1、直分銷模式解析 一、  “直分銷模式產生的背景1、渠道變革引發渠道模式更新90年代中后期，國際連鎖賣場陸續進入中國市場，推動了中國零售商業形態變革。再加上城市的建設與規劃，拆遷造成大批夫妻店和便民店關門，新建筑門面房屋租金高昂，難以支撐傳統零售商販的生存與開展。兩者結合推動了超市業態蓬勃開展，各種連鎖超市遍布城市每個角落。未來幾年，這種變化也將延伸到鄉鎮。而這種零售商業形態的變化必將觸發渠道營銷模式的改變。 2、 消費者購置行為的變化隨著渠道的多向開展和市場競爭的加劇，消費者購置的選擇面越來越大。尤其在超市渠道，琳瑯滿目的商品、極具沖擊力的生動化陳列與宣傳，不斷觸

2、動消費者購置欲望。超市成為消費者購物的首選場所。同時購物的方便性和消費觀念的變化，消費者自主選擇品牌的意識在增強，導致注重利益的消費群體自帶酒水去酒店消費的現象越來越普遍。 3、渠道本錢的急速攀升渠道變革的加速以及消費者購置行為的變化，促使產品在渠道間銷售份額被重新劃分。過去那種“小盤集中70左右銷量并能集聚目標消費者的營銷策略正在被消費者在多渠道購置驅動下逐步喪失優勢。現在，白酒產品在AB類酒店的銷量只占40左右，超市、傳統零售和名煙名酒店等綜合渠道的銷量已經提高到60左右，新的銷售格局已經形成。 同時，越來越高昂的酒店買斷費用、促銷費用、返利費用、人員促銷費用、店慶費用

3、以及經常性呆帳死賬，致使更多投身“盤中盤運作的企業不堪重負。由于靠費用累積起來的產品啟動模式，沒有較高的技術含量，被眾多企業紛紛效仿，本身價值就在不斷縮小。這種以犧牲利潤獲取短期競爭優勢的營銷策略被越來越多的企業所拋棄。面對迅速變化的市場，如何運用新的營銷策略，促進企業獲取可持續營銷競爭優勢，最大限度獲取市場份額，推動企業開展顯得越來越重要。二、何謂直分銷？所謂直分銷模式就是以實現產品快速分銷和較高的鋪市率/市場占有率以及長期利潤穩定為目的而組建的直分銷網絡和管理系統。作為企業戰略伙伴的分銷商那么以為企業提供分銷網絡的增值效勞而創造利潤。經銷商那么通過分銷賺取穩定合理利潤，提高綜合收入。企業那

4、么實現單個市場最大化銷量和市場份額，大大降低市場運作本錢和市場風險。 1、第一層意義解析在新的渠道運作模式中，企業與經銷商、分銷商共同承當市場建設職責，渠道重心有所區別。企業設立專業的分銷代表隊伍，直接協助經銷商下游的分銷商簽訂專項合同，并由固定銷售區域進行傳統零售、中小型超市、名煙名酒店、BCD類酒店的開發，銷售與維護工作。不再批發，開展深度分銷。企業設立品牌主管會同當地市場產品分銷主管協助經銷商對AB類酒店、KA商超和大型連鎖超市進行直銷，控制重點終端，推動市場推廣節奏。專業分工，多個渠道同時運作，不同渠道運作策略隨著產品在不同階段需要又有所區別，保證產品在每個渠道都能暢銷，實現

5、單個渠道最大化銷售成果，綜合降低費用，提高利潤，并實現企業與經銷商全控終端，也加強了與各類型終端的客情關系。 2、第二層意義解析在某個時期或者某個階段，如果經銷商或者某個分銷商有所變動，形成層級真空，分銷代表可以正常開展終端銷售工作，不會因變動帶來銷售損失。直銷和分銷之間可以相互轉換，市場運作風險大大降低。 3、重要概念解析在直分銷這個全新的營銷模式里，蘊含了3個重要的內容，這是傳統營銷模式不具有的：長期利潤穩定、直分銷網絡和管理系統、分銷商。 長期利潤穩定：白酒作為價格而非價值營銷的產品，利潤空間大，各企業揚起利潤武器大打價格戰是家常便飯，導致產品價格體系混亂，

6、產品迅速衰亡比擬普遍。產品長期暢銷是品牌建立的根底，而維系長期暢銷的關鍵核心是利潤體系的合理和穩定，要確保各渠道環節都有一個合理的利潤空間，才能最大限度地調動渠道成員的積極性。傳統的營銷模式和市場管理方法很難解決價格體系混亂的問題，直分銷模式最大特點是各級銷售商通過提供增值效勞創造附加利潤，以及完善的市場管理和監控體系，確保價格穩定。 直分銷網絡和管理系統:各負其責，又相互關聯，不因為某個渠道成員變動對整個渠道造成沖擊。從企業、經銷商、分銷商到終端構成一體化運行體系，將各渠道成員銷售組織連接成為一個系統，整合而且高效。 分銷商：傳統的二批客戶在直分銷體系里不再是旁觀者和“搗

7、亂者。作為渠道分銷一個重要環節而扮演重要的終端建設角色，與企業和經銷商共同構筑利益關系，簽訂協議，劃分“自留地，廠商合作，共同將資源發揮到極致，全控終端。企業也通過對渠道成員關系的梳理和重構，組建一個強大的產品流管道，這個管道的競爭力和防御力極強，不斷通過產品利潤的維護和產品組合，以及管理升級，保證系統長期運行，競爭優勢長存。 三、直分銷模式的優勢1、科學分工，加強廠商合作，共建市場，實現多贏直分銷模式強調渠道成員之間的科學分工，改變以前渠道為了自己的利益各自為政的局面，強調渠道成員之間的相互協作，通過渠道資源的整合，強化對市場不同渠道的控制，對整體市場進行系統專業的精細化運作，所有

8、渠道成員共同朝一個市場目標努力，最大化發揮渠道合力，實現渠道各個層級之間多贏。 2、全控終端，打造“星網工程企業、經銷商、分銷商在終端客戶開發方面有不同的分工及側重點，使不同類型的終端都能得到有效的開發與管理，提高企業產品進攻及防御競爭對手進攻的能力。 3、管理細化，保證渠道有序暢通1產品快速分銷白酒市場產品同質化現象應該說在快速消費品行業是最嚴重，對于白酒產品尤其是中低檔產品，其分銷速度往往反映出渠道的積極性、消費者的接受程度，而決定這一切除了渠道利潤的合理、產品的知名度、品牌影響力之外，還有一個重要因素就是產品分銷速度，亦就是產品從企業倉庫到消費者手中的周期。傳統渠道模

9、式由于成員之間關系復雜，以單純的利益驅使，目標利益不一致，產品斷貨、囤積現象經常性發生。而直分銷模式在渠道成員之間建立戰略合作關系使得渠道成員分工、職責明確，大大提高分銷效率。 2產品覆蓋率提高產品覆蓋率與產品分銷效率分不開。在直分銷模式下，針對產品市場覆蓋渠道采取雙管齊下的手段，一方面通過提高成員的積極性，依靠渠道力量進行；另一方面利用企業分銷代表的協銷制度、嚴格量化的市場管理考核制度進行管控。 3價格體系穩定價格體系的穩定是白酒產品市場持續良性開展的關鍵性因素之一。傳統的分銷由于先天的缺乏，渠道亂價現象較為普遍。直分銷模式利用企業分銷代表對市場一級分銷商、二級批發客戶的

10、價格進行管控及管理，效果非常明顯。 4、快速準確的信息反應體系，加快決策速度和應對策略將所有渠道成員形成有機整合，通過強化渠道成員的管理，建立起雙向市場信息管理系統，加強企業對市場信息迅速而準確的掌控能力，提高企業決策速度、效率以及決策的準確性，在劇烈的市場競爭中占據先機。 5、快捷專業效勞，為渠道、終端、消費者提供利益增值從渠道效勞角度講，直分銷模式在企業與消費者建立起暢通的產品流、信息流，大大提高了對終端、消費者的效勞能力及效勞效率，這是以往任何渠道模式所未能到達的。 四、直分銷模式運行“八步驟詳解 本局部我們將以為某著名白酒企業實行直分銷模式操作市

11、場過程來詳細講述直分銷的運行步驟： 第一步：梳理產品線，確定推廣產品，解決企業“賣什么的問題直分銷模式在市場推廣，首先要解決企業“賣什么的問題。直分銷既是一種渠道運作的模式，更是一種營銷戰略，它能系統解決企業產品長期運作問題。在直分銷體系中產品是構成直分銷系統運作的核心，也是原點。企業為什么要采用直分銷，目的就是通過企業戰略產品的運作樹立企業在渠道層面的核心競爭力和實現利潤持續增長。 所以，當我們效勞企業的時候，首先解決的事情就是對企業現有產品線進行梳理，明確哪些是戰略產品，哪些是時機產品？在此根底上對品牌進行重新定位，并根據市場調研結果，結合企業內部資源狀況對現有產品進行

12、改造或重新開發新產品。  例如：在安徽省內根據其市場根底和品牌在消費者中的認知度，推出20元左右的產品作為核心產品，市場成長迅速，3年后成為同價位市場的第一品牌，銷量到達了150萬件/年。在南方，從2002年開始，重新定位后的一款中檔產品，借助直分銷模式運作，連續5年蟬聯6070元/瓶白酒市場的銷量冠軍。 第二步：設計價格體系及層級利潤當產品定位明確后，下一步需要解決的就是各級客戶賣產品應該賺多少錢？怎么賺？直分銷是由不同層級不同數量的中間客戶構成，企業賣產品目的是盈利，中間商同樣如此。但在直分銷運作模式中，企業承當了市場建設及投入，那么中間商就只能通過向終端提供切切實實的

13、效勞賺取順價銷售利潤，以及通過企業不定期組織的活動執行獎勵賺取另外一局部利潤，徹底改變了以前客戶靠扣留政策增加自己的利潤，導致產品賣不長的局面。 當然，既要表達完全不同的利潤獲取的途徑，還要表達利潤的合理性。中間商付出勞動，賺取合理利潤，才能有利于長期開展和合作。此外，還需要考慮的是利潤兌現的方式和時間。 我們在給該企業省內省外兩款產品做價格體系的時候，遵循了兩個原那么：產品導入期，對各級利潤結構進行全透明，便于調動積極性；在產品邁向成熟時，采取從上到下，全模糊制，依據奉獻和市場管理情況，年終給予不同獎勵。穩定了市場價格，延長了產品的生命周期。 我們幫助企業制定了

14、涉及企業與經銷商、經銷商與市區一級分銷商、經銷商與縣級一級分銷商、經銷商與市區二級分銷商、縣級一級分銷商與鄉鎮二級客戶、各級中間商和終端之間的分銷價格與獎勵方式，并明確了超市、酒店和傳統零售渠道的零售價格，讓每個渠道成員都有標準可依，有章可循，管理起來也比擬方便。只有利潤合理性和利潤穩定的問題解決了，才能保證直分銷系統長期高效運行。 第三步：劃分渠道層級，確定經銷商、分銷商數量在涉及不同市場的時候，直分銷模式的運用，也不是守著一種渠道結構一成不變的。模式推廣的原那么可以不變，但一定要根據市場特點來確定渠道長短以及寬度。 第一，擯棄以前的地區總代理或者省級總代理制，轉而實行市

15、級代理和縣級代理，將經銷商區域范圍固定在最擅長的區域內，便于渠道的精耕細作。傳統的觀點認為：要想經銷商更有積極性，就要將區域劃大，越大越好。殊不知在中國當前環境下成長起來的白酒經銷商，絕大局部停留在一確資金，二確人才，三確經營思路，四確網絡，五缺管理制度。在這樣一種情況下，指望一家經銷商將較大的一個市場做透，每個點每個貨架上都能看見產品，非常困難。但作為快速消費品，沒有較高的鋪市率，就不可能有銷量，更何況，當我們提出“像賣水一樣販賣我們的白酒的策略時，就決定了我們必須將渠道層級縮短，將寬度增加，密集分銷，只有這樣才能最大限度提高產品銷量。甚至有的特大型市區市場，我們采取分區域設定假設干經銷商進

16、行共同運作。 第二，要劃定合理數量分銷商。區域大，吃不了，區域小，又吃不飽，怎么辦？拿什么作為設定合理數量的標準？產品是一款中檔產品，產品銷售范圍廣，在一級城市市場，我們就根據銷售人員每天最大化拜訪量和不同終端銷量規律的情況，設定了每500家終端為基數，在該區域內設一家一級分銷商。在縣級市場，我們以大鄉鎮覆蓋小鄉鎮為原那么設定分銷區域，確定分銷商數量。經過這樣一規劃，整個二級層數全部出來，合理而且客觀。 第三，就是設定合理的層級和層級成員數量，確保能覆蓋所有的終端網點，做到無縫覆蓋。 第四步：明確責任，擬定合同層級和層級成員一旦定下來，緊跟著的工作就是為渠道成員的

17、多贏合作提供一個游戲規那么責任與制度。這里面包括：各層級在不同渠道和不同時間段的銷量分解；不同階段不同渠道的鋪市率；不同渠道成員之間的販賣價格；不同層級之間相關的管理要求和支持條件；各級成員經銷權的取得與管理；區域內具體線路劃分；降價、變相降價和跨區銷售的管理規定和處分措施；價格體系的管理方法和銷售返利的兌現方式。所有這些都是通過合同進行詳細規定，納入日常行為管理，標準市場操作，提高運作質量。期間，增加的一切管理規定都是通過文字性的方式傳達各方，簽字確認，視為補充性合同，強化了多方的契約意識，在制度內大展身手。  第五步：劃分分銷區域當區域市場和區域市場渠道結構全部確定后，就要安排經

18、銷商業務人員對目標市場內網點分布情況進行詳細調查，包括每條線路上的網點數量和名稱類型。收集齊全后，執行小組組織銷售人員在地圖上予以標注，并初步設定區域數量和根本界線。在界線劃分上，以主干線路和天然屏障作為區域之間的界線，便于管理。不易采取長條形區域，會造成銷售人員因為拜訪線路長，影響拜訪有效時間和拜訪周期。網點集中，銷量較大的區域小，網點散和銷售量不集中的區域大。在具體區域劃分上，不是先確定好分銷商后再來確定分銷區域，而是倒過來，先確定區域再來尋找分銷商。防止在區域劃分上，多方爭執不下，造成日后的管理麻煩。其實，細細想想，我們都能發現，每個分銷商網絡客戶都較為分散，不成系統，東西南北都有，如果

19、完全按照客戶意愿劃分，誰也沒有方法說服誰。只有一開始就一刀切，讓所有的人都沒有想頭，才能做到公正合理。區域劃分好后，在具體與分銷商談判的時候，就要明確講解，并在最終簽訂的協議后備附已經復印好的地圖一份，以并納入合同管理。 第六步：分銷商選擇與確定1、分銷商的衡量標準和指標  在分銷商選擇上，我們的標準多，而且近似苛刻。可能有人會問有必要嗎？當然有必要，而且非常必要。如同我們選擇經銷商一樣去選擇我們的分銷商，只有經銷商和分銷商這關把好了，產品運作成功才有希望。有句俗語說得好：選對經銷商等于市場已經成功了一半。實際運作確實如此。在具體的標準上我們主要從分銷商代理產品的時間、銷售

20、增長狀況和產品結構，資金，網絡，合作意識，經營意識，客情關系，信譽，車輛，銷售人員薪資結構和穩定性，與廠家的合作關系等多個方面進行考察與評估，并制定關鍵要素的標準化的衡量指標體系。經營同等價位產品的客戶不能要。網絡結構與運作產品不相符的不能要。經營狀況一直不佳的不能要。銷售人員穩定性差或根本就沒有銷售人員的不能要。信譽差，空欠上下游的帳務，或者經常倒竄貨、亂價銷售的不能要。有濃厚坐商意識的不能要。一直做批發，現在要轉行做終端的，暫時也不能要。也許有的客戶態度端正，但骨子里的意識和性格起決定性的作用，多看看沒有害處，即使該客戶不錯，也可以作為以后的開展備選客戶儲存。初次接觸，如果了解到代理商年齡

21、在50歲以上，我們根本不列入下輪談判客戶之列。因為，該年齡階段大都從傳統的大批發時期成長起來的，行銷意識和面對新的營銷及管理，適應能力差。雖然該觀點有點片面性，但可以作為借鑒。 2、分銷商的信息收集和評估  根據標準化的衡量指標體系，企業與經銷商確定后，再由經銷商會同辦事處人員對已經劃定的分銷區域內二批商進行全面摸排，建立起區域分銷商的信息檔案，按標準化指標進行評估，根據評估結果選出備選合作伙伴。實際執行過程中，各區域銷售人員上報第一輪分銷商名單，交由執行小組研究篩選，進行第二輪的拜訪，由區域分銷主管負責。根據拜訪需要，并在分銷商評估表上進行詳細的填寫，并提交領導小組進一步

22、研究。 3、洽談和合作協議簽訂本輪一般由經銷商本人會同辦事處主任和產品負責人，直接到分銷商家里與準分銷商進行單獨的合作談判，簽訂協議。這一步應該說是直分銷模式的最關鍵步驟之一，選擇好的分銷合作伙伴就等于成功了一半。直分銷模式對分銷商規模、實力要求并不是非常高，關鍵要看分銷商的經營意識、合作意愿和態度、學習能力。中等規模、意識良好、學習能力強的客戶是首選。在合作協議里，明確劃定分銷商的市場區域、分銷價格及市場保證金管理、返利制度季返、半年返、年返，規定雙方的任務與職責，強調雙方的信任與合作，簽訂合作協議。同時，該輪談判除具體了解分銷商深層次情況外，也是向分銷商傳達企業經營觀念和根本要求

23、的重要階段。從合作談判的一開始，企業和經銷商就應該樹立不斷革新分銷商陳舊的思想觀念的意識和行為，日積月累，才能真正統一全體客戶的思想和行為。只有到達如此，才能確保系統執行能力的提高。當所有的分銷商協議簽訂結束后，會在產品上市的前一周，召開全體分銷商大會，做產品戰略規劃介紹和第一階段具體操作的詳細講解。并對規章制度進行再次重申。 第七步：優化銷售組織系統的執行能力1、優化組織結構分銷商體系建立只能說是直分銷體系完成了關鍵性的第一步。接下來最重要的工作就是建立起一支高素質的銷售隊伍來配合分銷商系統的運作。只有雙方有機的結合才能夠保證運作的成功。這里包含企業銷售運作組織的結構性調整和經銷商

24、銷售人員組織建立兩塊。 首先，在企業的營銷組織運作管理方面，我們的經驗有兩個，如果企業銷售組織根底好，制度完善，組織結構健全，一開始就可以按照直分銷模式要求直接運作。另外一種情況，就是在現有組織不動的情況下，先成立品牌運作部，專門從事核心業務的運作管理，等企業通過23年的產品整合和產品成熟后，逐步對原有組織進行調整。在小企業我們以區域為單位設定組織結構，在大中型企業我們設定以品牌為單位的組織結構，強化產品專項運作管理，提高不同產品在市場的表現。絕大局部企業推廣的是第二套模式。為什么？因為白酒行業一直以來保守傳統，營銷管理水平低，思想固化，國有企業或國有企業轉制過來的較多，短時間對組織

25、進行大調整的風險較大，容易觸及多方利益，會招致多方抵觸，導致改革失敗。很多企業的失敗源于此處。因此，為給新的策略創造良好的實施環境，我們會在老樹上另插新芽，讓它逐壯成長，最后取代原有枝干。實踐也證明我們的方法是非常有效的。 我們在為某著名企業效勞時，專門成立了中檔產品運作管理組織品牌部，直接向營銷公司總經理負責。向區域市場派駐產品分銷主管，負責區域市場的經銷商開發與業務管理，幫助經銷商貫徹企業銷售政策，通過建立起片區分銷組長、線路業代等為核心的分銷隊伍，承當企業專項產品的訂貨、網點鋪貨、終端理貨陳列、POP廣告張貼、促銷活動執行等。對分銷商提供實質性的產品分銷支持，實現企業對終端網絡

26、的控制。與此同時，直分銷運作模式也要求經銷商建立專業的酒店部、商超部等專門的運作組織，對重點酒店和K/A以及大型連鎖商超進行直銷，控制核心網絡終端，推進市場建設節奏和步伐。尤其在城市市場，現代渠道開展速度較快，促進了渠道裂變，銷量格局重新在劃分，每個渠道都越來越重要，過去的“盤中盤所倡導的以小盤帶動大盤的銷售模式，已經不適合多元化渠道并存的現今市場，加上消費者細分速度加快和購置習慣越來越向超市、24H便民超市和酒店多方向開展，也迫使眾多白酒企業在考慮利用何種策略才能解決在不同渠道的販賣，從而綜合實現市場領先，并盡可能擴大銷量的問題。 所以經銷商銷售組織配合直分銷模式推廣進行必要的調整

27、，是實現直分銷戰略成功運行的重要一步。只有對不同渠道提供高質量的效勞和針對性的促進策略，滿足不同渠道購置者的利益需求，才能產生最大化效應。經銷商組織的調整也是直分銷模式運作的結果，也是對經銷商開展一次質的提升，促進了經銷商內部專業化運作的進程。 此外，企業專業的分銷代表隊伍越過經銷商，直接協助分銷商開發和管理終端，也幫助了分銷商提高內部自我管理的意識和能力。通過產品的運作，一年以后，每個分銷商根本上都構筑了一張覆蓋不同渠道的優質終端網絡，這也是直分銷模式運作推廣給予分銷商創造的最大價值。擁有網絡等于擁有了財富。 2、標準化運作手冊的制訂和實施很多的營銷專家和學者都在探討在現

28、有環境下中國企業應該如何學習和利用外企的經驗。有的照搬西方一套，有的主張中西結合，有的獨創中國式打法。眾家各執一詞，各有主見，各有千秋。其實，在中國這樣一個處于市場快速裂變的特殊時期，能幫助企業快速開展的方法有很多種，并且由于企業的規模、經營者的特點和企業所處不同階段的特點，又有不同的策略可以利用。不過，有個總的的趨勢就是，競爭正推動企業越來越向標準化的道路開展，粗放型的打法已經被系統化、科學化的所代替，這是不容置疑的，我們可以回過頭來看看自己5年前、10年前、20年前所歷經的企業、市場和營銷手段都發生了那些變化。 因此，系統化和標準化運作是直分銷模式運作最大特點之一。 在

29、組織和系統建立起來以后，我們將要做的就是將各渠道各個層級所涉及的工作均建立詳細的工作標準和流程，以手冊的方式裝訂下發，組織學習，不斷培訓，并根據市場出現的情況，每隔一年完善一次。標準化運作手冊有：品牌部運作手冊、經銷商運作手冊、分銷商運作手冊、分銷主管管理手冊、分銷代表管理手冊、突擊隊運作管理手冊、ROADSHOW演出手冊、社區宣傳活動手冊、終端管理手冊、宣傳品陳列管理手冊、促銷人員管理手冊、理貨人員管理手冊和VI識別系統管理手冊等。厚厚的一疊，都是營銷研究者和沖鋒在一線的銷售人員汗水的結晶，更是指導及標準運作的有效工具，可執行價值極高。 3、績效考核體系的建立標準化的執行流程、執行

30、細節控制、系統的培訓解決的是分銷系統執行能力及執行技巧的問題，接下來的工作就是如何建立健全績效考核體系，鼓勵與監督分銷主管、基層銷售人員、經銷商、分銷商的執行過程、執行結果。 銷售人員的考核改變以前單純的以銷量任務為考核指標的方式，將市場根底建設及銷售任務完成率作為基層銷售人員考核體系兩大塊面，薪資結構除根本工資外，對應考核有市場建設獎金、銷售提成。市場根底建設考核包括產品鋪市率指標、產品不同渠道酒店、超市、零售店等的陳列考核、堆箱陳列考核、POP張貼考核、客情關系考核等常規指標，階段性的宣傳活動執行亦納入考核。每月都安排專人對各分銷區域進行現場抽查、打分，抽查人員直接向銷售主管負責

31、。產品鋪市率指標根據產品不同開展階段制定，產品導入期以具體鋪市點數進行考核，成長期產品鋪市率要求鋪市率在80%以上，產品成熟期要求鋪貨率到達100%，成熟期考核時以尋找空白點方式，每發現一個空白點不僅要對分銷代表處以一定罰款，負責該片區的分銷組長、分銷商都要負連帶責任。銷售任務考核是任務完成率為指標，低于70%無提成，70%-100%之間按實際完成比例發放獎金，100%以上按每件提成全額發放。同時每月以區域市場為單位評比先進，選出前三名優秀分銷代表進行現金獎勵，并張榜公布，對當月考核處于最后一名的分銷代表進行處分，連續兩個月考核最后一名的分銷代表直接予以辭退。 分銷主管是企業與經銷商

32、溝通的主要橋梁，肩負著銷售任務完成、經銷商管理、分銷隊伍管理、企業政策執行等重要職責。我們在幫助企業建立標準化管理流程的同時建立了以銷售任務、區域市場根底建設、分銷隊伍管理三大指標體系。銷售任務考核分季度進行，任務完成率低于70%無獎金，70%-100%按實際完成比例發放，100%方發放全額獎金，上不封頂。綜合評比在企業整體銷售系統中進行評比，每月進行一次，對先進者給予獎勵，對排名最后予以警告，連續兩個月考核最后一名作待崗處理。每年組織一次銷售主管集中封閉式的培訓及筆試，綜合全年表現及筆試結果選送優秀者到國外旅游。 對區域經銷商及分銷商實行動態考核。分成定量考核及定性考核兩種，定量考

33、核以任務完成率、區域市場產品鋪市率、區域市場價格控制等，定性考核指標包括公司政策執行、片區分銷商管理、公司支持、產品運作建設等。結合季度返利、年度返利等進行獎懲。 第八步：經銷商/分銷商/分銷隊伍綜合能力持續性培訓提升產品的運作，與其說是一種戰略的實施過程，倒不如說是一種的新的知識傳遞的過程。在這個過程中，需要不斷碰撞的是人的思想，思想的改變和行為的樹立，最終才能將知識化為成果。因此，根據直分銷模式推廣在不同階段需要解決的不同問題，提供針對性和系統的培訓是非常必要的，只有這樣才能保證各項要求和制度得到貫徹執行。 5年來，我們組織實施了60多場的專業化培訓，涵蓋了模式推廣的不

34、同階段，培訓的對象有營銷總經理、銷售經理、辦事處主任、分銷主管、分銷代表、經銷商、分銷商、促銷人員等等。 培訓的內容大到營銷戰略規劃、品牌實施戰略、績效考核系統、營銷組織結構和考評流程，小到銷售人員每天如何實施拜訪八步驟，如何盤點終端庫存，如何進行終端陳列，如何解決終端客戶投訴建議，如何標準化填寫表格，如何進行線路劃分，如何管理銷售隊伍，如何管理傳統零售網點，如何管理酒店渠道，如何管理超市渠道等等，涉及到營銷層面的知識一一給予培訓，并給予關鍵崗位及人員提供貼身輔導，促進快速成長，勝任直分銷模式推廣的需要。 培訓的方式也不斷的創新，有課堂培訓，有結合案例的研討，有市場一線的專

35、業課題實習培訓，有旅游型的培訓。培訓并進行考試，優秀者獎勵，不及格者責令改良。培訓形式的多樣化，深受學員的歡送，吸收速度較快，現學現用，實戰性極強。 五、直分銷模式運行的五大關鍵要素1、直分銷模式渠道成員是不是分工明確并各司其職正如上文所說，直分銷模式強調渠道各層級的明確的分工合作，形成戰略伙伴關系，目標一致，“勁往一處使才能建立起真正的直分銷模式。然而目前多數中小型企業營銷意識相對落后，長期以來對市場處于投機性運作，終端網絡一盤散沙，能否將一大批具有先進意識的二批商招募到麾下，明確分工，利用各種手段保證二批商聽從自己的指揮，各司其職，對于這類企業來說是一種非常大的挑戰。 2、有沒有一支高素質的專業銷售隊伍這里所指的專業銷售隊伍不僅僅是指企業專職分銷代表，同時還包括經銷商商超部、酒店部業務人員、分銷商業務人員。必須保證各個層級的業務人員根本具備專業營銷能力及相對較高的素質，才能夠保證相對強大的執行力，才能保證各種策略、企業銷售政策的執行到位。 3、有沒有建立一整套科學的銷售管理流程要想企業分銷代表、經銷商隊伍、分銷商隊伍保證步伐一致，必須建立起一整套科學的銷售管理流程，對三個隊伍進行銷售動作進行有機整合，才能保證直分銷系統有效運轉，發揮分工協作的最大化效果。 4、有沒有完善的配套鼓勵與