1、精選優質文檔-傾情為你奉上 強化財務管理與控制 增強企業核心競爭力1 21世紀的企業管理理念的八個變化    1.1 企業管理工作重點從產品組合管理轉向技術組合管理    傳統戰略管理十分注重產品組合管理，并提出了許多很有影響力的分析模型，然而這些分析遺漏了一個重要的信息，它忽視了支持這些產品組合后面的企業技術組合狀況，而不斷創新的技術組合將給企業的產品組合賦予持續性的活力。通過這些技術的整合、充實、完善和創新，培育出自己的核心技術，形成企業核心競爭力。    1.2 企業價值鏈管理從垂直多元化發展轉向對

2、價值鏈關鍵環節的把握    傳統管理理論提倡垂直多元化發展戰略，垂直一體化雖然屬于相關多元化，但也存在一些致命性的制約和弊端，如資產專用性問題（更多資金因專用被鎖定而失去彈性）等。最嚴重的莫過于導致“大而全”的企業病，拖垮企業。核心競爭力理論與傳統管理理論強調的全方位控制產業價值鏈不同，它突出強調的是：企業必須成為產業價值鏈某一環節，這樣企業就能把握競爭的主動權，確保自己在行業中的強者地位。    1.3 最終競爭優勢從追求規模經濟效益轉向培育持續性競爭優勢    傳統管理學的規模經濟理論即是把企業做大，

3、而建造大規模企業需要大投入，能否在激烈的市場競爭中獲得足夠大的市場份額來支持這樣大的規模是很難以解決的問題。核心競爭力理論認為，企業首先要“做強”，而不應該是“做大”。中小企業可以通過培育自己的核心競爭力，來取得獨特的競爭優勢，保持長期性的競爭主動權，獲取高于行業平均水平的利潤回報，這是一種“核心競爭力經濟效益”。    1.4 實力與風險的關系從爭取分散企業風險轉向努力增強企業實力    核心競爭力理論強調應對風險要從消極被動轉向積極主動，只有強化企業自身的素質，才能增強抵抗風險的能力。企業要努力把核心業務做大、做強，加快對核心產品

4、、核心技術和核心能力的培育，形成自己的核心競爭力。    1.5 企業與環境的關系從重視企業對環境的適應性轉向強化企業自身素質的提高    傳統管理觀念強調企業戰略對環境的適應性，側重從企業所處的行業環境切入，將競爭分析的注意力重點放在企業的外部環境上，因此，市場結構分析成為企業制定競爭戰略的主要依據。核心競爭力理論是企業素質管理理論階段的重要理論之一，它認為對于企業的競爭優勢來說，企業內部條件比其所面對的外部條件更具決定性影響。核心競爭力觀念強調將競爭分析的注意力集中到企業自身上來，以培育企業核心性的競爭能力為主方向，以確保企業在激

5、烈的競爭環境中長盛不衰。    1.6 企業競爭焦點從爭奪最終產品市場占有率轉向爭奪核心性中間產品市場份額    傳統管理觀念是，企業應將自己獨家生產的最優秀的關鍵性中間產品牢牢地控制在自己手中，以此來確保企業在市場中的競爭主動權；而核心競爭力的觀念是，只要企業生產的關鍵性中間產品具備有核心競爭力的獨具性質，企業就應該鼓勵競爭對手采用本企業的關鍵性中間產品作為他們的生產部件，并使他們逐步形成對本企業所提供的關鍵性中間產品的依賴性。    1.7 企業管理范圍重點從注重做好全面管理轉向注重集中做好關鍵環節的

6、管理    傳統的企業管理注重管理的全面性，要求企業做好經營管理方方面面的工作，但事實上不可能每一個環節、每一件事情都能做得很好。企業經濟學的本質就是研究如何優化配置稀缺戰略資源，爭取有限的投入得到最大產出。核心競爭力理論提倡集中的原則，它強調企業要把自己的物力、人力、財力投向企業的經營管理關鍵環節上去，而對非關鍵的環節僅要求做到合格，達到正常運轉狀態即可，要做到這一點，就必須集中使用資源、精力和時間，創造關鍵環節上的絕對優勢，形成企業的核心能力。    1.8 從橫向多元化擴張轉向業務歸核化發展   

7、橫向多元化與上下游一體化發展不同，它是向其他非相關的事業域延伸的另一種發展戰略，然而，許多研究與現實證明，企業橫向多元化經營戰略是風險性最大的一種發展戰略。當企業邁進一個自己不熟悉的事業域時，尤其是新事業域要求企業所應具備的關鍵性能力與企業現有能力不相吻合時，企業就會失去自身優勢，變得十分被動，難免遭致失敗。核心競爭力觀念提倡企業經營業務歸核化，因此，企業在考慮選擇多元化戰略的新事業域時，必須準確判斷該領域（行業）所要求的關鍵性能力是否能與企業核心競爭力相匹配。2 新形勢下加強企業內部財務管理與控制具有重大意義    （1）加強企業內部財務管理與控制，是迎接國際挑

8、戰的迫切需要。從世界范圍看，西方發達國家企業管理逐漸出現了財務導向的趨勢，而我國當前企業的管理水平，與西方國家相比存在很大差距。我國企業管理要與國際接軌，必須盡快以加強內部財務管理與控制為重點，全面提高自身的理財水平，縮短與發達國家在企業管理上的差距，迎接國際競爭的挑戰。    （2）加強企業內部財務管理與控制，是落實企業負責人法律責任的必然選擇。新的會計法中規定，“單位負責人對本單位的會計工作和會計資料的真實性、完整性負責”，并明確了單位負責人是單位會計工作的第一責任人。這一法律責任的關鍵是應抓住兩點：一靠自己加強學習，掌握必要的財務管理知識；二靠建立起一套完善

9、、嚴密的內部財務管理與控制制度和機制，用制度和機制來保證企業經濟業務的合法性和會計信息質量的真實性、完整性。    （3）加強企業內部財務管理與控制，是保護投資者利益的內在要求。現代企業制度最顯著的特征，是企業財產所有權和經營權相分離，但是，由于企業所有者和經營者追求的目標不完全一致，部分經營者為了追求自身利益，利用種種手段損害所有者權益的現象時有發生。    （4）加強企業內部財務管理與控制，是企業深化改革的必然要求。隨著企業改革形勢的發展，原來以成本控制為中心的傳統財務管理制度和方法，已遠遠不能適應現代企業發展的需要，加強內部財務

10、管理與控制，是企業發展到一定程度的必然產物。各企業尤其是大型企業集團，需要進行管理制度創新，進一步加強企業內部財務管理與控制，以完善的內部財務控制制度體系取代傳統的個人決策模式，實行分級授權、科學決策，提高決策水平，提高企業競爭實力。3 采取有效措施，強化企業內部財務管理與控制，進一步加強企業核心競爭力    （1）實現內部財務控制和管理信息化。隨著內部控制理論的發展和信息技術的廣泛應用，賦予了傳統的內部控制制度以新的內涵。我們的大公司和企業集團應當緊緊跟上信息時代的步伐，借鑒跨國公司財務管理信息化的先進經驗，使內部財務管理與控制全面實現信息化。 

11、60;  （2）增強財務風險的防范意識。經營中的風險無處不在，大批企業的衰退都是緣于財務風險的控制不當，因此，要建立一套完整的財務風險控制機制，加強風險頂警和識別，及時評估、預防、控制和分散財務風險，在實現經營目標的同時力求化解財務風險或實現損失最小化。    （3）企業應建立完善的評價考核指標體系，并在科學合理的效績評價的基礎上建立全面的獎懲機制。為保證企業的內部財務管理與控制制度的貫徹實施，要設立專門機構或指定專門人員具體負責內部控制執行情況的監督檢查，建立動態監控機制，將業績考核評價情況及時反饋給獎懲決策的執行部門，作為企業內部人力資源管理的重要依

12、據。    （4）理順財務組織結構。企業對各項經濟活動控制的好壞，關鍵取決于其組織是否有效。企業組織結構既是發展變化的，又是相對穩定的，企業應根據自身的經營規模、內部條件和財務戰略，決定其適宜的組織體制，從而提高財務管理效率，充分利用企業資源，減少內部摩擦和降低組織成本，實現經濟效益和企業價值最大化。    （5）強化全面預算的硬約束機制。好的企業預算制度，是完善的法人治理結構的體現；通過全面預算管理機制產生的管理效益，是檢驗現代企業管理科學化、規范化的重要標志之一。鑒于全面預算編制的科學性、執行的強制約束性和獎懲激勵機制，實施后可以大大提升企業的管理層次，增強競爭優勢，促進企業發展和效益的提高。    （6）關于建立核心競爭力會計。隨著全球經濟一體化進程的加快，企業的核心競爭力已成為決定企業成敗的關鍵因素。核心競爭力會計就是企業從管理經濟學的角度，運用會計的獨特方法，對企業核心競爭力進行確認、計量、記錄，并對其進行評價和控制的活動。核心競爭力會計有利于信息使用者對企業的未來做出正確的預期決策和企業管理者重視和強化對核心競爭力的管理。鑒于企業核心競爭力的重要