1、第第6 6章章 總體總體( (年度年度) )計劃計劃 Aggregate PlanningAggregate Planning 總體計劃的特點是在計劃期內從整體上統一考從整體上統一考慮生產資源的合理使用，以期獲得最佳效益。慮生產資源的合理使用，以期獲得最佳效益。它依據部分訂單和市場預測的信息，對企業一年內的生產總量做計劃，并做生產資源優化條件下的進度計劃 .要解決的問題是在既定的市場條件下，如何確定總產量，進一步再考慮生產進度如何安排，人力資源如何調整，庫存數量如何決定，目的是使利潤最大，生產成本最小。它雖然十分的粗略，但是對于決策者來說，由于對市場需求有了大致的了解，對年度生產任務有了大體上

2、的安排，在以后的生產管理活動中，不會因需求的變動而措手不及。 第第1節節 生產計劃生產計劃 n一一 生產計劃的分類生產計劃的分類: 層次性、時間性層次性、時間性 層次性層次性: 高層高層 戰略性生產計劃戰略性生產計劃 組織組織 中層中層 戰術性生產計劃戰術性生產計劃 基層基層 作業性生產計劃作業性生產計劃 廠級生產計劃廠級生產計劃產品級生產計劃產品級生產計劃 對象對象 車間級生產計劃車間級生產計劃零件級生產計劃零件級生產計劃 班組級生產計劃班組級生產計劃工序級生產計劃工序級生產計劃時間性時間性 長期生產計劃長期生產計劃 (35年年) 中期生產計劃中期生產計劃 (1年左右年左右) 短期生產計劃短

3、期生產計劃 (月月, 周周, 日日) 人們習慣稱長期計劃為生產戰略人們習慣稱長期計劃為生產戰略計劃或生產規劃，稱中期計劃為生計劃或生產規劃，稱中期計劃為生產計劃，稱短期計劃為作業計劃。產計劃，稱短期計劃為作業計劃。 各類計劃的不同特點長期計劃長期計劃(戰略戰略)中期計劃中期計劃(戰術戰術)短期計劃短期計劃(作業作業)計劃總任計劃總任務務制定總目標獲取資源制定總目標獲取資源有效利用現有資源有效利用現有資源適當配置資源、能力適當配置資源、能力管理層次管理層次 企業高層管理者企業高層管理者 中層管理者中層管理者 基層管理者基層管理者計劃期計劃期 35年年 1年年左右左右 1年年以內以內詳細程度詳細程

4、度 高度綜合高度綜合 概概 略略 詳細、具體詳細、具體不確定性不確定性 高高 中中 低低空間范圍空間范圍 公公 司司工工 廠廠車間車間 、班組、班組時間單位時間單位年年 季、月季、月 周、日、班周、日、班決策變量決策變量產品線、企業規模、產品線、企業規模、 設施選擇、供應渠道設施選擇、供應渠道生產速率、庫存水平生產速率、庫存水平工作時間、外協量工作時間、外協量 生產品種、數量、質生產品種、數量、質量、順序、單位量、順序、單位二、二、制造業的生產計劃的內容：制造業的生產計劃主要包括： 1.總體生產計劃總體生產計劃 總體計劃總體計劃, 或稱年度生產計劃、綜合計或稱年度生產計劃、綜合計劃劃,年度生產

5、大綱年度生產大綱，一般是一個中期生產計一般是一個中期生產計劃劃, 處理的對象以產品級為主處理的對象以產品級為主.主要是根據主要是根據企業所擁有的生產能力和需求預測對企業所擁有的生產能力和需求預測對企業的產出內容、產出量、勞動力水企業的產出內容、產出量、勞動力水平、庫存等問題所做的決策性描述。平、庫存等問題所做的決策性描述。（主要是生產計劃指標的確定）（主要是生產計劃指標的確定） 它是總體計劃的具體分解。它是總體計劃的具體分解。總體計劃分解的結果被稱為總體計劃分解的結果被稱為主生產計劃主生產計劃(MPS)，國內企，國內企業常稱之為產品出產進度計業常稱之為產品出產進度計劃。主要是確定每一具體的劃。

6、主要是確定每一具體的產品在每一具體時間段內的產品在每一具體時間段內的生產數量。包括進行商品出生產數量。包括進行商品出產進度安排等。產進度安排等。2.主生產主生產(進度進度)計劃計劃例：床墊的總生產計劃和主生產計劃例：床墊的總生產計劃和主生產計劃床墊的總生產計劃各種型號的床墊 的主生產計劃月床墊產量129509001 2 3 4 5 6 7 8型號327 200 400 200 100型號538 100 100 150 100型號749 100 200 2003、物料需求計劃、物料需求計劃（Materials Requirements planning） 主生產計劃確定后，要依靠物料主生產計劃確

7、定后，要依靠物料需求計劃保證主生產計劃所規定的需求計劃保證主生產計劃所規定的最終產品所需的全部物料及其它資最終產品所需的全部物料及其它資源的及時供應。源的及時供應。三、生產計劃指標體系三、生產計劃指標體系 產品品種指標產品品種指標:干什么干什么 產品產量指標產品產量指標:干多少干多少 產品質量指標產品質量指標 :好不好好不好 產值指標產值指標:商品產值、總產值、凈產值商品產值、總產值、凈產值 出產時間出產時間:對于對于MTOMTO企業，主要的決策是確定交貨期和企業，主要的決策是確定交貨期和產品價格；對于產品價格；對于MTSMTS企業，主要是確定品種企業，主要是確定品種和產量。和產量。一、一、

8、需求預測需求預測(Demand Forecasting)n1) 預測的概念與分類預測的概念與分類 預測是對未來事件發展的預計與推測。預測是對未來事件發展的預計與推測。 預測的種類預測的種類:社會預測、經濟預測、技術社會預測、經濟預測、技術預測、企業預測預測、企業預測(Business forecasting) 預測的作用預測的作用 第第2 2節節 需求與能力需求與能力n2) 預測方法預測方法 定性預測方法定性預測方法(qualitative method) 如下如下: Delphi method Executive Opinions Sales Force Composite Customer

9、 Surveys 定量預測方法：時間序列預測模型；因果關系預定量預測方法：時間序列預測模型；因果關系預測模型測模型 一)、 生產能力的概念和種類生產能力的概念和種類 1.1.生產能力生產能力: : 是指企業的設備與是指企業的設備與設施設施( (固定資產固定資產), ), 在一定時期內在一定時期內, , 在先在先進合理的技術組織條件下進合理的技術組織條件下, , 所能生產一所能生產一定種類產品的最大數量。定種類產品的最大數量。二、生產能力二、生產能力 生產能力度量生產能力度量 (Measure of capacity)企業類型企業類型 可用資源可用資源輸出物輸出物汽車制造業汽車制造業 人工時間人

10、工時間,機器時機器時間間輛輛(臺臺)/班班 鋼鐵公司鋼鐵公司 高爐的尺寸高爐的尺寸/噸周噸周 石油化工石油化工 煉油廠的規模煉油廠的規模 加侖加侖/天天 農業農業 耕地面積耕地面積 噸噸/年年 餐館餐館 桌子數桌子數 進餐人數進餐人數/天天 劇院劇院 座位數座位數 上演場數上演場數/周周 零售零售 營業面積營業面積, 收款臺收款臺 營業額營業額/天天 2 2企業生產能力的種類：企業生產能力的種類：目前，我國根據考慮的因素和用途不同，將目前，我國根據考慮的因素和用途不同，將企業生產能力劃分為：企業生產能力劃分為：（1 1）設計生產能力：）設計生產能力：是企業建廠時在基建任務是企業建廠時在基建任務

11、書和技術文件中所規定的生產能力，它是按照工廠書和技術文件中所規定的生產能力，它是按照工廠設計文件規定的產品方案、技術工藝和設備，通過設計文件規定的產品方案、技術工藝和設備，通過計算得到的最大年產量。計算得到的最大年產量。 （2 2）查定生產能力：）查定生產能力：指經過指經過技術改造技術改造或革新，或革新，原有設計能力發生實際變化，進行重新調查和核定原有設計能力發生實際變化，進行重新調查和核定后的生產能力。后的生產能力。 （3）計劃生產能力或現有生產能力：計劃生產能力或現有生產能力：包括兩包括兩大部分。首先是查定能力；其次是企業在本年度內大部分。首先是查定能力；其次是企業在本年度內新形成的能力。

12、新形成的能力。 （二）、生產能力的核定（二）、生產能力的核定(measures (measures of capacity)of capacity) 核定的具體步驟是先核算機組核定的具體步驟是先核算機組（小組、工段）生產能力，再核算（小組、工段）生產能力，再核算車間生產能力，最后核算出企業生車間生產能力，最后核算出企業生產能力。產能力。1.1.機器設備組生產能力的核定。機器設備組生產能力的核定。 表示生產能力的方法表示生產能力的方法: :具體產品表示具體產品表示法、代表產品表示法、假定產品表法、代表產品表示法、假定產品表示法。示法。 （1 1）具體產品表示法：）具體產品表示法：大量生產，品種單

13、一，可用具體產品數表示大量生產，品種單一，可用具體產品數表示生產能力；生產能力；公式：公式：機器設備組的生產能力機器設備組的生產能力= =機組設備數機組設備數量（臺）量（臺）* *單位設備的有效工作時間（小時）單位設備的有效工作時間（小時）* *單位設備的產量定額（實物量單位設備的產量定額（實物量/ /臺時）臺時）或或= =機組設備數量機組設備數量* *制度工作時間（制度工作時間（1-1-設備計劃設備計劃修理停工率）修理停工率）/ /單位臺時定額單位臺時定額 （2 2）代表產品表示法：）代表產品表示法：對于大批生產，品種數少，可對于大批生產，品種數少，可用代表產品數表示生產能力；代表產品是結構

14、與工藝用代表產品數表示生產能力；代表產品是結構與工藝有代表性且產量與勞動量乘積最大的產品；有代表性且產量與勞動量乘積最大的產品；例例: : 品種品種計劃產計劃產量量單位臺單位臺時時換算系數換算系數 折合為代表產品折合為代表產品產量產量A20055/5=1200 1=200B2001010/5=2200 2=400C20022/5=0.4200 0.4=80D20088/5=1.6200 1.6=320（3）假定產品表示法：對于多品種、中小批量生產，當產品不成系列時，產品的結構、工藝、勞動量差別很大，難以確定代表產品，則必須用假定產品的方法，來表示生產能力。假定產品是按各種具體產品工作量比重構成

15、的一種實際上不存在的產品，具體的方法是：1）計算假定產品的單位臺時）計算假定產品的單位臺時tj)(iiijtQQt2 2）計算假定產品表示的生產能力）計算假定產品表示的生產能力jetSFMFe某設備的有效工作時間（小時某設備的有效工作時間（小時/臺）臺） S某設備組設備臺數（某設備組設備臺數（ 臺）臺）即機組設備生產能力即機組設備生產能力=單位設備年有效工作小單位設備年有效工作小時數乘以機組設備數量時數乘以機組設備數量/單位產品臺時定額單位產品臺時定額設備有效工作小時數設備有效工作小時數=全年工作日數全年工作日數*每天工每天工作小時數（作小時數（1-設備停修率）（即制度工作時間設備停修率）（即

16、制度工作時間扣除設備修理停工時間）扣除設備修理停工時間） 例：某廠生產A、B、C、D四種計劃產品，計劃產量均為200個單位，該產品車床計劃臺時定額分別為5、10、2、8。又知該車床組共有車床18臺，每臺全年有效工作時間為3125小時，求車床組生產各種計劃產品的生產能力。品種計劃產量 單位臺時 產量系數A20050.25B200100.25C20020.25D20080.251)計算假定產品在單位車床加工的單位產品臺時定額：25. 6) 8800200() 2800200()10800200() 5800200()(iiijtQQt2)計算假定產品表示的生產能力90001850025. 6183

17、125jetSFM例：設某機床配套加工零件A、B、C、D4種，三班制工作，計劃年度有效工作時間為250天，計劃修理停工率10%，加工各種零件的臺時定額與產量比重見下表。求該機床配套加工零件的生產能力。 產品名稱產品名稱 產量比重產量比重 臺時定額（小時臺時定額（小時/件）件） 生產量（件）生產量（件）A 0.25 12 135B 0.20 18 108C 0.40 7 216D 0.15 4 81合計 1.00 10 5404種零件配套生產，每套零件的綜合臺時消耗為：10415. 0740. 01820. 01225. 0)(iiijtQQt5401024) 1 . 01 (250該機床的配套

18、生產能力2.車間生產能力的核算。有了各機器設備組生產能力后,就需要進一步平衡車間各機組的生產能力,求出車間生產能力.對車間生產能力的平衡,首先要抓住主要機器設備組、主要設備的生產能力，使其他機組的生產能力與主要機組的生產能力保持相對平衡。平衡后的生產能力，就是車間的生產能力。 3企業生產能力的核算。核算出各車間的生產能力后，就要把各車間的生產能力加以綜合平衡，求出企業生產能力。對各車間生產能力的平衡，包括兩個方面：一是各基本生產車間之間能力平衡；二是基本車間與輔助生產車間等其他環節之間能力的平衡。在平衡基本生產各個車間的生產能力時，一般應從起決定作用的主要生產車間的生產能力入手，也就是按主導環

19、節確定。這有利于充分利用主導環節的能力。對于基本生產車間與輔助生產部門的生產能力也要進行平衡，其目的是驗算輔助部門能力對基本生產部門能力的保證程度，使輔助部門能力與基本生產部門的能力相適應。 n三三)、 生產能力的柔性生產能力的柔性(Capacity Flexibility) 生產能力的柔性：是指生產系統具有快速增加或減生產能力的柔性：是指生產系統具有快速增加或減少生產水平、或者快速從生產一種產品轉為生產另少生產水平、或者快速從生產一種產品轉為生產另一種產品（服務）。一種產品（服務）。 (1) 柔性工廠柔性工廠(Flexible Plant) ：工廠所具有的柔工廠所具有的柔性，性， 其極限是實

20、現零轉換時間其極限是實現零轉換時間(zero-changeover-time) (2) 柔性過程柔性過程(Flexible Processes) ：即生產即生產(服務服務)過程所具有的柔性。過程所具有的柔性。 (3) 柔性工人柔性工人(Flexible Workers) ：操作者所具有操作者所具有的可以很快地從一種任務轉向另一種任務的多技能的可以很快地從一種任務轉向另一種任務的多技能水平。水平。 n四四)、生產能力與生產任務的平衡、生產能力與生產任務的平衡 臺時平衡臺時平衡 產量平衡產量平衡正常生產能力時間（季度）500001季度 2季度 3季度 4季度產量（臺）450006500055000

21、35000三、市場需求與生產能力的平衡：三、市場需求與生產能力的平衡： (一一)調節需求的辦法：調節需求的辦法：1 1調整價格調整價格, ,刺激淡季需求。刺激淡季需求。2 2促銷促銷3 3延遲交貨延遲交貨4 4導入互補產品導入互補產品（二）調節生產能力的主要方法（二）調節生產能力的主要方法主要有：主要有：1 1追加資源的投入或撤出部分資源追加資源的投入或撤出部分資源: :2 2調整生產時間調整生產時間3 3利用存貨平滑產出量利用存貨平滑產出量4 4外協轉包外協轉包5 5使用非全日制雇員使用非全日制雇員. .四、生產與運作計劃策略n三種基本策略三種基本策略 : :1 1、追趕策略：當需求變動時，

22、調整勞動力或工、追趕策略：當需求變動時，調整勞動力或工作時間，使產量與訂貨一致；作時間，使產量與訂貨一致；2 2、均衡策略：用浮動的庫存或調整銷售量來保、均衡策略：用浮動的庫存或調整銷售量來保持穩定的產出率；持穩定的產出率；3 3、混合策略：多種策略的組合。、混合策略：多種策略的組合。第第3節節 制定總體計劃的技術和方法制定總體計劃的技術和方法一、一、 總體計劃的目的總體計劃的目的 二、二、 總體計劃處理范圍總體計劃處理范圍 需求和生產能力的平衡需求和生產能力的平衡( (Demand and Demand and Capacity) Capacity) 一方面一方面, , 如果需求量與企業所具

23、有的生產如果需求量與企業所具有的生產能力相差懸殊能力相差懸殊, , 管理人員必須作出增加或減少管理人員必須作出增加或減少生產能力的決策。生產能力的決策。 另外一個重要方面另外一個重要方面, , 即使供需基本平衡即使供需基本平衡, , 管理人員仍然會面臨需求是否均勻的問題。管理人員仍然會面臨需求是否均勻的問題。4制定總體計劃時考慮的輸入要素制定總體計劃時考慮的輸入要素 資源資源 人力人力/生產率生產率 設施與設備設施與設備需求預測需求預測勞動力變化的政策勞動力變化的政策 轉包合同轉包合同 加班加班 庫存水平庫存水平/變化變化 缺貨缺貨成本成本 庫存持有成本庫存持有成本 缺貨成本缺貨成本 招聘招聘

24、/ /解聘解聘 加班費加班費 庫存變化庫存變化 轉包合同的費用轉包合同的費用n5 5總體計劃的制定程序總體計劃的制定程序 確定每個時期的需求確定每個時期的需求 確定每個時期的能力確定每個時期的能力( (正常工作時間正常工作時間, , 加班時間加班時間, , 轉包合同轉包合同) ) 確定企業的庫存策略確定企業的庫存策略 確定正常工作時間、加班時間、轉包合同、庫存確定正常工作時間、加班時間、轉包合同、庫存維持費用、缺貨等的單位成本維持費用、缺貨等的單位成本( (unit cost) unit cost) 制定計劃方案并進行成本計算制定計劃方案并進行成本計算 在可行的計劃中在可行的計劃中, , 選擇

25、最令人滿意的。否則選擇最令人滿意的。否則, , 重重新計算成本新計算成本, ,在進行比較分析在進行比較分析 n6 6 制定總體計劃的方法制定總體計劃的方法 線性規劃線性規劃 模擬模型模擬模型 試錯法試錯法月份月份 預測需求量預測需求量 生產日數生產日數 每日需求（計算每日需求（計算）1 900 22 412 700 18 393 800 21 384 1200 21 575 1500 22 686 1100 20 55例某公司是屋頂材料的生產廠家，例某公司是屋頂材料的生產廠家，1-61-6個月個月屋瓦需求的預測情況及成本信息如下：屋瓦需求的預測情況及成本信息如下：平均需求平均需求=6200/1

26、24=50（件（件/天）則預測需求量天）則預測需求量與平均需求量的差異之處如圖。與平均需求量的差異之處如圖。 庫存成本庫存成本=5元元/單位單位轉包成本轉包成本=10=10元元/ /單位單位正常日工資正常日工資=40元元 超時工資超時工資=7元元/小時小時 單位產品工時單位產品工時=1.6小時小時 招聘費用招聘費用=10元元/單位產品單位產品 解聘費用解聘費用=15元元/單位產品單位產品 保持穩定的生產率，勞動力不變，利用庫存平滑需求計劃1如表：假設每天生產50單位產品,并且有穩定的勞動力,無超時工作或閑余時間,沒有后備存貨,沒有轉包.在1-3月份需求較緩時,公司增加存貨,而4-6月份需求量上

27、升,公司逐步銷盡存貨.我們假設開始存貨為0. 月份月份產量（產量（50件件/天）天）預測需求預測需求量量月存貨變動月存貨變動量量期 末 庫期 末 庫存存11100900200200290070020040031050800250650410501200-150500511001500-400100610001100-1000總庫存量為總庫存量為1850件，由于生產每單位產品件，由于生產每單位產品需需1.6工時工時,每個工人在每個工人在8小時內可生產小時內可生產5單位單位產品產品,故生產故生產50個產品需要個產品需要10個工人個工人成本：庫存成本：成本：庫存成本： 1850*5=9250正常工作

28、報酬正常工作報酬 10*40*124=49600其它其它 0總成本總成本 58850 計劃計劃2：也需要維持一穩定的勞動力數量，但所需：也需要維持一穩定的勞動力數量，但所需勞動力能滿足最低需求水平的生產即可。每天生產勞動力能滿足最低需求水平的生產即可。每天生產38件的產品，則需要件的產品，則需要7。6個工人個工人(可以考慮用可以考慮用7個個全日制工人和一個非全日制工人全日制工人和一個非全日制工人).每月其余需求由每月其余需求由轉包來實現轉包來實現.計劃計劃2沒有庫存成本沒有庫存成本.由于總體計劃要求由于總體計劃要求生產生產6200件產品件產品,我們必須計算公司自己生產多少我們必須計算公司自己生

29、產多少,剩下多少由轉包來完成剩下多少由轉包來完成.公司完成量公司完成量=38*124=4712件件,轉包量轉包量=6200-4712=1488件件成本成本:職工工資職工工資: 7.6*40*124=37696轉包轉包: 1488*10=14880總成本總成本 52576元元計劃計劃3:根據需要新聘用或暫時解聘一些工人以改變勞動根據需要新聘用或暫時解聘一些工人以改變勞動力數量力數量,使得生產能力與需求量平衡使得生產能力與需求量平衡 月月份份預測需預測需求求滿足需求的生滿足需求的生產成本產成本新增雇員新增雇員成本成本解聘雇員解聘雇員成本成本總 成總 成本本19007200-720027005600

30、-200*15860038006400100*10-7400412009600400*10 136005150012000300*10 15000611008800 400*1514800合合計計 66600n例：某公司產品的需求量隨季節不同而變化，現例：某公司產品的需求量隨季節不同而變化，現該公司準備編制今后六個月的生產計劃。對今后六該公司準備編制今后六個月的生產計劃。對今后六個月的需求預測及每月工作天數見下表，其它數據個月的需求預測及每月工作天數見下表，其它數據如下：產品的材料費用為如下：產品的材料費用為100元元/臺，庫存保管費為臺，庫存保管費為1.5元元/臺臺月月, 缺貨損失為缺貨損失

31、為5元元/臺臺/月月, 如果想把產品轉如果想把產品轉包一些出去包一些出去, 則轉包費用為則轉包費用為20元元/臺臺, 招聘并培訓一個招聘并培訓一個工人的費用為工人的費用為200元元/人人, 解聘一個工人的費用為解聘一個工人的費用為250元元/人人, 該產品的加工時間為該產品的加工時間為5小時小時/臺臺, 正常工作時間正常工作時間內的工時費用為內的工時費用為4元元/小時小時, 加班時間內的工時費用為加班時間內的工時費用為6元元/小時小時, 生產開始時的期初庫存量為生產開始時的期初庫存量為400臺臺, 另外另外,由由于預測的不確定性高于預測的不確定性高, 另考慮有另考慮有25%的安全庫存。的安全庫

32、存。 11800 2221500 1931100 214900 2151100 22月份月份需求預測需求預測每月工作天數每月工作天數61600 20計劃方案一：僅改變工人人數、按制度工作時間生產，每個月的投產量等于初步生產計劃中安排的出產數量。 計劃方案二：工人人數不變(假定有40名工人)，僅改變庫存水平。 月月份份(1)期初庫期初庫存存(2)需求預需求預測測(3)安全庫安全庫存存 0.25(2)(4)計劃產量計劃產量(2)+(3)-(1)(5)期末庫存期末庫存(1)+(4)-(2)1400180045018504502450150037514253753 337511002751000275

33、4275900225850225522511002751150275627516004001725400 8000 月月份份(1)計劃計劃產量產量(2) 所需生所需生產時間產時間 (1) 5(3) 每人每人每月每月工時工時(4) 所需所需人數人數 (2)(3)(5)新增新增工人工人(6)招聘招聘費用費用 (5)200(7)解聘解聘工人工人(8)解聘解聘費用費用(7)250(9) 正常正常時間總時間總費用費用 (2)4118509250176530-37000214257125152470061500285003100050001683000174250200004850 42501682500

34、512501700051150575017633816000023000617258625160542142000034500 5800 7000160000 月月份份(1)期初期初庫存庫存(2)能力能力工時工時(3)實際產實際產量量(2)5(4)需求需求預測預測(5)期末庫存期末庫存(1)+(3)-(4)(6)缺缺貨貨數數(7)缺貨缺貨費用費用(6)5(8)安安全全庫庫存存(9)超儲超儲 (5)-(8)(10)庫庫存存費費用用(11)正常時正常時間總費間總費用用14007040140818008 00450002816028608012161500-2762761380 37500 2432

35、03-276672013441100-323216027500 268804 -326720134490041200225187281268805 41270401408110072000275445667281606 720640012801600400004000 025600 1540 948 160000第第4 4節節 總體計劃的分解總體計劃的分解-產品出產進度計劃產品出產進度計劃4.1 總體計劃分解的含義總體計劃分解的含義 所謂總體計劃的分解, 就是把年度生產計劃進一步細分, 根據庫存和可用人力工時, 具體確定產品出產的數量和出產期. 在制定總體計劃時, 一般只考慮總的數量, 而不考

36、慮現有庫存量, 這是分解計劃與總體計劃的主要區別。4.2 主生產計劃主生產計劃(Master Production Scheduling) 總體計劃分解的結果被稱為主生產計劃(MPS), 國內企業常稱之為產品出產進度計劃。n MPS的處理流程 但是，MPS并不是把年度計劃簡單平均分配到各個時間周期（周次）里去，而是要根據具體情況進行再優化、重新編制主生產計劃。 輸入 期初庫存 預測 用戶訂單制定主計劃 輸出 現有庫存主生產計劃待分配庫存 MPS的輸入與輸出 由上圖可以看出, MPS的輸入不完全就是年度計劃，而是要考慮期初庫存、來自市場需求的預測、及用戶的訂單等。 MPS輸出主要有現有庫存、出產數量與進度、待分配庫存等。4.3 MPS的制定方法的制定方法例: 根據6, 7兩個月的用戶訂貨和需求預測的情況, 制定出主生產計劃（已知期初庫存為64）。期初庫存期初庫存JuneJuly 6412345678 需求