 投資報酬率= = 凈利潤股東權益凈利潤銷售總額銷售總額總資產總資產股東權益對應要素 資產周轉率 銷售利潤率 財務杠桿倍數業績管理體系管理工具的選擇五要素法： 投資報酬率= = 凈利潤股東權益凈利潤銷售總額銷售總額股東權益對應要素 稅務負擔 財務成本 銷售利潤率 資產周轉率 財務杠桿倍數銷售

10、總額總資產營業利潤銷售額稅前利潤營業利潤凈利潤稅前利潤總資產股東權益 =財務報告指標評價法的應用業績管理體系管理工具的選擇建立責任中心(Responsibility Center)成本中心 (Cost Center&Performance Report)利潤中心 (Profit Center &Performance Report)投資中心 (Investment Center &Performance Report)成本中心 成本中心是指只對其成本或費用承擔經濟責任,負責控制和報告成本的責任中心利潤中心 是對利潤負責的責任中心,它是一個即能控制成本,又能控制收入的責任

11、單元,它對收入和成本都要承擔責任的單元.投資中心 指對投資負責的責任中心,起特點是,既要對成本、收入、利潤負責，還要對投資效果負責。投資中心是最高層次的責任中心。責任中心的特點；1、責任中心實際上是一個信息系統，通過預算與實際的差異分析，把實際業績評價與行為控制聯系并結合起來責任會計考核法的應用RESPONSIBILITY ACCOUNTING業績管理體系管理工具的選擇2、責任會計制度的設計是與組織結構模式密切相關的。一般而言，利潤中心和投資中心是與分權組織相聯系的，而成本中心則與集權組織密切相關3、責任中心重在對部分業績進行考核，它是人為的劃分責任中心，假定他們是獨立的實體，產品在內部轉移可

12、能會使各責任中心之間產生矛盾，因此，相對準確公正的業績評價與內部轉移價格的制定存在密切關系，轉移價格與責任會計制度的實施成敗有密切關系。責任會計考核法的應用RESPONSIBILITY ACCOUNTING業績管理體系管理工具的選擇業績報告（ Performance Report）：成本中心業績報告特點；成本中心所需計量和考核的成本，不是歸屬于各該中心的全部成本而是可控成本與傳統財務會計的產品成本歸集對象和目的不同，產品是“誰受益、誰承擔”，而責任成本是以責任中心為對象，“誰負責、誰承擔”成本中心的實際發生成本（主體為可控的責任成本）是與預算進行比較分析的，從差異中找原因。利潤中心業績報告特點

13、；利潤中心分為自然利潤中心和人為利潤中心；業績特征；主要評價的對象是責任中心的“貢獻毛益”。 貢獻毛益=銷售收入總額變動成本總額具體細分析；1.部門貢獻毛益=部門銷售收入部門變動成本2.部門可控毛益=部門貢獻毛益部門可控固定成本3.部門毛益=部門可控毛益部門不可控固定成本4.部門稅前利潤=部門毛益分配的公司共同固定成本業績管理體系管理工具的選擇業績報告（ Performance Report）：投資中心業績報告特點；對投資中心不僅要考核成本、利潤，還必須對資金使用的效果進行重點考核及評價（常用的指標是ROIReturn on Investment,RIResidual Income)對投資中心

14、的其他評價與利潤中心的指標采用相似。 如；銷售收入、銷售成本、營業利潤等等業績管理體系管理工具的選擇q平衡記分卡的基本思想框架（見另PPT）財務（FINANCIAL）：為了滿足股東的要求，我們應該在財務上取得怎樣的成功，并向投資者展現什么？目標評價指標計劃學習與成長（Leaning&Growth）：為了實現目標，我們應該如何保持改善和提高？目標評價指標計劃組織（Internal Business process）：為了內外客戶的要求，我們應該如何改進組織，保持高效目標評價指標計劃顧客（Customer）：為了實現目標，我們應該給客戶帶來那些價值目標評價指標計劃企業戰略/目標業績管理體系

15、管理工具的選擇平衡記分卡制度的應用THE BALANCED SCORECARD關于EVA（Economic Value Added經濟增加值）概念：EVA就是稅后凈利潤減去投入資本的機會成本后的所得；注重成本費用是EVA的明顯特征。管理人員在運用資本時，必須為資本付費。EVA考慮了包括權益資本在內的所有資本。它是股東定義的真正利潤！如股東要求10%的投資回報率，那么只有當他們分享的稅后凈利潤超出10%的資本金時，他們才在“賺錢” 業績管理體系管理工具的選擇概念：EVA實際上是一個管理思想和體系，它包括4M；評價指標體系（MEASUREMENT）。管理體系（MANAGEMENT）。激勵體系（MO

16、TIVATION）。理念體系（MINDSET）！ 業績管理體系管理工具的選擇關于云大科技關鍵業績指標(Key Performance Indicator)體系的選擇 依據云大科技的內外環境、資源能力和管理基礎，我們建議云大科技在企業的戰略管理、價值管理、業績管理以及考核體系方面全面使用平衡記分卡（Balanced ScorecardBSC）平衡記分卡（BSC）指導思想 把公司（上級主管或股東）層次的戰略目標與具體業務單元（SBU）、部門和組織成員的行動目標進行有效的結合，以此對具體階段的組織行為產生指引和評價，從而達成組織績效的提高和組織價值的突現。平衡記分卡（BSC）管理特點 最為突出的特點

17、是； 管理控制（為企業目標而實施） 綜合測評（基于目標而對行為結果的評價） 溝通交流（為達成目標而進行策略）云大科技業績管理體系管理工具的選擇（建議）平衡記分卡的 目標（OBJECTIVES） 量度（MEASURES）是組織的愿景與策略衍生而來的！【傳統的會計模式】產品的創新、流程的能力、員工的技術、積極性、顧客的忠誠，可能永遠沒有被資產負債表承認的時候！【平衡記分卡】平衡記分卡用未來績效的量度，來彌補僅僅衡量過去績效的財務量度之不足。使企業關注如何創造未來價值。KPI【價值鏈：擴大的傳統財務會計模式，衍生反映企業的無形和智慧價值】財務顧客內部流程學習與成長首先決定財務和顧客的目標。然后辨認企

18、業內部流程目標平衡記分卡的沿革平衡記分卡制度的應用THE BALANCED SCORECARD平衡記分卡的思想起源：對于傳統的會計方法對企業的業績進行管理有如下不足；許多對企業管理產生重大影響的非財務因素，難以在財務報告中反映出來，因而難以正確評價企業的全面行為，容易忽略重要的因素。傳統的業績管理制度是基于歷史的會計數據，是對過去的經營業績的總結與評價，雖對當前和未來有一定的參考和指導，但不能為日常工作及時提供行動指南，無法協調企業當前與長期戰略目標。傳統的會計式業績管理，易使管理層急功近利，引發短期行為。傳統的業績管理是相對靜態的，滯后的。無法動態的、全面的、并隨著企業發展對企業的業績實施評

19、價和指引。 平衡記分卡的沿革目標量度 指標行動財 務 財務成功！【我們對股東應如何表現？】目標量度 指標行動顧客【為了達到愿景，我們對顧客應如何表現】目標量度 指標行動學習與成長【為了達到愿景，我們如何維持進步和創新】目標量度 指標行動企業內部流程【為了滿足顧客和股東那些流程必須表現卓越？】愿景與策略平衡記分卡的結構及思想詮釋股東和顧客的外部量度流程/成長/創新的內部量度過去努力成果的量度未來驅動績效的量度客觀的量化的成果量度主觀的愿景期望的績效驅動量度平 衡平衡記分卡是一個戰略性管理體系平衡記分卡的內在關系詮釋結構結構層面層面 意意 義義 說說 明明財務結果性指標揭示企業策略的實施與執行對與

20、改善企業營利是否有所貢獻顧客確立競爭市場和目標顧客反映企業提供給目標顧客的價值主張（VALUE PROPSITIONS）核心顧客成果的驅動因素表明企業的顧客和市場策略將創造出的杰出成果和財務報酬內部流程明確流程目的：顧客和市場、股東財務期望鼓勵發現貢獻卓越表現的嶄新流程創新流程學習與成長為了實現組織的長期成長與進步組織的學習與成長來源于三個方面：人、系統、組織程序強調投資于員工的技術再造和信息系統、組織程序的不斷加強平衡記分卡四個構面的意義策略目標策略成果量度（結果指標）績效驅動因素（領先指標）財務指標顧客構面組織構面學習構面ROE市場成長率目標實現率客戶滿意率品牌提升率意外虧損費用率內部投訴

21、率成本貢獻率員工綜合能力知名度/美譽度響應度計劃實現率質量職工人數變動開支額度人力資源規劃培訓計劃信息資訊成本（例）平衡記分卡四個構面的邏輯關系 策策 略略 主主 題題戰略戰略業務業務單元單元產品分化策略成本領先策略集中化策略（資本策略）成成長長市場區隔的營收成長率新產品、服務、顧客占營收的百分比v員工平均收益投資（占營業收入的百分比）新產品（占營業收入的百分比）維維持持目標顧客和客戶的占有率整合銷售新應用占營收的百分比顧客和產品線的獲利率v相對于競爭對手的成本v成本下降率v間接開支（占營業收入的百分比）營運資金比率（現金周轉期）主要資產類別的資本運用報酬率資產利用率收收益益顧客和產品線的獲利

22、率非獲利顧客的比率v單位成本（每種產品、每個交易）回收周期產出量衡量策略的財務主題指標指標含義含義市場份額類市場份額類反映業務部門在市場的業務比率反映業務部門在市場的業務比率顧客留住率顧客留住率從絕對和相對意義上，反映業務部門保留或維持顧從絕對和相對意義上，反映業務部門保留或維持顧客關系的比率客關系的比率顧客獲得率顧客獲得率從絕對和相對意義上，評估業務部門吸引或贏得新從絕對和相對意義上，評估業務部門吸引或贏得新的顧客或業務的比率的顧客或業務的比率顧客滿意度顧客滿意度根據具體業績標準來評價顧客對產品或服務的滿意根據具體業績標準來評價顧客對產品或服務的滿意程度程度顧客的價值顧客的價值在扣除支付某一

23、顧客的特定支出后，評價一個顧客在扣除支付某一顧客的特定支出后，評價一個顧客或部門的凈利潤或部門的凈利潤價值=產品和服務的屬性形象關系功能時間價格品質產品/服務的屬性形象關系產品種類多 服務無錯誤 服務及時信譽 完美 便利 個性化顧問回應及時 良師益友策略量度服務失誤指數服務時間核心顧客量度顧客滿意度 市場占有率顧客爭取率顧客維系率以利益關系為中心以產品為中心以客戶為中心競爭轉移以短缺型經濟下的產品質量/價格為生命的諸多策略過剩經濟下的以市場為中心的諸多策略關注客戶的背景企業A8A1A2A7A4A3A5A6企業管理的重心：從內部向外部擴展從生產/建設向市場/客戶關系管理轉移市場區隔功能質量/價格

24、服務個性化滿足發展階段需求層次以產品為中心以產品為中心以客戶為中心以客戶為中心盡量爭取更多客戶發現客戶最有可能購買的東西盡量爭取讓客戶多買竭力尋求最有價值的客戶著眼于價格競爭著眼于滿足客戶需求基于既定方針和預先計劃安排行動根據實時反饋信息，指導行動依靠銷售人員、客戶服務代表解決投訴銷售和服務不分家追求銷售利潤和銷售數據從銷售中獲取長久價值和客戶數據生產銷售想賣的產品銷售客戶需要的產品通過客戶保持競爭優勢銷售收入/利潤市場占有率消費者滿意度經銷商滿意度產品和服務屬性舒適、干凈的服務場所形象可信賴的品牌經驗/知識的收獲快速反應的服務友善/樂于助人獎勵忠誠經銷商獲利率改善經銷商品質高素質的業務代表培

25、訓和溝通不斷增加的加盟價值創新的產品管理效率廣告與宣傳客戶的價值主張企業的價值實現度量市場占有率客戶滿意度經銷商獲利率（相對潛力評價）經銷商滿意度調查結果用戶流量用戶數量例：組織和組織流程是為實現股東（上級主管）、企業戰略目標、客戶的價值而設定的。從平衡記分卡的思想而言，我們的組織和流程就是為了創造令股東（企業領導）滿意的財務結果，令客戶滿意的價值貢獻。因此，在清晰的知曉企業（股東）的要求和客戶的價值主張后，我們必須使我們的流程表現優異，使我們的組織和流程富有效率。通用的流程一般包含下列內容（核心價值鏈）：滿足客戶的價值主張深入了解客戶的價值主張識別市場創造產品和服務實現產品和服務傳遞產品和服務服務客戶實現企業的價值（股東滿意）創新流程營運流程銷售/服務流程客戶希望未來的產品為他 們帶來那些利益？如何通過創新，比競爭對 手搶先提供這些利益？如何高效的實現那些能 滿足客戶價值的產品與 服務？成本與質量，以及及時 的供給？如何表現產品和服務的 特質？如何反應快速，如何體現