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文檔簡介

1、加熱煙草制品項目人力資源管理方案xx有限公司目錄第一章 項目簡介4一、 項目單位4二、 項目建設(shè)地點4三、 建設(shè)規(guī)模4四、 項目建設(shè)進(jìn)度4五、 建設(shè)投資估算4六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)5第二章 項目背景分析7第三章 工作崗位分析研究10一、 工作崗位分析的程序10第四章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制14一、 工作崗位分析14二、 現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型17第五章 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)課程22一、 培訓(xùn)課程設(shè)計的基本原則22第六章 員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集25一、 職業(yè)與職業(yè)生涯的基本概念25二、 職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)涵與特征25第七章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計27一、 績效考評標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計原則27二、

2、 基于不同維度的績效考評指標(biāo)設(shè)計32第八章 績效考評系統(tǒng)37一、 績效考評主體的特點37二、 績效考評周期及其影響因素38第九章 市場薪酬調(diào)查分析41一、 市場薪酬調(diào)查的種類41第十章 薪酬體系設(shè)計的前期準(zhǔn)備43一、 績效薪酬體系設(shè)計43第一章 項目簡介一、 項目單位項目單位:xx有限公司二、 項目建設(shè)地點本期項目選址位于xx,占地面積約55.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積36667.00(折合約55.00畝),預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積77244.90。其中:主體工程49931.12,

3、倉儲工程14747.17,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施7958.12,公共工程4608.49。四、 項目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況,xx有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月,其工作內(nèi)容包括:項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算(一)項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算,項目總投資33673.83萬元,其中:建設(shè)投資26595.41萬元,占項目總投資的78.98%;建設(shè)期利息323.00萬元,占項目總投資的0.96%;流動資金6755.42萬元,占項目總投資的20.06%。(二

4、)建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資26595.41萬元,包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費,其中:工程費用23736.39萬元,工程建設(shè)其他費用2106.08萬元,預(yù)備費752.94萬元。六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)(一)財務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算,項目達(dá)產(chǎn)后每年營業(yè)收入60800.00萬元,綜合總成本費用49786.09萬元,納稅總額5446.20萬元,凈利潤8038.10萬元,財務(wù)內(nèi)部收益率16.95%,財務(wù)凈現(xiàn)值9028.16萬元,全部投資回收期6.11年。(二)主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積36667.00約55.00畝1.1總建筑面積77244.

5、90容積率2.111.2基底面積23100.21建筑系數(shù)63.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝477.072總投資萬元33673.832.1建設(shè)投資萬元26595.412.1.1工程費用萬元23736.392.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2106.082.1.3預(yù)備費萬元752.942.2建設(shè)期利息萬元323.002.3流動資金萬元6755.423資金籌措萬元33673.833.1自籌資金萬元20490.143.2銀行貸款萬元13183.694營業(yè)收入萬元60800.00正常運營年份5總成本費用萬元49786.09""6利潤總額萬元10717.46""7凈利潤

6、萬元8038.10""8所得稅萬元2679.36""9增值稅萬元2470.39""10稅金及附加萬元296.45""11納稅總額萬元5446.20""12工業(yè)增加值萬元18594.76""13盈虧平衡點萬元26742.66產(chǎn)值14回收期年6.11含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率16.95%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元9028.16所得稅后第二章 項目背景分析加熱煙草制品(NHB)是一種含有煙草的系統(tǒng),由單獨的熱源加熱設(shè)計,用于產(chǎn)生含有尼古丁和香味的產(chǎn)品。加熱煙草制品按照熱原理

7、的不同,可被分為電加熱型、燃料加熱型和理化反應(yīng)加熱型,目前來看理化反應(yīng)加熱對于技術(shù)要求過高,目前尚未有成型產(chǎn)品。電加熱型煙草制品主要采用電阻、電磁、微波、紅外和激光等為熱源的方式進(jìn)行加熱,其中應(yīng)用最為廣泛的是電阻加熱,其次為電磁、微波加熱,紅外、激光加熱方式煙草制品尚無產(chǎn)品上市。燃料加熱型煙草制品是采用固態(tài)、液態(tài)、氣態(tài)燃料燃燒進(jìn)行加熱,使其中的物質(zhì)揮發(fā)產(chǎn)生煙氣來滿足消費者需求的新型煙草制品。燃料加熱型煙草制品使用方式更接近傳統(tǒng)卷煙,其使用的加熱燃料中,固體碳質(zhì)燃料應(yīng)用最為廣泛。加熱煙草制品相比于電子煙產(chǎn)品起步較晚,但其作為一種健康煙草制品,備受消費者青睞,市場需求增長快速。在全球市場中,當(dāng)前亞

8、洲、歐美地區(qū)是加熱煙草制品主要消費地區(qū),其中日本是加熱煙草制品最大消費國,消費需求占據(jù)全球市場份額的55%左右。在中國,我國政府尚未開發(fā)加熱煙草制品銷售的政策,且國內(nèi)對于加熱煙草制品采取制止態(tài)度,因此短期之內(nèi)加熱煙草制品在我國市場不具備發(fā)展空間。眾觀全球,當(dāng)前美國、英國、日本、韓國等眾多國家已經(jīng)批準(zhǔn)加熱煙草制品的銷售,由此看出加熱煙草制品將成為傳統(tǒng)煙草的替代品,未來發(fā)展?jié)摿薮蟆N覈壳半m禁止加熱煙草制品的銷售,但國內(nèi)煙草企業(yè)也在積極布局加熱煙草制品的研究和外銷。在2020年我國加熱煙草制品相關(guān)專利數(shù)量超過800個,專利的申請集中在湖南中煙、云南中煙、湖北中煙、上海煙草、中國煙草等多家企業(yè)。就

9、加熱煙草制品的消費潛力來看,我國作為煙草大國,煙草消費者數(shù)量龐大,隨著居民健康意識的提升,對于加熱煙草制品需求的增長,以及國內(nèi)開放對于加熱煙草制品的銷售,則2025年國內(nèi)加熱煙草制品消費者數(shù)量到2500萬人。加熱煙草制品作為一種新型較為健康的煙草產(chǎn)品,在全球中較多國家得到推行,在全球市場需求較高。在我國,由于國內(nèi)政府禁止售賣加熱煙草制品,因此國內(nèi)產(chǎn)品多用于外銷,未來隨著政府開發(fā)加熱煙草制品銷售,我國加熱煙草制品市場規(guī)模呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。呼和浩特,通稱呼市,舊稱歸綏,是內(nèi)蒙古自治區(qū)首府,國務(wù)院批復(fù)確定的中國北方沿邊地區(qū)重要的中心城市,內(nèi)蒙古自治區(qū)政治、經(jīng)濟(jì)、文化中心。截至2018年,全市下轄4個區(qū)

10、、4個縣、1個旗,總面積17224平方千米,建成區(qū)面積260平方千米,常住人口312.6萬人,城鎮(zhèn)人口218.3萬人,城鎮(zhèn)化率69.8%。呼和浩特地處中國華北地區(qū)、北部邊疆、歐亞大陸內(nèi)部,是呼包銀城市群核心城市、呼包鄂城市群中心城市,是聯(lián)接黃河經(jīng)濟(jì)帶、亞歐大陸橋、環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)域的重要橋梁,也是中國向蒙古國、俄羅斯開放的重要沿邊開放中心城市。呼和浩特是國家歷史文化名城,是華夏文明的發(fā)祥地之一,有著悠久的歷史和光輝燦爛的文化。先秦時期,趙武靈王在此設(shè)云中郡,故址在今呼市西南托克托縣境。民國時期為綏遠(yuǎn)省省會,蒙綏合并后,呼和浩特成為內(nèi)蒙古自治區(qū)首府。呼市中心城區(qū)本是由歸化城與綏遠(yuǎn)城兩座城市在清末民國

11、合并而成,故名歸綏。1954年改名為呼和浩特,蒙古語意為“青色的城”。呼和浩特還是國家歷史文化名城、國家森林城市、國家創(chuàng)新型試點城市、全國民族團(tuán)結(jié)進(jìn)步模范城市、全國雙擁模范城市、中國優(yōu)秀旅游城市和中國經(jīng)濟(jì)實力百強(qiáng)城市,被譽為“中國乳都”。2018年12月,被評為2018中國大陸最佳商業(yè)城市100強(qiáng)。2019年10月23日,被確定為“第三批城市黑臭水體治理示范城市”。第三章 工作崗位分析研究一、 工作崗位分析的程序(一)準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段的具體任務(wù)是了解情況,建立聯(lián)系,設(shè)計崗位調(diào)查的方案,規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。1、根據(jù)工作崗位分析的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進(jìn)行初步了解,掌握各種基本

12、數(shù)據(jù)和資料。2、設(shè)計崗位調(diào)查方案。(1)明確崗位調(diào)查的目的。崗位調(diào)查的任務(wù)是根據(jù)崗位研究的目的,收集有關(guān)反映崗位工作任務(wù)的實際資料。因此,在崗位調(diào)查的方案中要明確調(diào)查目的。有了明確的目的,才能正確確定調(diào)查的范圍、對象和內(nèi)容,選定調(diào)查方式,弄清應(yīng)當(dāng)收集哪些數(shù)據(jù)資料,到哪兒去收集崗位信息,用什么方法去收集崗位信息。(2)確定調(diào)查的對象和單位。調(diào)查對象是指被調(diào)查的現(xiàn)象總體,是由許多性質(zhì)相同的調(diào)查單位所組成的一個整體。調(diào)查單位就是構(gòu)成總體的每個單位。如果將企業(yè)勞動組織中的生產(chǎn)崗位作為調(diào)查對象,那么每個操作崗位就是構(gòu)成總體的調(diào)查單位。在調(diào)查中,如果采用全面調(diào)查的方式,必須對每個崗位(崗位即調(diào)查單位)一進(jìn)

13、行調(diào)查;如果采用抽樣調(diào)查的方式應(yīng)從總體中隨機(jī)抽取一定數(shù)目的樣本進(jìn)行調(diào)查。能不能正確確定調(diào)查對象和調(diào)查單位,直接關(guān)系到調(diào)查結(jié)果的完整性和準(zhǔn)確性。(3)確定調(diào)查項目。在上述兩項工作完成的基礎(chǔ)上,應(yīng)確定調(diào)查項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標(biāo),就是需要對總體單位進(jìn)行調(diào)查的具體內(nèi)容。(4)確定調(diào)查表格和填寫說明。調(diào)查項目中提出的問題和答案,一般是通過調(diào)查表的形式表現(xiàn)的。為了保證這些問題得到統(tǒng)一的理解和準(zhǔn)確的回答,便于匯總整理,必須根據(jù)調(diào)查項目,制定統(tǒng)一的調(diào)查表格(問卷)和填寫說明。(5)確定調(diào)查的時間、地點和方法。確定調(diào)查時間應(yīng)包括:明確規(guī)定調(diào)查的期限,指出從什么時間開始到什么時間結(jié)束;明確調(diào)查的

14、日期時點。在調(diào)查方案中還要指出調(diào)查地點,調(diào)查地點是指登記資料、收集數(shù)據(jù)的地點。最后,在調(diào)查方案中,還應(yīng)當(dāng)根據(jù)調(diào)查目的、內(nèi)容,決定采用什么方法進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查方法的確定,要從實際出發(fā),在保證質(zhì)量的前提下,力求節(jié)省人力、物力和時間,若能采用抽樣調(diào)查、重點調(diào)查方式,就不必進(jìn)行全面調(diào)查。3、為了搞好工作崗位分析,還應(yīng)做好員工的思想工作,說明該工作崗位分析的目的和意義,建立友好合作的關(guān)系,使有關(guān)員工對崗位分析有良好的心理準(zhǔn)備。4、根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序,分解成若干工作單元和環(huán)節(jié),以便逐項完成。5、組織有關(guān)人員先行一步,學(xué)習(xí)并掌握調(diào)查的內(nèi)容,熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。必要時可先對若干個重點崗位進(jìn)行

15、初步調(diào)查分析,以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。這一階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案,對崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。在調(diào)查中,應(yīng)靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法,廣泛、深入地搜集有關(guān)崗位的各種數(shù)據(jù)資料。例如,崗位的識別信息,崗位任務(wù)、責(zé)任、權(quán)限,崗位勞動負(fù)荷、疲勞與緊張狀況,崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環(huán)境等。應(yīng)詳細(xì)記錄各項調(diào)查事項的重要程度、發(fā)生頻率(數(shù))。(二)總結(jié)分析階段本階段是崗位分析最后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它首先要對崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深入細(xì)致的分析,然后采用文字圖表等形式,作出全面的歸納和總結(jié)。工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息,而是要對崗位的特征和要求作出全面

16、深入的考察,充分揭示崗位主要的任務(wù)結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵的影響因素,并在系統(tǒng)分析和歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上,撰寫出工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。第四章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制一、 工作崗位分析(一)工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境,以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件進(jìn)行系統(tǒng)研究,并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。(二)工作崗位分析的內(nèi)容在企業(yè)中,每一個工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象,以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三方面內(nèi)容。1、在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上,首先要對崗位存在的

17、時間空間范圍作出科學(xué)界定,其次對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)分析,即對崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、程序、工作對象和工作資料,以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素,逐一進(jìn)行比較、分析和描述,并作出必要的總結(jié)和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容后,應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點,明確崗位對員工的素質(zhì)要求,提出本崗位員工應(yīng)具備的資格和條件,如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理素質(zhì)、身體狀況等。3、將上述崗位分析的研究成果,按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn),以文字和圖表的形式加以表述,最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。(三)工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。通過

18、工作崗位分析,掌握了工作任務(wù)的靜態(tài)與動態(tài)特點,能夠系統(tǒng)提出有關(guān)人員的文化知識、專業(yè)技能、生理心理素質(zhì)等方面的具體要求,并對本崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)作出具體而詳盡的規(guī)定。這就使企業(yè)人力資源管理部門在選人用人方面有了客觀的依據(jù),經(jīng)過員工素質(zhì)測評和業(yè)績評估,為企業(yè)招聘和配置符合崗位數(shù)量和質(zhì)量要求的合格人才,使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實現(xiàn)。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。員工的評估、考核、晉級和升職,如果缺乏科學(xué)的依據(jù),將會挫傷各級員工的積極性,使企業(yè)的各項工作受到嚴(yán)重影響。根據(jù)崗位分析的結(jié)果,人力資源管理部門可制定出各類人員的考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),以及晉職晉級的具

19、體條件,提高員工績效考評和晉升的科學(xué)性。3、工作崗位分析是企業(yè)改進(jìn)工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。通過工作崗位分析,可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié),反映工作設(shè)計和崗位配置中不合理不科學(xué)的部分,發(fā)現(xiàn)勞動環(huán)境中有礙于員工生理衛(wèi)生和勞動安全、加重員工的勞動強(qiáng)度和工作負(fù)荷、造成過度的緊張疲勞等不合理的因素,有利于改善工作設(shè)計,優(yōu)化勞動環(huán)境和工作條件,使員工在安全、健康、舒適的環(huán)境下工作,最大限度地調(diào)動員工的工作興趣,充分激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性和主動性。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進(jìn)行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提。每個企業(yè)對于崗位的配備和人員安排都要預(yù)先制定人力資源規(guī)劃,并且要根據(jù)計劃

20、期內(nèi)總的任務(wù)量、工作崗位變動的情況和發(fā)展趨勢,進(jìn)行中長期的人才供給與需求預(yù)測。工作崗位分析所形成的工作說明書,為企業(yè)有效進(jìn)行人才預(yù)測、編制企業(yè)人力資源中長期規(guī)劃和年度實施計劃提供了重要的前提。5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ),而工作崗位評價又是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。因此,可以說,工作崗位分析為企業(yè)建立對外具有競爭力、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度準(zhǔn)備了條件。此外,工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件,充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用,明確自己工作的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和職務(wù)晉升路線,以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景,更有利于員工“量體裁衣”,結(jié)

21、合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃,精神愉快地投身于本職工作。總之,工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展還是對企業(yè)單位的人力資源開發(fā)和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。二、 現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)承擔(dān)著企業(yè)的決策支持、決策實施及業(yè)務(wù)控制等任務(wù)。在企業(yè)發(fā)展的歷史上,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)過直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)管理、矩陣制等多種形式。(一)直線制直線制又稱軍隊式結(jié)構(gòu),是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立,不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu),自上而下形成垂直領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點:結(jié)構(gòu)簡單,指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一;責(zé)權(quán)關(guān)系明確;橫向聯(lián)系少,內(nèi)部協(xié)調(diào)

22、容易;信息溝通迅速,解決問題及時,管理效率高。直線制結(jié)構(gòu)的缺點:組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性;組織內(nèi)部缺乏橫向交流;缺乏專業(yè)化分工,不利于管理水平的提高;經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人,要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)入必須是經(jīng)營管理全才,但這是很難做到的,尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時,管理工作會超過個人能力所能承受的限度;不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此,直線制結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的,它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。(二)職能制職能制又稱多線制,是按照專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能管理部門,實行專業(yè)分工管理的組織結(jié)構(gòu)形式。即在廠長(總經(jīng)理)下面設(shè)置職能部門,各部門在其業(yè)務(wù)分工范圍內(nèi)都有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示,

23、直接指揮下屬單位,下屬既服從直線領(lǐng)導(dǎo)的指揮,又服從上級各職能部門的指揮。職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點:提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平;由于每個職能部門只負(fù)責(zé)某一方面工作,可充分發(fā)揮專家的作用,對下級的工作提供詳細(xì)的業(yè)務(wù)指導(dǎo);由于吸收了專家參與管理,減輕了直線領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān),使其有更多的時間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)略問題;有利于提高各職能專家自身的業(yè)務(wù)水平;有利于各職能管理者的選拔、培訓(xùn)和考核的實施。職能制結(jié)構(gòu)的缺點:多頭領(lǐng)導(dǎo),政出多門,不利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮,造成管理混亂,令下屬無所適從;直線人員和職能部門責(zé)權(quán)不清,彼此之間易產(chǎn)生意見分歧,互相爭名奪利,爭功透過,難以協(xié)調(diào),最終必然導(dǎo)致功過不明、賞

24、罰不公,責(zé)、權(quán)、利不能很好地統(tǒng)一起來;機(jī)構(gòu)復(fù)雜,管理費用增加,加重企業(yè)負(fù)擔(dān);由于過分強(qiáng)調(diào)按職能進(jìn)行專業(yè)分工,使各職能人員的知識面和經(jīng)驗較狹窄,不利于培養(yǎng)全面型的管理人才;決策慢,不夠靈活,難以適應(yīng)環(huán)境的變化。因此職能制結(jié)構(gòu)只適用于計劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè),必須經(jīng)過改造才能應(yīng)用于市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)。(三)直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),在廠長(總經(jīng)理)領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門,實行廠長(總經(jīng)理)統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制的主要特點:廠長(總經(jīng)理)對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo),各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力,并對此承擔(dān)全部責(zé)任

25、;職能管理部門是廠長(總經(jīng)理)的參謀和助手,沒有直接指揮權(quán),其職能是向上級提供信息和建議,并對業(yè)務(wù)部門提供指揮和監(jiān)督,它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系,而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式,它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上,引入管理工作專業(yè)化的做法,既保證統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮職能管理部門的參謀指導(dǎo)作用,彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足,協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策。直線職能制是一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式,在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。但是,隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大和職能部門過多,各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復(fù)雜和困難;各業(yè)務(wù)和職能部門都必須向廠長(總經(jīng)理)

26、請示、匯報,使其無法將精力集中于企業(yè)管理的重大問題。當(dāng)設(shè)立管理委員會、制定完善的協(xié)調(diào)制度等改良措施都無法解決這些問題時,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就面臨著改革問題。(四)事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu),是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它遵循“集中決策、分散經(jīng)營”的總原則,實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營,按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位,分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán),實行獨立核算、自負(fù)盈虧,并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策,掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán),并通過利潤指標(biāo)對

27、事業(yè)部實施控制。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要具有四個方面的優(yōu)勢。1、權(quán)力下放,有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù),集中精力于外部環(huán)境的研究和制定長遠(yuǎn)的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,使其成為強(qiáng)有力的決策中心。2、各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的規(guī)定,能自主處理各種日常工作,有助于增強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感,發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理活動的主動性和創(chuàng)造性,提高企業(yè)的適應(yīng)能力。3、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動,實現(xiàn)高度專業(yè)化,整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點迥異的事業(yè)部,形成大型聯(lián)合企業(yè)。4、各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確,物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的主要不足:容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹現(xiàn)象;各事業(yè)部

28、獨立性強(qiáng),考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。因此,事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化、市場環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)。第五章 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)課程一、 培訓(xùn)課程設(shè)計的基本原則(一)根據(jù)企業(yè)員工培訓(xùn)項目的類別和層次確立培訓(xùn)目標(biāo)在實施培訓(xùn)課程設(shè)計的時候,首要的任務(wù)是給所要設(shè)計的培訓(xùn)項目進(jìn)行定位。這項工作包含了兩個方面的含義:一方面是要確定培訓(xùn)項目的類別;另一方面是在層次上給它定位,由此決定培訓(xùn)課程和項目的目標(biāo),各個課程要素的選擇也要以此為依據(jù)。培訓(xùn)課程應(yīng)達(dá)到的全部目標(biāo)分為三個領(lǐng)域,即認(rèn)知領(lǐng)域、情感領(lǐng)域、技能應(yīng)用領(lǐng)域。這三大領(lǐng)域的目標(biāo)各自又可以進(jìn)行細(xì)分,從而形成目標(biāo)層次體系。課

29、程設(shè)計應(yīng)當(dāng)明確在各自領(lǐng)域達(dá)到最終目標(biāo)的過程中依次達(dá)到的目標(biāo)系列,進(jìn)而形成不同的培訓(xùn)課程體系。現(xiàn)代培訓(xùn)按其性質(zhì)分為五個層次,即知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、態(tài)度培訓(xùn)、觀念培訓(xùn)、心理培訓(xùn)。這五個層次的培訓(xùn)是由表層逐步深入且相互聯(lián)系的不同性質(zhì)培訓(xùn)的深度也是不同的。而知識以及科技融合的趨勢對人才的素質(zhì)提出了新的要求,由對專業(yè)型人才的需求轉(zhuǎn)變?yōu)閷?fù)合型人才的需求,由注重知識和技能轉(zhuǎn)變?yōu)楦⒅貞B(tài)度、觀念和心理。培訓(xùn)目標(biāo)也要實現(xiàn)相應(yīng)的轉(zhuǎn)變,即在傳統(tǒng)的重視知識和技能培訓(xùn)的基礎(chǔ)上,加強(qiáng)態(tài)度培訓(xùn)、觀念培訓(xùn)和心理培訓(xùn),由傳統(tǒng)的注重培訓(xùn)目標(biāo)的單一性和專業(yè)化轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暸嘤?xùn)目標(biāo)的綜合性和多樣化。(二)根據(jù)企業(yè)培訓(xùn)文化的理念和風(fēng)格確

30、定培訓(xùn)策略培訓(xùn)者的培訓(xùn)觀念與課程設(shè)計有著密切的聯(lián)系。對應(yīng)每一種培訓(xùn)觀念,分別都有一套對培訓(xùn)目的、受訓(xùn)者、教員以及培訓(xùn)方法的界定和解釋。現(xiàn)代企業(yè)對培訓(xùn)的理解、培訓(xùn)的設(shè)計、培訓(xùn)的實施,都與傳統(tǒng)的培訓(xùn)不同,它的“培訓(xùn)課程”是一種全新的概念。它不獨立設(shè)置,而是與組織的經(jīng)營與發(fā)展結(jié)合在一起。其“培訓(xùn)課程設(shè)計”是與組織的經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略的制定同步進(jìn)行的。在這種課程設(shè)計中,課程的目標(biāo)就是組織經(jīng)營的目標(biāo);課程的內(nèi)容就是組織經(jīng)營的內(nèi)容;課程戰(zhàn)略的選擇主要就是營造一個讓員工可能在實際經(jīng)驗中自己教育自己的環(huán)境,而且這個環(huán)境是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者可以控制的;課程的培訓(xùn)方法是以自我學(xué)習(xí)為主,管理者與員工互動、員工與員工互動、大

31、家經(jīng)驗共享的模式;課程的時間設(shè)計是組織發(fā)展的全過程;課程設(shè)計的“課堂”,就是學(xué)習(xí)型組織活動的整個空間連同它所在的環(huán)境。選擇和確定企業(yè)員工的培訓(xùn)策略應(yīng)充分考慮組織培訓(xùn)文化理念和學(xué)習(xí)者的風(fēng)格。由于培訓(xùn)課程的主要接受者是成年人,他們有自己的經(jīng)驗和學(xué)習(xí)經(jīng)歷,都有自己慣用的學(xué)習(xí)方法,有與崗位工作緊密聯(lián)系的學(xué)習(xí)需求,因此,培訓(xùn)課程的執(zhí)行要盡量遵循成年人認(rèn)知規(guī)律,注意選擇那些能調(diào)動他們學(xué)習(xí)積極性的培訓(xùn)策略和方式方法,以提高學(xué)習(xí)的效果。學(xué)習(xí)型組織作為未來企業(yè)成功的模式,具有嶄新的學(xué)習(xí)觀念,其培訓(xùn)戰(zhàn)略的制定可以歸結(jié)為四個原則:第一,系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的培訓(xùn)項目與經(jīng)驗中學(xué)習(xí);第二,鼓勵使用數(shù)量化的測量標(biāo)準(zhǔn)和衡量基

32、準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)信息反饋和改進(jìn);第三,視參與者的支持為培訓(xùn)的一部分和進(jìn)步依據(jù);第四,促進(jìn)每個培訓(xùn)參與主體之間的聯(lián)系,實現(xiàn)資源共享。第六章 員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集一、 職業(yè)與職業(yè)生涯的基本概念職業(yè)是社會分工的結(jié)果,是人類社會生產(chǎn)和社會生活進(jìn)步的標(biāo)志。對于職業(yè)的定義,專家、學(xué)者從不同的角度對其作出了界定。一般而言,職業(yè)是人們在社會生活中所從事的以獲得物質(zhì)報酬作為自己主要生活來源并能滿足自己精神需求的、在社會分工中具有專門技能的工作。職業(yè)生涯是一名勞動者以自身的職業(yè)能力素質(zhì)形成、提高和發(fā)展為基礎(chǔ),從職業(yè)準(zhǔn)備和職業(yè)選擇,到職業(yè)調(diào)整和職業(yè)發(fā)展,乃至退出職業(yè)活動的全過程。對于職業(yè)生涯的定義,國內(nèi)外的專家、學(xué)者

33、雖有不同的詮釋,但我國學(xué)者給出的定義具有一定參考價值。他認(rèn)為,職業(yè)生涯是以人的心理、生理、智力、技能和倫理等潛能開發(fā)為基礎(chǔ),以工作內(nèi)容的確定和變化、績效評價、工資待遇、職稱職務(wù)的變動為標(biāo)志,以滿足需求為目標(biāo)的工作活動及其內(nèi)心體驗的全部經(jīng)歷。二、 職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)涵與特征一般來講,職業(yè)生涯規(guī)劃是個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合,對決定一個入職業(yè)生涯的主客觀因素進(jìn)行分析、總結(jié)和測定,確定一個人的事業(yè)奮斗目標(biāo),并選擇實現(xiàn)這一事業(yè)目標(biāo)的職業(yè),確定相應(yīng)的工作、教育和培訓(xùn)的行動計劃,對每一步驟的時間、順序和方向作出合理安排。職業(yè)生涯規(guī)劃有以下特征。1、個性化。個性化是職業(yè)生涯規(guī)劃最重要的特征。每個人在人生發(fā)展過程

34、中所處的環(huán)境都不盡相同,因此個人的個性、價值觀、思維方式及行為模式也都是千差萬別的。2、開放性。職業(yè)生涯規(guī)劃的開放性特征主要表現(xiàn)在:充分協(xié)商。企業(yè)在制定職業(yè)生涯規(guī)劃時應(yīng)綜合多方面的意見,包括企業(yè)人力資源管理部門、直接上級、職業(yè)生涯發(fā)展顧問、企業(yè)中其他與自己相關(guān)的管理人員、家庭中的主要成員、企業(yè)外部的顧問。借助測評工具。除參加評價中心的正式測評外,還可以借助一些調(diào)查表了解員工的職業(yè)價值觀、工作動機(jī)和發(fā)展愿望。適時調(diào)整。制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃并不是只需做一次就可以一勞永逸,而是需要定期檢查職業(yè)生涯目標(biāo)是否與個人因素以及外部客觀環(huán)境(市場、技術(shù)發(fā)展、企業(yè)方向等)變化相適應(yīng),并根據(jù)檢查結(jié)果適時調(diào)整。3

35、、預(yù)期性。職業(yè)生涯規(guī)劃體現(xiàn)著個人對未來職業(yè)發(fā)展的一種心理預(yù)期。根據(jù)員工個人和企業(yè)的發(fā)展變化,定期對這種心理預(yù)期進(jìn)行分析、修正,可以將心理預(yù)期作為一種積極的配合方式加以利用,從而使個人愿望在時間和環(huán)境的變化中與企業(yè)的愿望相互適應(yīng)。第七章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計一、 績效考評標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計原則標(biāo)準(zhǔn)就是衡量事物的依據(jù)和準(zhǔn)則。績效考評標(biāo)準(zhǔn)是指對員工績效考評進(jìn)行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進(jìn)行系統(tǒng)全面考評,單有考評的指標(biāo)體系是不夠的,它僅僅解決了考評的具體項目和內(nèi)容,只是“質(zhì)化”,還沒有實現(xiàn)“量化”,只有使績效考評指標(biāo)有了確切的衡量尺度即考評的標(biāo)準(zhǔn),才能提高考評的質(zhì)量和更好地發(fā)揮績效管理的功能和作

36、用,使組織與組織、員工與員工之間,不但能用自己的現(xiàn)在與過去進(jìn)行縱向性對比,看到自己的進(jìn)步和不足,還能以自己與別人進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋页鲎约旱膬?yōu)勢和差距,以便取長補(bǔ)短,確認(rèn)下一步的目標(biāo),積極創(chuàng)造出新的業(yè)績。有些人認(rèn)為,企業(yè)只要制定績效考評的指標(biāo)體系,由考評者掌握每一指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)就行了,沒有必要再提出非常具體細(xì)致的衡量考評標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然,企業(yè)要不要制定統(tǒng)一的考評標(biāo)準(zhǔn),不僅涉及考評的目的和要求,還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題,如果對績效考評的要求不高,沒有可靠性、準(zhǔn)確性和有效性的限制,不需要考評結(jié)果達(dá)到較高水準(zhǔn),則企業(yè)既不需要采用復(fù)雜的考評方法(如等級量表考評法)也無須制定什么考評標(biāo)準(zhǔn)。如果對績

37、效考評的結(jié)果具有一定信度和效果的要求,那么就必須投入一定精力和時間,制定出與績效考評指標(biāo)體系完全對應(yīng)的考評標(biāo)準(zhǔn)。(一)績效考評標(biāo)準(zhǔn)的類型績效考評標(biāo)準(zhǔn)從不同的角度可以有不同的分類,通常的分類方法有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。(1)定量標(biāo)準(zhǔn)。即用數(shù)量作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn),如工作能力和工作成果一般用分?jǐn)?shù)作為標(biāo)度。(2)定性標(biāo)準(zhǔn)。即用評語或字符作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn),如對員工性格的描述。2、按評價的尺度可分為類別標(biāo)準(zhǔn)、等級標(biāo)準(zhǔn)、等距標(biāo)準(zhǔn)、比值標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。(1)類別標(biāo)準(zhǔn)。即用類別尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn),它實質(zhì)上與定性標(biāo)準(zhǔn)中以數(shù)字符號為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)相同。(2)等級標(biāo)準(zhǔn)。即用等級尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)

38、。(3)等距標(biāo)準(zhǔn)。即用等距尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。與等級標(biāo)準(zhǔn)不同的是用等距標(biāo)準(zhǔn)測得的分?jǐn)?shù)可以相加,而等級標(biāo)準(zhǔn)測得的結(jié)果不一定能夠相加。(4)比值標(biāo)準(zhǔn)。即用比值作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)所指的對象通常是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。(5)隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。即用模糊數(shù)學(xué)中隸屬系數(shù)作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)基本上適用于所有評價內(nèi)容,能回答經(jīng)典標(biāo)度無法解決的問題,因而被廣泛使用。3、按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)可分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)和動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。(1)靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。主要包括分段式標(biāo)準(zhǔn)、評語式標(biāo)準(zhǔn)、量表式標(biāo)準(zhǔn)、對比式標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)五種形式。分段式標(biāo)準(zhǔn)。即將每個要素(評價因子)分為若干個等級,然后將指派給各個要素的分?jǐn)?shù)(已賦予權(quán)重)分為相應(yīng)的等級,

39、再將每個等級的分值分成若干個小檔(幅度)。評語式標(biāo)準(zhǔn)。即運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種標(biāo)準(zhǔn)。量表式標(biāo)準(zhǔn)。即利用刻度量表的形式,直觀地劃分等級,在評價了每個要素之后,就可以在量表上形成一條曲線。對比式標(biāo)準(zhǔn)。即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級,中間分為若干個等級。隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。即以隸屬函數(shù)作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn),它一般通過相當(dāng)于某一等級的“多大程度”來評定。(2)動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。主要有行為特征標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)、情境評價標(biāo)準(zhǔn)和工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。行為特征標(biāo)準(zhǔn)。即通過觀察分析,選擇一例關(guān)鍵行為作為評價的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)。即以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的評價標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理是一種以績效為目標(biāo)、以開發(fā)能力為

40、重點的評價方法,目標(biāo)管理評價準(zhǔn)則是把它們具體化和規(guī)范化。情境評價標(biāo)準(zhǔn)。即對領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)。它是從領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的相互關(guān)系出發(fā)來設(shè)計問卷調(diào)查表,由下級對上級進(jìn)行評價,然后按一定的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)。工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測試行為同標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行比較,從中作出評定。4、按標(biāo)準(zhǔn)的屬性可分為絕對標(biāo)準(zhǔn)、相對標(biāo)準(zhǔn)和客觀標(biāo)準(zhǔn)。(1)絕對標(biāo)準(zhǔn)。即首先建立員工工作的行為特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),然后將達(dá)到該項標(biāo)準(zhǔn)列入評估范圍內(nèi),而不在員工相互間作比較。絕對標(biāo)準(zhǔn)的評估重點在于以固定標(biāo)準(zhǔn)衡量員工,而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。(2)相對標(biāo)準(zhǔn)。即將員工間的績效表現(xiàn)相互比較,也就是以相互

41、比較來評定個人工作的好壞,將被評估者按某種向度作順序排名,或?qū)⒈辉u估者歸入先前決定的等級內(nèi),再加以排名。(3)客觀標(biāo)準(zhǔn)。即評估者在判斷員工所具有的特質(zhì)以及其執(zhí)行工作的績效時,對每項特質(zhì)或績效表現(xiàn),在評定量表上每一點的相對基準(zhǔn)上予以定位,以幫助評估者作評價。(二)績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則1、定量準(zhǔn)確的原則。首先,績效考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)達(dá)到準(zhǔn)確量化的要求,凡是能量化的考評指標(biāo),應(yīng)盡可能使用數(shù)量表示和計量。例如,推銷員的銷售額指標(biāo),如果分成三個檔次的話,采用“50萬元以上為合格,得5分,100萬元以上為“良好,得10分,150萬元以上為”優(yōu)秀,得15分”的標(biāo)準(zhǔn),就比采用“較少,為5分,'較多,為10

42、分,”很多,為15分”的標(biāo)準(zhǔn)更容易進(jìn)行考量評定,使考評者更容易掌握。其次,績效考評標(biāo)準(zhǔn)的定量必須準(zhǔn)確。所謂“定量準(zhǔn)確”,一是指各指標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)的起止水平應(yīng)是合理確定的;二是指各標(biāo)準(zhǔn)相互間的差距應(yīng)當(dāng)是明確合理的,評分盡可能采用等距式量表;三是指選擇的等級檔次數(shù)量要合理,不宜過多或太少,控制在3-9級為宜。2、先進(jìn)合理的原則。考評標(biāo)準(zhǔn)的選擇確定必須滿足先進(jìn)、合理的要求所謂先進(jìn),是指考評標(biāo)準(zhǔn)不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)和管理水平,還應(yīng)當(dāng)具有一定超前性,不至于使員工每項績效指標(biāo)的考評結(jié)果出現(xiàn)嚴(yán)重的偏向,要么過寬,要么過松;所謂合理,是指考評標(biāo)準(zhǔn)水平應(yīng)當(dāng)反映出企業(yè)在正常的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下,員工中少部

43、分人可以超過,大部分人經(jīng)過努力可以接近或達(dá)到,極少數(shù)的人可能達(dá)不到的水平。一般情況下,應(yīng)以多數(shù)員工(70%80%)能達(dá)到的水平作為績效考評指標(biāo)的良好標(biāo)準(zhǔn)。3、突出特點的原則。績效考評標(biāo)準(zhǔn)要突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點,在設(shè)計考評標(biāo)準(zhǔn)時,應(yīng)針對不同的崗位,以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評者素質(zhì)結(jié)構(gòu)的特點而制定。同樣的指標(biāo),對于不同工作崗位的要求是不同的。如對“出勤率”指標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)的確定,對于推銷員來說,就不必過于苛求(如95%為一般標(biāo)準(zhǔn)水平)甚至不必要求天天檢查;而對于門崗門衛(wèi)這一類崗位,其考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是非常嚴(yán)格的,不僅要有較高水平的出勤率要求(如98%為一般標(biāo)準(zhǔn)水平)而且不能遲到或早退(如對其發(fā)

44、生次數(shù)作出嚴(yán)格限定)。4、簡明扼要的原則。績效考評各項標(biāo)準(zhǔn)的定義、計算公式和說明,應(yīng)盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯,表達(dá)力求簡明扼要,盡量避免使用專業(yè)性很強(qiáng)的術(shù)語及模棱兩可的詞語,以使考評者不會對概念或詞匯產(chǎn)生誤解和歧義,從而影響績效考評結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性。二、 基于不同維度的績效考評指標(biāo)設(shè)計根據(jù)績效的內(nèi)容,可以將績效考核指標(biāo)分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo),不同指標(biāo)的來源和設(shè)計方法有所區(qū)別,在實際設(shè)計過程中需要對其進(jìn)行系統(tǒng)把握。(一)工作業(yè)績指標(biāo)設(shè)計根據(jù)指標(biāo)的來源及重要性程度,可以將業(yè)績類績效指標(biāo)劃分為關(guān)鍵績效指標(biāo)和崗位職責(zé)指標(biāo)兩種類型,可以采用不同的方法進(jìn)行設(shè)計。1、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計

45、。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃;是對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標(biāo)。這類指標(biāo)的設(shè)計需要有高層管理者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級制定。常見的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計方法有目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、KPI和平衡計分卡。(1)目標(biāo)管理。目標(biāo)管理(ManagementByObjectives,MBO)是195年由美國著名的管理學(xué)家彼得德魯克在管理的實踐一書中提出的德魯克認(rèn)為,企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解變成每個更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才有目標(biāo),而是有了目標(biāo)之后,根據(jù)目標(biāo)確定每個人的工作。這種方法并沒有明確指出如何設(shè)計指標(biāo),而是提供了指標(biāo)設(shè)計的思路,強(qiáng)調(diào)指標(biāo)或目標(biāo)的設(shè)計需要上下級

46、共同協(xié)商制定,并且通過由上至下的目標(biāo)體系進(jìn)行管理和監(jiān)控。(2)標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理(Benchmarking)又稱基準(zhǔn)管理,起源于20世紀(jì)70年代末。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司,后由美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進(jìn)行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結(jié)。具體而言,標(biāo)桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐,并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷,構(gòu)建績效考評指標(biāo)體系的過程。通過標(biāo)桿管理,企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn),然后進(jìn)行必要的改進(jìn)來達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。(3)KPI,KPI即關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator)它不同于指標(biāo)的概念,是專指一種關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計方法。該方法起

47、源于20世紀(jì)80年代,至今在各類組織中的應(yīng)用仍十分廣泛。具體而言,KPI是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標(biāo),然后借用這些指標(biāo),從事前、事中和事后多個維度,對組織或員工個人的績效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。從其名稱和定義中可以看出,“關(guān)鍵二字是KPI的核心,也是指標(biāo)體系選擇和確立的基礎(chǔ)。(4)平衡計分卡。平衡計分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20世紀(jì)90年代共同提出的,其基本思想是通過一個包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的框架,將組織戰(zhàn)略利用目標(biāo)組合的形式予以逐層描述,繼而將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、相

48、互平衡的績效考評指標(biāo)體系,并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行監(jiān)控,從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。因此,發(fā)展到今天,平衡計分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略”的完整體系,被很多大中型企業(yè)應(yīng)用。上述幾種關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計方法思路各異。目標(biāo)管理理解起來比較簡單,即將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一系列的績效目標(biāo)作為考評的依據(jù),但對于如何走行轉(zhuǎn)化并沒有方法上的指導(dǎo);標(biāo)桿管理是在學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,通過考評和監(jiān)控達(dá)到自我提升的目的;KPI是抓住關(guān)鍵,從組織戰(zhàn)略出發(fā),逐步明確關(guān)鍵績效領(lǐng)域、關(guān)鍵績效要素,最終確立關(guān)鍵績效指標(biāo),思路更加清晰,指標(biāo)體系更加系統(tǒng);平衡計分卡則不僅是一種績效指標(biāo)設(shè)計方

49、法,更是一項戰(zhàn)略管理工具,通過四個層面的目標(biāo)將戰(zhàn)略逐層描述,然后轉(zhuǎn)北為可操作的績效指標(biāo)體系,達(dá)到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的,但是這種方法在理解和操作上都比較復(fù)雜,對管理環(huán)境的要求也較高。總之,幾種方法各有利弊,并無絕對的優(yōu)劣之分,并且在現(xiàn)實的管理實踐中日趨呈現(xiàn)出融合應(yīng)用之勢。2、崗位職責(zé)指標(biāo)設(shè)計。崗位職責(zé)指標(biāo)主要是指根據(jù)部門和崗位工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標(biāo)。工作說明書是通過工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關(guān)部門及其崗位的各種相關(guān)信息,它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方,則應(yīng)該劃入KPI的范圍。工作說明書是組織

50、對各類崗位的性質(zhì)和特征(識別信息)、工作任務(wù)職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境,以及本崗位人員任職的資格條件等事務(wù)所作的統(tǒng)一規(guī)定。由于工作說明書所說明的對象不同,可以具體分為崗位工作說明書(即以崗位為對象所編寫的工作說明書)、部門工作說明書(即以某一部門或單位為對象編寫的工作說明書)。例如,根據(jù)某機(jī)場客服部接待室主任的崗位說明書中“崗位職責(zé)”部分內(nèi)容,可以歸納出該崗位的職責(zé)主要包括本部門制度建設(shè)、外部關(guān)系協(xié)調(diào)、顧客信息收集、本部門計劃制訂、員工思想管理等,對應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的考評指標(biāo),可以包括部門制度健全度、外部關(guān)系和諧度、顧客信息全面和準(zhǔn)確度、工作計劃落實及時率以及員工滿意度等具體指標(biāo)。第八章 績

51、效考評系統(tǒng)一、 績效考評主體的特點績效考評主體一般具備六個方面的特點。1、熟悉被考評者的工作行為及其具體的工作表現(xiàn)。2、熟悉被考評者的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)及其特點。3、能夠掌握考評對象的績效考核指標(biāo)和評定標(biāo)準(zhǔn)。4、具備將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的考評信息的能力。5、具備公正、客觀、公平地提供考評結(jié)果的素質(zhì)。6、具備熟練運用各種績效考評工具以及有效進(jìn)行績效面談的技能。從企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計的角度來看,對績效考評組織者來說,選擇任何一種考評主體都會有利有弊。企業(yè)應(yīng)從實際出發(fā),基于績效考評的基本原則,根據(jù)被考評對象、考評形式、企業(yè)績效管理的成熟度等各種條件,選擇更為適合的考評主體。不同考評主體的選擇,將會對

52、考評結(jié)果有一定的影響。目前,企業(yè)應(yīng)用最多的是將直接上級主管作為考評主體,因為作為被考評者的直接領(lǐng)導(dǎo)對考評對象的工作內(nèi)容、工作表現(xiàn)等最為了解和熟悉,最能作出公正、客觀的評價,同時,也可以有效地進(jìn)行績效的溝通、面談和反饋,不但有利于組織績效的改進(jìn)以及績效結(jié)果的應(yīng)用,也對員工績效的改善更為有利。二、 績效考評周期及其影響因素(一)績效考評周期績效考評是一項周期性的工作,因此對于考評周期的界定至關(guān)重要。要想合理界定績效考評周期,就必須厘清績效考評的概念,將績效考評周期與績效管理周期、數(shù)據(jù)收集頻率等概念區(qū)別開來。1、績效考評周期與績效管理周期。在實際操作過程中,績效考評周期與績效管理周期是經(jīng)常容易被混淆

53、的兩個概念,如果不能有效區(qū)分,就會影響績效考評的合理性。績效考評周期是用于界定“多長時間評價一次”的問題,針對不同的指標(biāo)和管理特點會有不同的考評周期。例如,有些指標(biāo)可能需要每月評價一次,而有些指標(biāo)則需要每年評價一次,因此績效考評周期不能一概而論,應(yīng)該根據(jù)具體的實際情況合理設(shè)置。而績效管理周期則是指從績效計劃、績效監(jiān)控、績效考評一直到績效結(jié)果的應(yīng)用與反饋這一系列過程的時間匯總,是一個相對比較穩(wěn)定的概念。大多數(shù)組織通常以一年作為績效管理周期的時限。2、績效考評周期與數(shù)據(jù)收集頻率。容易與績效考評周期混淆的概念還有數(shù)據(jù)收集頻率,它是指多長時間收集一次數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)收集的最終目的是用于績效考評。同考評周期一

54、樣,不同指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集頻率也不盡相同,有的指標(biāo)數(shù)據(jù)需要每天收集,有的數(shù)據(jù)則一年收集一次即可。但是數(shù)據(jù)收集頻率并不等同于考評周期。通常一次或多次收集的數(shù)據(jù)會用作一次考評的計量因此數(shù)據(jù)收集頻率往往是短于或等于考評周期。區(qū)分這兩個概念的意義在于,在實施績效考評時,不應(yīng)該一直到考評環(huán)節(jié)才去收集數(shù)據(jù),而應(yīng)根據(jù)指標(biāo)特點等因素,實時對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集,這樣才能確保績效考評結(jié)果的客觀準(zhǔn)確。(二)績效考評周期的影響因素一般來說,績效考評周期與績效指標(biāo)、企業(yè)所在行業(yè)的特征、職位職能類型、績效管理實施的時間等因素有關(guān),因此在績效考評周期決策時需要重點考慮這些內(nèi)容。1、績效指標(biāo)與考評周期。績效指標(biāo)形態(tài)和內(nèi)容各異,在考評時不能概而論,而要根據(jù)指標(biāo)的實際特點合理確定,每種類別指標(biāo)的考評周期也不盡相同。有的指標(biāo)需要實時監(jiān)控,有的指標(biāo)則要經(jīng)過很長時間才能顯現(xiàn)結(jié)果,因此績效指標(biāo)是影響考評周期設(shè)置的重要變量。2、企業(yè)所在行業(yè)與考評周期。績效考評周

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