1、l戰略實施的性質戰略實施的性質l年度目標年度目標l政策政策l資源配置資源配置l處理沖突處理沖突l結構與戰略匹配結構與戰略匹配l重組、流程再造與電子商務工程重組、流程再造與電子商務工程l業績、報酬與戰略掛鉤業績、報酬與戰略掛鉤l克服變革阻力克服變革阻力l保護自然環境保護自然環境l培育支持戰略的企業文化培育支持戰略的企業文化l戰略實施中的生產與作業問題戰略實施中的生產與作業問題l戰略實施中的人力資源問題戰略實施中的人力資源問題1.解釋說明為什么說戰略實施比戰略制定更困難。解釋說明為什么說戰略實施比戰略制定更困難。2.討論年度目標和政策在增強企業實施戰略責任感方面討論年度目標和政策在增強企業實施戰略

2、責任感方面的重要性。的重要性。3.解釋說明為什么說組織結構對于戰略實施非常重要。解釋說明為什么說組織結構對于戰略實施非常重要。4.比較分析重組與流程再造。比較分析重組與流程再造。5.描述生產與作業和戰略實施之間的關系。描述生產與作業和戰略實施之間的關系。6.解釋說明企業如何才能有效地將業績、報酬和戰略掛解釋說明企業如何才能有效地將業績、報酬和戰略掛鉤。鉤。7.從戰略的高度從戰略的高度 討論員工持股計劃（討論員工持股計劃（ESOPs）。）。8.描述如何調整企業文化以使其支持新的戰略。描述如何調整企業文化以使其支持新的戰略。9.討論墨西哥、俄羅斯和日本的文化。討論墨西哥、俄羅斯和日本的文化。10.

3、描述美國社會中的描述美國社會中的“玻璃天花板玻璃天花板”現象?，F象。描述遠景和使命（第2章）建立長期建立長期目標目標（第（第5章）章）產生、評價產生、評價和選擇戰略和選擇戰略（第（第6章）章）實施戰略實施戰略管理管理問題問題（第（第7章）章）實施戰略實施戰略營銷、營銷、財務、會計財務、會計研發、計算研發、計算機信息系統機信息系統等問題等問題（第（第8章）章）檢驗和評檢驗和評價成績價成績（第（第9章）章）外部環境分外部環境分析（第析（第3章章）內部條件分析（第4章）反饋反饋戰略制定戰略制定戰略實施戰略實施戰略評價戰略評價圖圖7-1 戰略管理的一般模型戰略管理的一般模型l戰略制定與戰略實施的比較戰

4、略制定與戰略實施的比較戰略制定戰略制定戰略實施戰略實施在行動之前安排力量在行動之前安排力量在行動中控制力量在行動中控制力量側重于效果側重于效果側重于效率側重于效率主要是思維過程主要是思維過程主要是行動過程主要是行動過程需要由良好的直覺與分析技能需要由良好的直覺與分析技能 需要由特別的激勵和領導才能需要由特別的激勵和領導才能需要對少數人進行協調需要對少數人進行協調需要對許多人進行協調需要對許多人進行協調戰略制定的概念和方法對小企戰略制定的概念和方法對小企業與大企業、營利組織和非營業與大企業、營利組織和非營利組織來說沒有太大的差別。利組織來說沒有太大的差別。戰略實施對不同類型、不同規戰略實施對不同

5、類型、不同規模的企業的戰略實施存在著相模的企業的戰略實施存在著相當大的差異當大的差異。lA mouse trapped in the corner by a cat called to a strategy mouse sitting safely on the window sill, “what should I do?” The strategy mouse replied: “bark like a dog and the cat will run away.” The trapped mouse called back “how I do bark like a dog?” the

6、strategy mouse replied “ My area of expertise is strategy formulation, not implementation.”lBut implementation is a sine qua non of strategy. If a strategy is not implementable, for whatever reason, then it is worthless. 除了規模很小的企業，從戰略制定轉向戰略實施，除了規模很小的企業，從戰略制定轉向戰略實施，需要實現責任從戰略家到事業部主管、職能部主管需要實現責任從戰略家到事業

7、部主管、職能部主管的轉移。的轉移。 在戰略實施中非常重要的管理問題：在戰略實施中非常重要的管理問題： 確定年度目標，出臺政策，配置資源，調整已有確定年度目標，出臺政策，配置資源，調整已有組織結構，重組或流程再造，修正薪酬與激勵計劃，組織結構，重組或流程再造，修正薪酬與激勵計劃，將變革的阻力減少到最低程度，將管理人員與戰略將變革的阻力減少到最低程度，將管理人員與戰略相匹配，開發戰略支持性文化，調整生產與作業過相匹配，開發戰略支持性文化，調整生產與作業過程，開發有效的人力資源系統，規模小型化。程，開發有效的人力資源系統，規模小型化。 企業的全體人員都應該盡早的、直接地參與戰略企業的全體人員都應該盡

8、早的、直接地參與戰略實施決策。自上而下的信息傳遞是得到內部成員自實施決策。自上而下的信息傳遞是得到內部成員自下而上支持的必要條件。下而上支持的必要條件。l年度目標年度目標是戰略實施的必要條件：是戰略實施的必要條件：（1）它是）它是配置資源的基礎配置資源的基礎；（；（2）它是評價管理者的主）它是評價管理者的主要標準；（要標準；（3）它是監測實現長期目標過程的）它是監測實現長期目標過程的主要工具；（主要工具；（4）年度目標確定了公司、事業）年度目標確定了公司、事業部和職能部門工作的優先級次。部和職能部門工作的優先級次。l 企業根據組織結構分解年度目標，形成一個企業根據組織結構分解年度目標，形成一個

9、支持性目標網絡體系。支持性目標網絡體系。l 年度目標的特征年度目標的特征：可度量性、同一性、合理可度量性、同一性、合理性、挑戰性、明確性、全體員工溝通性、時間性、挑戰性、明確性、全體員工溝通性、時間性、相應的獎懲性。性、相應的獎懲性。l年度目標應當與雇員、管理者的價值觀一致，年度目標應當與雇員、管理者的價值觀一致，也應當有表述明確的政策作支撐。也應當有表述明確的政策作支撐。l是企業的行動、方向和努力途徑以及成員是企業的行動、方向和努力途徑以及成員活動的指導方針；活動的指導方針；l通過向利益相關者給出各項活動的合理性通過向利益相關者給出各項活動的合理性所在，使企業的經營行動具有了合法性；所在，使

10、企業的經營行動具有了合法性；l提供了衡量業績的標準；提供了衡量業績的標準；l提供了激勵員工、使他們識別自我的重要提供了激勵員工、使他們識別自我的重要源泉；源泉；l激勵管理者和員工努力工作；激勵管理者和員工努力工作；l提供了組織結構設計的基礎。提供了組織結構設計的基礎。l 廣義的政策廣義的政策是指為支持和鼓勵實現既定目標是指為支持和鼓勵實現既定目標的各項工作而制定的具體指導方針、方法、的各項工作而制定的具體指導方針、方法、程序、規則、形式及管理規范。程序、規則、形式及管理規范。l政策是戰略的實施工具；政策為各種獎懲活政策是戰略的實施工具；政策為各種獎懲活動設置了邊界、約束條件和極限；政策明確動設

11、置了邊界、約束條件和極限；政策明確了企業實現目標過程中可以做的和不可以做了企業實現目標過程中可以做的和不可以做的事情。的事情。l 政策應用的范圍和采取的形式在不同部門可政策應用的范圍和采取的形式在不同部門可能各不相同，但他都是實施戰略和實現目標能各不相同，但他都是實施戰略和實現目標的工具。如條件允許，政策應當以文字形式的工具。如條件允許，政策應當以文字形式表述。表述。l資源配置是戰略實施中的一項重要管理活動。在運資源配置是戰略實施中的一項重要管理活動。在運用戰略管理決策的企業中，資源配置往往受到政治用戰略管理決策的企業中，資源配置往往受到政治因素或個人因素的支配。而戰略管理則促使因素或個人因素

12、的支配。而戰略管理則促使資源按資源按照年度目標要求的優先級次進行配置。照年度目標要求的優先級次進行配置。l企業至少擁有四種資源：企業至少擁有四種資源：財力資源財力資源、物力資源物力資源、人人力資源力資源和技術資源技術資源。l阻礙企業有效配置資源的普遍因素阻礙企業有效配置資源的普遍因素：過分強調資源：過分強調資源的保護，過于強調短期財務績效、組織內部政治事的保護，過于強調短期財務績效、組織內部政治事務，含混不清的戰略目標，不愿承擔風險和缺乏足務，含混不清的戰略目標，不愿承擔風險和缺乏足夠的知識等。夠的知識等。l戰略本身有時也被稱作戰略本身有時也被稱作“資源配置過程資源配置過程”。l 沖突沖突是指

13、雙方或更多方當事人在一個或多個是指雙方或更多方當事人在一個或多個問題上具有的分歧。問題上具有的分歧。l 確立目標導致沖突還在于管理人員與戰略家確立目標導致沖突還在于管理人員與戰略家必須在如下矛盾之間權衡：短期利潤和長期必須在如下矛盾之間權衡：短期利潤和長期增長、贏利水平與市場份額、市場滲透與市增長、贏利水平與市場份額、市場滲透與市場開發、成長與穩定、高風險與低風險、社場開發、成長與穩定、高風險與低風險、社會責任與利潤最大化。沖突是不可避免的，會責任與利潤最大化。沖突是不可避免的，而且未必總是壞事，它有利于激發對立群體而且未必總是壞事，它有利于激發對立群體采取行動，從而有利于管理者識別問題。采取

14、行動，從而有利于管理者識別問題。l 應對于解決沖突的方法：應對于解決沖突的方法：規避規避、緩和、正視緩和、正視。l規避（規避（avoidance）主要指：將出現的問題看得主要指：將出現的問題看得較輕，希望沖突會自行解決，或者認為可以將相較輕，希望沖突會自行解決，或者認為可以將相互沖突的個人（或群體）進行隔離；互沖突的個人（或群體）進行隔離；l緩和（緩和（defusion）是指：縮小沖突雙方的分歧，是指：縮小沖突雙方的分歧，轉而強調雙方的相似點和共同利益，努力促成妥轉而強調雙方的相似點和共同利益，努力促成妥協以使雙方達到不輸不贏的狀態。求助于少數服協以使雙方達到不輸不贏的狀態。求助于少數服從多數

15、，訴求更高權威的裁決，或重新確定自己從多數，訴求更高權威的裁決，或重新確定自己的立場。的立場。l正視（正視（confrontation）包括：通過對立群體雙方包括：通過對立群體雙方的成員交換促進相互理解，召開會議使群體雙方的成員交換促進相互理解，召開會議使群體雙方各抒己見，求同存差異。各抒己見，求同存差異。l戰略變化將帶來組織結構的變化。結構的再設計，戰略變化將帶來組織結構的變化。結構的再設計，應該有利于貫徹企業的戰略意向，或者說，結構應該有利于貫徹企業的戰略意向，或者說，結構克服戰略。下圖為錢德勒關于戰略與結構的關系?？朔鹇?。下圖為錢德勒關于戰略與結構的關系。制定出新的戰略制定出新的戰略新

16、管理問題出現新管理問題出現組織績效下降組織績效下降組織績效提高組織績效提高新的組織結構建立新的組織結構建立l戰略的變化往往要求組織發生相應的變化，原因戰略的變化往往要求組織發生相應的變化，原因有兩個方面：有兩個方面：l第一，組織結構在很大程度上決定著目標和政策第一，組織結構在很大程度上決定著目標和政策的建立。的建立。l第二，結構決定著企業的資源將如何配置第二，結構決定著企業的資源將如何配置。組織結構影響企業戰略。七種基本組織結構型：組織結構影響企業戰略。七種基本組織結構型：1.職能型組織結構職能型組織結構; 2.地區事業部型組織結構地區事業部型組織結構; 3.產品事業部型組織結構產品事業部型組

17、織結構; 4.顧客事業部型組織結構顧客事業部型組織結構; 5.工藝流程事業部型組織結構工藝流程事業部型組織結構; 6.戰略事業單位型組織結戰略事業單位型組織結構構;7.矩陣型組織結構。矩陣型組織結構。1.職能型組織結構（職能型組織結構（functional structure）l職能型組織結構職能型組織結構：根據企業的業務職能，將企業的任務根據企業的業務職能，將企業的任務和活動區分為不同的類型。它是上述七種中最為簡單、和活動區分為不同的類型。它是上述七種中最為簡單、最經濟的形式，使用最廣泛。最經濟的形式，使用最廣泛。l優點：優點：簡單、經濟、促進勞動分工、提高效率、降低對簡單、經濟、促進勞動分

18、工、提高效率、降低對控制系統的過分依賴、加速決策?？刂葡到y的過分依賴、加速決策。l缺點：缺點：高度集權、雇員職業發展機會較少、很多時候員高度集權、雇員職業發展機會較少、很多時候員工士氣不高、存在一線同參謀部之間的沖突、授權不充工士氣不高、存在一線同參謀部之間的沖突、授權不充分、對產品與市場計劃性不強。分、對產品與市場計劃性不強。l事業部型組織結構或分權式組織結構事業部型組織結構或分權式組織結構 是美國公司普遍采用的第二種組織結構形式。可以根據是美國公司普遍采用的第二種組織結構形式?？梢愿鶕貐^、產品或服務、顧客、工藝這四個標準中的一個進地區、產品或服務、顧客、工藝這四個標準中的一個進行設置。行

19、設置。l優點優點：職責明確、為管理人員提供了職業發展機會、有職責明確、為管理人員提供了職業發展機會、有利于對當地市場就近控制、有利于企業內部形成競爭氛利于對當地市場就近控制、有利于企業內部形成競爭氛圍、有利于企業推出新產品或新業務項目。圍、有利于企業推出新產品或新業務項目。l缺點缺點：運行成本高。主要表現在：首先，各事業部都要運行成本高。主要表現在：首先，各事業部都要配備需要支付報酬的職能工作專門人才；其次，在員工配備需要支付報酬的職能工作專門人才；其次，在員工服務、設施和用人方面存在著一些重疊；再次，需要高服務、設施和用人方面存在著一些重疊；再次，需要高素質的管理人員，因而要求相應的高薪酬；

20、最后，使企素質的管理人員，因而要求相應的高薪酬；最后，使企業難以在經營管理過程中保持全公司的高度一致性業難以在經營管理過程中保持全公司的高度一致性。 事業部型組織結構（事業部型組織結構（divisional structure）2.地區事業部型組織結構地區事業部型組織結構有利于推動當地管理有利于推動當地管理人員參與決策，有利于促進地區范圍內的協調人員參與決策，有利于促進地區范圍內的協調運作。運作。3.產品事業部型組織結構產品事業部型組織結構有利于企業高度關注有利于企業高度關注產品線，并給予嚴格控制。例如通用汽車、杜產品線，并給予嚴格控制。例如通用汽車、杜邦公司和寶潔公司。邦公司和寶潔公司。4.

21、顧客事業部型組織結構顧客事業部型組織結構有利于企業有效滿足有利于企業有效滿足邊界界定清晰的顧客群體的需求。邊界界定清晰的顧客群體的需求。5.工藝流程事業部型組織結構工藝流程事業部型組織結構，當特定工藝流程當特定工藝流程成為產業中各個企業競爭的關鍵時，工藝流程成為產業中各個企業競爭的關鍵時，工藝流程事業部型組織結構對于企業實現目標特別有效。事業部型組織結構對于企業實現目標特別有效。l戰略事業單位型組織結構戰略事業單位型組織結構是將類似的事業部是將類似的事業部組合在一個戰略事業單位中，每個戰略事業組合在一個戰略事業單位中，每個戰略事業單位由專門的高級主管負責，該主管直接向單位由專門的高級主管負責，

22、該主管直接向CEO報告工作。報告工作。l優點：優點：有利于促進業務相近的事業部的協調，有利于促進業務相近的事業部的協調，有利于明確各戰略業務單位的職責，從而保有利于明確各戰略業務單位的職責，從而保證戰略的實施。證戰略的實施。l缺陷：缺陷：第一，它需要增加一個管理層，并因第一，它需要增加一個管理層，并因此增加工資費用；第二，常常導致集團副總此增加工資費用；第二，常常導致集團副總裁的職責模糊。裁的職責模糊。6.戰略事業單位型組織結構戰略事業單位型組織結構l矩陣型組織結構最為復雜，它同時依賴于縱矩陣型組織結構最為復雜，它同時依賴于縱向與橫向兩個維度的權力分配和溝通（故稱向與橫向兩個維度的權力分配和溝

23、通（故稱“矩陣矩陣”）。）。l優點：優點：項目目標明確、溝通渠道多、員工可項目目標明確、溝通渠道多、員工可以看到自己的工作業績、項目的取消相對容以看到自己的工作業績、項目的取消相對容易一些。易一些。l缺陷：缺陷：導致較高的管理費用、加劇了企業的導致較高的管理費用、加劇了企業的復雜程度。復雜程度。7.矩陣型組織結構（矩陣型組織結構（matrix structure）l重組重組也被稱為規模小型化（也被稱為規模小型化（downsizing）、）、規模適規模適度化（度化（rightsizing）或組織層次簡化（或組織層次簡化（delayering）,其內容是企業規模在雇員人數、單位數和組織結構其內容是

24、企業規模在雇員人數、單位數和組織結構層次數方面進行層次數方面進行縮減縮減。重組主要是考慮股東的利益。重組主要是考慮股東的利益而不是雇員的利益。而不是雇員的利益。l重組的一項主要益處在于降低成本。負面效應是會重組的一項主要益處在于降低成本。負面效應是會帶來員工責任心、創造力和創新性的降低，另外，帶來員工責任心、創造力和創新性的降低，另外，今天的許多人并不希望成為管理者，而許多在位管今天的許多人并不希望成為管理者，而許多在位管理者也在謀求從管理崗位上退下來。理者也在謀求從管理崗位上退下來。重組（重組（restructuring）l流程再造流程再造，又稱流程管理、流程創新或流程重新又稱流程管理、流程

25、創新或流程重新設計，是指為了改善成本、質量、服務和速度而設計，是指為了改善成本、質量、服務和速度而對工作、崗位和工藝過程的重新考慮和設計。流對工作、崗位和工藝過程的重新考慮和設計。流程再造對雇員和顧客利益的關心超過了對股東利程再造對雇員和顧客利益的關心超過了對股東利益的關注。流程再造的基石是分權、相互促進及益的關注。流程再造的基石是分權、相互促進及信息共享。信息共享。l流程再造可以降低成本流程再造可以降低成本,提高效率，另外可以使提高效率，另外可以使員工有機會看到自己的特定工作是如何影響公司員工有機會看到自己的特定工作是如何影響公司銷售的最終產品或服務的。但它也會引起管理者銷售的最終產品或服務

26、的。但它也會引起管理者和雇員的不安，如果不冷靜處理可能給企業帶來和雇員的不安，如果不冷靜處理可能給企業帶來損失。損失。流程再造（流程再造（reengineering）l重組主要是考慮股東的利益而不是雇員的利重組主要是考慮股東的利益而不是雇員的利益。而流程再造對雇員和顧客利益的關心超益。而流程再造對雇員和顧客利益的關心超過了對股東利益的關注。過了對股東利益的關注。l重組主要牽涉到事業部的撤銷或建立、縮小重組主要牽涉到事業部的撤銷或建立、縮小或增大、職能部門的變動，而流程再造的焦或增大、職能部門的變動，而流程再造的焦點則改變工作的實際做法。點則改變工作的實際做法。l重組主要以戰略性決策為特征，而流

27、程再造重組主要以戰略性決策為特征，而流程再造主要以眾多的戰術決策為特征。主要以眾多的戰術決策為特征。重組與流程再造的比較重組與流程再造的比較l互聯網的發展引發了新一輪企業重構浪潮。互聯網的發展引發了新一輪企業重構浪潮。為了充分利用互聯網，公司需要徹底改變分為了充分利用互聯網，公司需要徹底改變分銷產品、采購、吸引與服務顧客的方式?；ヤN產品、采購、吸引與服務顧客的方式?；ヂ摼W沖破了地方企業對當地市場的封鎖和壟聯網沖破了地方企業對當地市場的封鎖和壟斷。為了把握互聯網帶來的商機，企業需要斷。為了把握互聯網帶來的商機，企業需要從根本上重新構思經營業務的方式。這一過從根本上重新構思經營業務的方式。這一過程

28、可以適當的稱為程可以適當的稱為“電子商務工程電子商務工程”。電子商務工程（電子商務工程（E-engineering）大多數公司對所有管理人員都實行某種報酬與業績掛鉤大多數公司對所有管理人員都實行某種報酬與業績掛鉤形式。形式。報酬與戰略實施績效的方法：報酬與戰略實施績效的方法：1.基于年度目標和長期目標的雙重獎勵是較為普遍的方法。基于年度目標和長期目標的雙重獎勵是較為普遍的方法。包括：包括：l績效工資制度績效工資制度l利潤分享（利潤分享（profit sharing）l收益共享（收益共享（gain sharing）：要求雇員或部門首先建立共同）：要求雇員或部門首先建立共同的業績目標，如實際結果超

29、過目標要求，則所有員工將獲的業績目標，如實際結果超過目標要求，則所有員工將獲得獎金。得獎金。l有效獎金制度的基礎：銷售額、利潤、生產率、產品質量、有效獎金制度的基礎：銷售額、利潤、生產率、產品質量、安全等指標。安全等指標。2.除雙重激勵體制外，還可同時采用其他各種戰略性激勵措除雙重激勵體制外，還可同時采用其他各種戰略性激勵措施，如加薪、股票期權、補貼、晉升、表揚、肯定、批評、施，如加薪、股票期權、補貼、晉升、表揚、肯定、批評、警告、提高工作自主權和獎金等，以此促進管理人員和員警告、提高工作自主權和獎金等，以此促進管理人員和員工為戰略的成功實施而努力工作。工為戰略的成功實施而努力工作。l 變革阻

30、力（變革阻力（resistance to change）是成功實施戰略是成功實施戰略最大的一個威脅，常見形式有：毀壞生產設備、缺最大的一個威脅，常見形式有：毀壞生產設備、缺勤、匿名發牢騷及拒絕合作等。勤、匿名發牢騷及拒絕合作等。l 常見的變革方式：常見的變革方式：強制變革戰略強制變革戰略、教育變革戰略教育變革戰略和理性或自利變革戰略理性或自利變革戰略。l強制變革戰略強制變革戰略靠發布命令和強制執行實施變革，其靠發布命令和強制執行實施變革，其優點是變革迅速，缺點是員工責任心不足和阻力較優點是變革迅速，缺點是員工責任心不足和阻力較大。大。l教育變革戰略教育變革戰略通過提供信息使人們充分認識到變革通

31、過提供信息使人們充分認識到變革的必要性，其缺點是變革緩慢、難度大，和強制變的必要性，其缺點是變革緩慢、難度大，和強制變革戰略比有利于提高責任心和減少變革阻力。革戰略比有利于提高責任心和減少變革阻力。l理性或自利變革戰略理性或自利變革戰略是努力讓人們相信變革對他們是努力讓人們相信變革對他們有利，是最為理想的選擇。有利，是最為理想的選擇。l第一步，邀請員工參加變革過程和具體的轉變第一步，邀請員工參加變革過程和具體的轉變事項；事項；l第二步，采取有利于變革的動員和激勵措施；第二步，采取有利于變革的動員和激勵措施；l第三步，加強溝通，以促使人們理解變革的目第三步，加強溝通，以促使人們理解變革的目的；的

32、；l第四步，發布和接受反饋信息。第四步，發布和接受反饋信息。l所有的經營活動或獲利行為，都會受到自然所有的經營活動或獲利行為，都會受到自然環境因素的影響。環境因素的影響。l各企業都面臨來自保護生態環境的挑戰，要各企業都面臨來自保護生態環境的挑戰，要求管理者采用能夠保護和保存自然資源并控求管理者采用能夠保護和保存自然資源并控制污染的戰略。制污染的戰略。 l企業應當在保護環境理念的指導下制定和實企業應當在保護環境理念的指導下制定和實施戰略。環境保護戰略應當包括：開發或收施戰略。環境保護戰略應當包括：開發或收購綠色業務，剝離或改變破壞環境的業務，購綠色業務，剝離或改變破壞環境的業務，通過廢料減少和能

33、耗控制等轉變為成本領先通過廢料減少和能耗控制等轉變為成本領先的生產商，以及通過綠色產品特色實現差異的生產商，以及通過綠色產品特色實現差異化等等化等等。l戰略家應當努力維護、重視、強化現有企業文化中那戰略家應當努力維護、重視、強化現有企業文化中那些支持新戰略的內容?，F有文化中與所建議的戰略相些支持新戰略的內容?，F有文化中與所建議的戰略相沖突的方面，應當進行確認和改變。沖突的方面，應當進行確認和改變。l 改變企業文化的方法：招聘、培訓、異動、晉升、組改變企業文化的方法：招聘、培訓、異動、晉升、組織重構、模范效應及正面強化等。織重構、模范效應及正面強化等。l 杰克杰克鄧肯的三角檢查法是一種研究和改變

34、企業文化鄧肯的三角檢查法是一種研究和改變企業文化有效的、方法多樣的技術。三角檢查發將深入觀察、有效的、方法多樣的技術。三角檢查發將深入觀察、自我管理問卷調查、個人訪談三方面結合起來確定企自我管理問卷調查、個人訪談三方面結合起來確定企業文化的性質。業文化的性質。l 世界各發達國家的文化世界各發達國家的文化 墨西哥文化墨西哥文化 俄羅斯文化俄羅斯文化 日本文化日本文化l生產與作業的能力、存在的不足和政策，都生產與作業的能力、存在的不足和政策，都可能顯著促進或阻礙企業實現目標。下表給可能顯著促進或阻礙企業實現目標。下表給出對營利或非營利組織的生產系統進行調整，出對營利或非營利組織的生產系統進行調整，

35、以便滿足實施各種不同戰略的要求的實例。以便滿足實施各種不同戰略的要求的實例。組織類型組織類型正在實施的戰略正在實施的戰略生產系統調整生產系統調整醫院醫院銀行銀行啤酒釀造公司啤酒釀造公司鋼鐵制造公司鋼鐵制造公司計算機公司計算機公司增設癌癥治療中心增設癌癥治療中心（產品開發）（產品開發）增加增加10個新的分支機個新的分支機構（市場開發）構（市場開發）購買一家大麥種植場購買一家大麥種植場（后向一體化）（后向一體化）收購一家快餐連鎖店收購一家快餐連鎖店（集中多元化）（集中多元化）收購一家零售配送連收購一家零售配送連鎖店（前向一體化）鎖店（前向一體化）購買專用設備、購買專用設備、增加專業人才增加專業人才

36、開展選址分析開展選址分析改進倉庫控制系改進倉庫控制系統統完善質量控制系完善質量控制系統統改進送貨、包裝和改進送貨、包裝和交通運輸系統交通運輸系統l即時生產（即時生產（Just in Time，JIT）方式已經經受住方式已經經受住了時間的考驗，它可以顯著降低實施戰略的成本。了時間的考驗，它可以顯著降低實施戰略的成本。運用運用JIT生產方式，零部件和原材料在剛好需要的生產方式，零部件和原材料在剛好需要的時候被送到要求的生產現場，而不是被存放在倉時候被送到要求的生產現場，而不是被存放在倉庫中作為保險倉庫。庫中作為保險倉庫。l需要在確定生產設施位置之前進行研究的因素包需要在確定生產設施位置之前進行研究

37、的因素包括：主要資源的可獲得性，地區平均工資標準，括：主要資源的可獲得性，地區平均工資標準，與送貨和接收貨物相關的運輸成本，主要市場所與送貨和接收貨物相關的運輸成本，主要市場所在的位置，所在地區或者國家的政治風險，受過在的位置，所在地區或者國家的政治風險，受過訓練的熟練工的可獲得性。訓練的熟練工的可獲得性。l交叉培訓交叉培訓是一項非常普遍的管理實踐技術，它有是一項非常普遍的管理實踐技術，它有利于戰略實施，并能為企業帶來很多益處。借助利于戰略實施，并能為企業帶來很多益處。借助交叉培訓，企業員工可以更好地全面理解企業，交叉培訓，企業員工可以更好地全面理解企業，并可在企業進行規劃時貢獻較好的想法。不

38、過，并可在企業進行規劃時貢獻較好的想法。不過，也會產生一些問題。也會產生一些問題。l 人力資源主管的戰略職責包括：在戰略制定時評人力資源主管的戰略職責包括：在戰略制定時評價各備選戰略方案的的人員需求與人工成本狀況，價各備選戰略方案的的人員需求與人工成本狀況，為有效實施戰略擬定用人計劃。其他相關新職責還為有效實施戰略擬定用人計劃。其他相關新職責還包括：建立和管理員工持股計劃（包括：建立和管理員工持股計劃（ESOP），），制定制定有效的員工子女看護政策，指導管理人員和雇員謀有效的員工子女看護政策，指導管理人員和雇員謀求工作和家庭之間的平衡等。求工作和家庭之間的平衡等。l 戰略實施過程中出現的人力資源問題，通常源于戰略實施過程中出現的人力資源問題，通常源于三個方面：三個方面：1.社會和政治結構毀壞；社會和政治結構毀壞；2.個人能力與個人能力與戰略實施任務不匹配；戰略實施任務不匹