1、第三章 計 劃教學目的：教學目的：通過對本章的學習，使學生：1、了解計劃的類型，理解計劃職能的內容；2、理解目標管理的實質與特點，掌握目標管理的步驟與方法；3、掌握獲取信息、分析管理問題的方法與能力；4、掌握創(chuàng)造性思維與創(chuàng)新方法；5、掌握決策的分類、程序與方法；教學重點：教學重點：計劃的類型;環(huán)境分析與界定問題的基本模型與方法;掌握決策的分類、程序與方法；編制計劃能力.教學難點：教學難點：1、環(huán)境分析與界定問題的基本模型與方法；2、掌握決策的分類、程序與方法；教學方法：教學方法：討論法、案例法、小組作業(yè)法、講授法教學課時：教學課時：18第一節(jié) 環(huán)境分析與問題界定一、計劃職能概述一、計劃職能概述

2、（一）計劃職能涵義1、計劃職能的涵義（Planning）廣義的計劃職能是指管理者制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的全過程；狹義的計劃職能是指管理者事先對未來應采取的行動所作的謀劃和安排。2、計劃職能的地位計劃職能在管理各項職能中的地位集中體現(xiàn)在首位性上。這種首位性一方面是指計劃職能在時間順序上是處于計劃-組織-領導-控制四大管理職能的始發(fā)或第一職能位置上的；另一方面是指計劃職能對整個管理活動過程及其結果施加影響具有首要意義。（二）計劃的種類1、按計劃的期限劃分長期計劃：5年以上的計劃中期計劃：1年以上5年以下的計劃短期計劃：1年以下的計劃注意：這種劃分不能絕對化，要結合行業(yè)特點和環(huán)境變化的

3、速度。2、按層次劃分(1)戰(zhàn)略計劃：戰(zhàn)略計劃一般是由企業(yè)的高層管理人員制定。它有三個顯著特點：一是長期性；二是普遍性，；三是權威性。(2)生產經(jīng)營計劃：生產經(jīng)營計劃的特點:整體性和系統(tǒng)性，它一般包括利潤計劃、銷售計劃、生產計劃、成本計劃、物資供應計劃等。另外，生產經(jīng)營計劃一般多以年度計劃為主。(3)作業(yè)計劃：作業(yè)計劃的特點是具體明確，即它一般是由基層管理人員或企業(yè)負責計劃工作的職能人員制定，指標具體，任務明確。3、按計劃內容劃分：專項計劃與綜合計劃；各種企業(yè)職能計劃（三）計劃職能的基本程序1、分析環(huán)境，預測未來；在做計劃時，管理者首先要考慮企業(yè)的各種環(huán)境因素，這既包括企業(yè)的內部環(huán)境，也包括企業(yè)

4、的外部環(huán)境；既要考慮企業(yè)的現(xiàn)實環(huán)境，也要考慮企業(yè)的未來環(huán)境。而通過對外部環(huán)境，特別是未來環(huán)境的分析和預測，為確定可行性目標提供依據(jù)。2、制定目標；目標通常是指組織預期在一定期間內達到的數(shù)量和質量指標。目標是計劃的靈魂，也是企業(yè)行動的方向。3、設計與抉擇方案；為實現(xiàn)目標，要合理配置人、財、物等諸種資源，選擇正確的實施途徑與方法，制定系統(tǒng)的計劃方案。4、編制計劃；要依據(jù)計劃目標與所確定的最優(yōu)方案，按照計劃要素與工作要求，編制計劃。5、計劃的實施與反饋。計劃付諸實施，管理的計劃職能并未結束。為了保證計劃的有效執(zhí)行，要對計劃進行跟蹤反饋，及時檢查計劃執(zhí)行情況，分析計劃執(zhí)行中存在的問題，并對計劃執(zhí)行結果

5、進行總結。二、環(huán)境分析例：例：比較一個路邊餐館的管理者和麥當勞快餐店的高層管理者。作為一家地方性的小餐館，管理者要操心的是有沒有充足的供應，如食品供應能不能跟上；服務人手夠不夠等。麥當勞的高層管理者正好相反，他們考慮的是如何最有效的把食品分發(fā)到各分店去；怎樣做才能確保公司不會對雇員有種族歧視或年齡歧視；面對競爭對手的競爭如何應對等。顯而易見，管理者應對的因素越多，管理環(huán)境越復雜。組織規(guī)模越大，管理者應付的各種環(huán)境就越多。只有掌握正確的分析方法，管理者才能妥當?shù)刂贫ㄓ媱潱x擇最有的目標和行事方式。重點介紹：SWOT分析方法分析方法在SWOT分析中，管理人員對組織的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢

6、(weaknesses)、環(huán)境中的機會(environmental opportunities) 和威脅(threats)進行確定。這種分析方法就是參照企業(yè)的各種技術、產品等重要因素及其水平進行細致的定量評價。SWOT分析的第一步就是明確公司的優(yōu)勢與劣勢。管理人員所面臨的任務就是明確公司在當前環(huán)境下所具有的優(yōu)勢與劣勢。SWOT分析的第二步就是對公司所處環(huán)境中的當前或將來可能出現(xiàn)的機會或威脅進行全面分析。必須加以考慮的機會和威脅（見表）。在SWOT分析完成，公司所具有或面臨的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅都已確定后，管理人員就可以開始計劃的工作過程，制定實現(xiàn)公司使命和目標的戰(zhàn)略。企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境分析外部

7、環(huán)境分析包括對一般環(huán)境的分析和任務環(huán)境的分析。通過外部環(huán)境的分析，主要是要找出企業(yè)經(jīng)營的機會，以便抓住機會，促進發(fā)展；同時，要發(fā)現(xiàn)威脅，以主動地規(guī)避風險。企業(yè)內部環(huán)境的分析，主要包括，對營運因素、企業(yè)的組織結構、組織文化進行分析。企業(yè)內部經(jīng)營環(huán)境分析通過內部環(huán)境的分析，要發(fā)現(xiàn)隱憂，以努力加以鏟除；同時要找出優(yōu)勢，下大氣力加以培育，把已有的優(yōu)勢作強作大，真正建立企業(yè)在經(jīng)營上的競爭優(yōu)勢三、管理問題的分析與確定管理者進行計劃與決策，首先必須對所處的內外環(huán)境進行分析，對所要解決的管理問題進行分析。（一）管理問題分析與確定的模式要解決問題，就必須首先分析與界定問題，進而制定可行的解決方案，而這正是基層管

8、理者的經(jīng)常性計劃職能。分析與確定管理問題的基本程序：發(fā)現(xiàn)問題 界定問題 解決問題1、發(fā)現(xiàn)問題：（1）明確標準（2）建立高效的環(huán)境掃描系統(tǒng)（3）確定是否發(fā)現(xiàn)了問題（4）對問題進行描述2、界定問題（1）確定問題的性質與程度，該問題造成的影響后果與危害。（2）分析造成這問題的原因與深層根源（3）分析與評價與問題相關的環(huán)境與條件。（4）提出解決問題的方法案例：寶潔公司尿布在香港和德國市場失敗的原因。案例：寶潔公司尿布在香港和德國市場失敗的原因。3、解決問題（1）確定解決問題的工作目標（2）激發(fā)并形成解決問題的創(chuàng)意（3）制定體現(xiàn)創(chuàng)意、解決問題的方案（4）將方案付諸實施，做好跟蹤調查。基本工作過程。首先，

9、是搜集信息，對與管理問題相關的信息進行搜集與整理；其次，分析問題，這是最為關鍵的環(huán)節(jié)；再次，在科學分析的基礎上，準確地確定問題，界定問題的范圍、性質；最后，提出解決問題的方向或思路方法。包括搜集信息的方法、觀察問題的方法、分析問題的方法等。內容:機會與問題；任務與目標;態(tài)勢與趨勢；條件與環(huán)境。（二）管理問題分析確定的方法與技術1、信息搜集方法。搜集信息的方法種類很多，這里介紹幾類基本的方法。2、觀察方法。觀察方法按不同的分類標志，可以有多種多樣的方法類別。3、分析方法。對管理問題進行科學分析常用的方法主要有：（三）確定管理問題，提出解決問題的方向根據(jù)前面提出的分析與確定管理問題的模式，應重點界

10、定以下問題：確定管理問題的性質與程度。偏差找出原因，挖掘根源。魚刺圖法（以所要分析的問題為魚刺主干，然后在魚刺的主干的兩側畫出若干小魚刺，每根魚刺代表一種導致問題的原因或影響因素，并與標出。根據(jù)需要，小魚刺上還可以生出更小的魚刺，代表更次一級的原因或因素。這種方法將多層次、復雜的原因或因素直觀化、條理化、明了化，是一種很有意義的分析手段。正確地認識與把握管理的任務與目標。首先，應準確地認定任務與目標到底是什么；其次，要深入了解任務與目標的具體要求與達到標準、完成時限、責任者等；再次，要分析所處現(xiàn)狀、所需條件等；最后，要分析實現(xiàn)的困難程度及成功概率。態(tài)勢與趨勢。既要了解問題的歷史，但更應準確把握

11、問題的現(xiàn)狀，即目前所處的狀態(tài)水平、利與弊、優(yōu)勢與劣勢，并注意依據(jù)現(xiàn)有信息推測未來走向、發(fā)展趨勢。管理問題相關的條件與環(huán)境。條件與環(huán)境是管理問題賴以存在的基礎。主要包括：從管理者主觀條件上看，有解決這類問題的熱情、信心、優(yōu)勢、經(jīng)驗、技術、信息等；從客觀環(huán)境上看，有國家大的宏觀環(huán)境，經(jīng)濟、文化環(huán)境，有行業(yè)、市場和社區(qū)的形勢、氛圍、習慣、行為等。 明確解決問題的方向與思路。管理者在分析確定管理問題之后，應進一步明確解決這一問題的方向與思路。例如，是主動進攻還是防御退卻；是在原陣地攻堅滲透，還是轉移陣地，另辟蹊徑；是采用傳統(tǒng)成熟戰(zhàn)術取勝，還是標新立異，出奇制勝；是耐心做好說服教育工作，還是重獎重罰，加

12、大管理力度，等 案例分析：喬森家具公司五年目標 喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當?shù)某晒ΓS著規(guī)模的擴大，自70年代開始，公司又進一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務，擴大市場占有率，使得公司產品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議

13、由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產效率不高的問題，并對此進行了嚴厲的批評，要求迅速扭轉這種局面。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標。具體包括： 1、臥室和會客室家具銷售量增加20； 2、餐桌和兒童家具銷售量增長100； 3、總生產費用降低10； 4、減少補缺職工人數(shù)3； 5、建立一條庭院金屬桌椅生產線，爭取五年內達到年銷售額500萬美元。 這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標的真實意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開

14、始轉移，試圖經(jīng)營房地產業(yè)。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。 托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。會議很快就結束了，大部分與會者都帶著反應冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標問題談談自己的看法。討論：1. 喬森家具公司的市場經(jīng)營情況怎么樣？2. 喬森家具公司內部存在哪些問題？3.你如何看待約翰先生提出的目標及與托馬斯的分歧？4.你能為解決這一問題提出建議嗎？第三節(jié) 決 策引導案例：1997年，趙亞平大學畢業(yè)加入中國平安保險公

15、司廣州分公司（壽險），在基層鍛煉了六個月后被安排到人事部。分公司總經(jīng)理十分欣賞趙亞平的才干，兩年后提升為培訓部新產品推廣室主任。趙亞平富有成效的工作和創(chuàng)新精神受到分公司上下的一致好評。2001年10月，分公司銷售處經(jīng)理職務空缺，他成為分公司同類位置上最年輕的經(jīng)理。2002年1月，中山支公司銷售經(jīng)理跳槽，趙亞平被任命為中山支公司的銷售經(jīng)理。3月，中山支公司總經(jīng)理辭職，趙亞平又被任命為中山支公司總經(jīng)理兼任銷售經(jīng)理。部分骨干員工跳槽使中山支公司銷售隊伍發(fā)生信心危機，人心浮動，公司已走到崩潰的邊緣！趙亞平應該怎么辦？一、決策及分類（一）決策的涵義與重要性1、決策的涵義。決策是指管理者為實現(xiàn)組織目標，運

16、用科學理論和方法從若干個可行性方案中選擇或綜合出優(yōu)化方案，并加以實施的活動總稱。管理決策，從廣義上講，包括調查研究、預測、分析研究問題，設計與選擇方案，直至付諸實施等一系列活動。在狹義上，決策僅指對未來行動方案的抉擇行為。2、決策的重要性。 (1)決策是計劃職能的核心。 (2)決策事關工作目標能否實現(xiàn)，乃至組織的生存與發(fā)展。3、決策的原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則原因：A、組織內外的發(fā)展與變化會直接或間接產生某種影響，很難立即收集到相關信息；B、只能收集到有限信息；C、制訂的方案數(shù)是有限的；D、對有限方案的認識是有局限性的4、決策的依據(jù)決策離不開信息。信息的數(shù)量和質量直接影響決策水平

17、。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產生信息的成本應低于信息所帶來的效益a.有明確的決策目標；b.若干可行的備選方案；c.方案可進行評價和比較；d.決策結果合理或滿意；e.決策的主體是管理者；f.決策是一個分析判斷過程5、決策的特點a.目標性；b.可行性；c.選擇性；d.滿意性；e.過程性；f.動態(tài)性（二）決策的類型（1）決策影響的時間：采取的短期策略手段為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而:短期決策全局性的重大決策遠性,企業(yè)今后發(fā)展方向的長:長期決策例：組織規(guī)模確定人力資源開發(fā)投資方向 （長期決策）例：日常營銷、資源配置、物資采購、貯備等都是短期決策。（2）決策的重要性執(zhí)行性決策業(yè)務決策具體決策戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的戰(zhàn)術決

18、策產品更新等重大的決策方針確定目標戰(zhàn)略決策:,:（3）決策主體：單個人作出的決策個人決策多個人一起作出的決策集體決策:（4）決策起點： 、方式的重新調整組織活動的方向、內容在初始決策的基礎上對非零起點決策跟蹤決策初次決策種活動的方案所進行的從事某種活動或從事該零起點決策初始決策,:,:5）程序化決策和非程序化決策 程序化決策解決例行問題；非程序化決策解決例外問題。（6）確定型決策、風險型決策和不確定型決策確定型決策：決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結果，方案的選擇取決于各個方案結果的比較。風險型決策（隨機決策）：自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪些自然狀態(tài)會發(fā)生，只能知道有

19、多少種自然狀態(tài)及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策：不穩(wěn)定條件下進行的決策。決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。二、決策程序由于決策所要解決的問題復雜多樣，決策的程序也不盡相同，但一般都遵循一些基本程序， 調 查與分析 設 計備選方案與分析選 擇方 案審 查與反饋三、定性決策方法決策的“硬”方法與“軟”方法定性決策方法暢談會法，又稱頭腦風暴法；頭腦風暴法的創(chuàng)始人奧斯本提出四項原則：（1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內；（2）建議越多越好，不考慮建議的質量，想到什么就應該說出來；（3）鼓勵每個人積極思考、廣開思路，想法越新穎、奇異越好；（4

20、）可以補充和完善已有的建議使它更有說服力德爾菲法（專家決策法）由美國蘭德公司提出1、要點：（1）匿名、反復、函訊（2）選擇好專家（3）決定專家的人數(shù)（調查次數(shù)一般為三次，則人數(shù)為45 60人）（4）擬訂好意見征詢表；（5）做好意見甄別和判斷工作；提喻法；方案前提分析法。四、定量決策方法定量決策方法，即決策的硬方法，可以分為靜態(tài)決策分析法和動態(tài)決策分析法。這里主要介紹靜態(tài)決策分析法。1、確定型決策方法（1）盈虧平衡分析的基本模型。它是研究生產、經(jīng)營一種產品達到不盈不虧時的產量或收入決策問題。這個不盈也不虧的平衡點即為盈虧平衡點。顯然，生產量低于這個產量時，則發(fā)生虧損；超過這個產量時，則獲得盈利。

21、（2）盈虧平衡點產量(銷量)法。即以盈虧平衡點產量或銷量作為依據(jù)進行分析的方法。例：某廠生產一種產品。其總固定成本為200000元；單位產品變動成本為10元；產品銷價為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點產量應為多少?(2)如果要實現(xiàn)利潤20000元時，其產量應為多少?2、風險決策方法在風險型決策中，決策者對未來可能出現(xiàn)何種自然狀態(tài)不能確定，但其出現(xiàn)的概率可以大致估計出來。風險型決策常用的方法是決策樹分析法。決策樹法的涵義。指借助樹形分析圖，根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方案預期損益，計算與比較各方案的期望值，從而抉擇最優(yōu)方案的方法。下面結合實例介紹這一方法的運用。決策樹分析法的基本步驟：例：例：

22、某公司計劃未來3年生產某種產品，需要確定產品批量。根據(jù)預測估計，這種產品的市場狀況的概率是暢銷為0.2；一般為0.5；滯銷為0.3。現(xiàn)提出大、中、小三種批量的生產方案，求取得最大經(jīng)濟效益的方案。(3)選擇最佳方案。不確定型決策方法不確定型決策是在對未來自然狀態(tài)完全不能確定的情況下進行的。由于決策主要靠決策者的經(jīng)驗、智慧和風格，便產生不同的評選標準，因而形成了多種具體的決策方法。樂觀法(大中取大法)。這種方法決策是建立在決策者對未來形勢估計非常樂觀的基礎之上的，即認為極有可能出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，于是爭取好中取好。悲觀法(小中取大法)。這種方法決策是建立在決策者對未來形勢估計非常悲觀的基礎上的，故

23、從最壞的結果中選最好的。平均法(等概率法)。這種方法決策是將未來不明的自然狀態(tài)出現(xiàn)的可能完全等同地加以看待，因此，沒各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率都相同，從而將其轉化成風險型決策。 后悔值法(大中取小法)。這種方法的基本思想是如何使選定決策方案后可能出現(xiàn)的后悔達到最小，即蒙受的損失最小。各種自然狀態(tài)下的最大收益值與實際采用方案的收益值之間的差額，叫做后悔值。上述四種方法，在實際中往往是同時運用。并將用四種方法決策被選中次數(shù)最多的方案作為決策方案。第四節(jié) 計劃職能實務引導案例：引導案例： 小趙有計劃嗎？小趙有計劃嗎？個體戶小趙得知近來某高檔啤酒銷售的差價利潤豐厚，就托關系以預付30%款項的方式從廠家批發(fā)

24、5000箱。同時招一批臨時工以每瓶2角回扣的報酬組織促銷隊伍，并安排飲食店和賓館代銷。但因促銷不力及市場變化等原因，2000箱啤酒積壓在庫房。小趙的愛人罵他做事沒有計劃，小趙感到很委屈。提問：你認為小趙有計劃嗎？（教師：從管理學上來說，個體戶小趙是有“計劃”的。因為，小趙對這次業(yè)務活動進行了謀劃，了解近來的行情，并估計好賣，也就是作了預測，并在促銷和代銷中對資源進行了組織。但是，小趙的“計劃”并沒有科學的調研與預測，沒有系統(tǒng)的計劃方案，屬于一種不完善的計劃。）一、目標制定目標管理(MBO)，是美國管理學者彼得德魯克于1954年首先提出來的。現(xiàn)已被世界各國廣泛應用。1. 制定目標的依據(jù)：主要依據(jù)組織宗旨與主客觀條件。2.目標標準：特定而又易于量度 既要有目標項目，又要有目標標準，并能加以度量。例如目標是：制造高素質的產品（） 將產品的可靠度增至99.99%（）3. 目標水平：實際而又具有挑戰(zhàn)性 目標容易達到失去激勵員工的作用 比登天還難員工會放棄爭取4.應注意的問題要有明確的責任者；制定完成目標的期限；將目標與報酬聯(lián)系起來；要堅持民主程序。二、戰(zhàn)略