1、德國道尼爾公司的組織與管理道尼爾公司創建于1922年，主要產品是飛機、導彈，是德國少數家族所有的大公司之一。現有職工8200人，其中41%的人員從事生產，37%的人員從事研究和發展，22%的人員從事維修與對外服務。公司總部設在夫利特利希港，是總決策機構所在地，也是飛機、導彈等新技術研究與發展部的所在地。總部約有3600人。其中工程師1000人，經銷人員1000人，電子計算工作人員250人，博士250人，駐外代辦處250人，工人250多人（包括試驗室及新產品試制車間）。公司下屬四個公司： （1）慕尼黑飛機制造公司，主要從事飛機制造； （2）維修分公司，主要任務是飛機的維護、修理以及對外服務工作；

2、 （3）道尼爾系統分公司，主要從事空間技術、新技術、電子學等研究與制造，同時還提供計劃咨詢，生產建筑用輕金屬預制板等； （4）道尼爾林通分公司，主要生產紡織品與特種機械。 上述四個分公司各自進行獨立經濟核算，對外自主地開展業務。這便于發揮每個子公司的積極性，同時也便于進行計劃管理。但在投資、系列型產品、市場價格以及重大決策問題上，完全由總公司決定。 公司的組織機構 道尼爾公司的組織機構有下列特點： （1）職位組織遵循分級的原則，下級機構服從上級機構的控制。 （2）在每一機構中，有系統地進行分工，每一職務都有明確的職責范圍（即崗位責任制），根據技術業務條件挑選擔任職務的人員，從而很少有扯皮現象。

3、 （3）一個人員擔任的職務，就是他唯一的或首要的職務。同時這個職務應發根據資歷、工作成績或兩者并重為其提供晉升的機會。 （4）職務上的活動應該被認為是私人事務之外的活動。 作為各級領導人員，在行使職能時，必須嚴格遵循一條準則：不越俎代庖（當然處置問題應發是公正的和一視同仁的）。即該屬下級人員職能范圍之事，上級不代做決定。領導的職責在于協調與動機誘導，這樣可以充分發揮下級的主觀能動性。好的部門主管使下屬明確目標，然后對如何達到目標作少量指示。下屬被允許定下自己的步調并運用自已的主意和方法去履行他們的職責。對于下屬的差錯，有能力的上司常常要么假裝不知，要么利用它作為吸取教訓的手段。當然其前提是下屬

4、必須認真改正錯誤、且該錯誤未經曾引起重大損失。糟糕的部門主管則喜愛出頻繁的、瑣碎的指示，一旦出了小差錯就進行指責、處分。 組織機構層次的多少，每個組織中個人職能劃分的依據，在道尼爾公司也并不統一，而視部門及人員而異，并且有時也會作細小的變動。但是機構的變動是由公司"組織部"專門分析研究其利弊，提出報告經上級同意后執行，而不是"長官意志"的產物。 公司要求雇員精干，知識全面，效率高。由于勞務費用高，因此雇傭人員不可能多，每個人所承擔工作量相當大。同時，由于一般人員每年最多能有30個工作日的休假（共6周每周五天工作），因此工作人員不僅要完成本身的工作，有時還

5、要代管休假去的同事的工作，因此知識面廣，技術也全面。因而大部分管理人員與部門領導都是工程師，至少也是技術員。 公司經營管理的特點 1、大力開展專業化協作，擴大企業的規模 道尼爾公司不主張企業大而全，而經常從經濟效益方面考慮，積極組織專業化協作。例如，公司的全部鑄件與鍛件，蜂窩結構件的蜂窩夾芯，均系外購件。他們認為，一個專業化的鑄鍛件廠會生產出質量更好、更便宜的產品，這要比公司自己生科合算得多。另外公司了注意利用廉價的勞動力為公司服務。比如，該公司工人的工資比承包清掃工作的小公司工資高得多，所以大部分清掃工作是由清掃公司承包的。甚至食堂也是如此。這種專業化協作、互相依存的形式，已成為德國企業間的

6、固有關系。 2、公司統一編制生產計劃 道尼爾公司的生產計劃是由生產計劃與調度處負責編制。其特點是"心中有數"并留有余地。對某一型號產品的估計工時與所需周期，歷年均有統計資料，可供借鑒。計劃不滿打滿算，例如，個人全年工作日將生病、假日以及機床維修等因素都考慮進去，僅安排1560小時。在進度計劃上，各階段間也留有時間余量，從而保證生產任務按質按量完成。 計劃工作包括新產品的數量與能力，投資與平面布置，生產準備和進度計劃等。例如公司關于"空中客車"310產品的生產計劃，具體內容大致有： （1）產品的數量與生產能力計劃 A各主要工序的加工工時計算 B各主要工序批

7、量生產后的工時縮減系數的決定 C各組合裝配工作的工時縮減系數的決定 D主要工序的生產能力、人員與承載的比較 E數控機床的能力與承載 G作曲線圖對比 （2）生產準備的數量與能力計算： A工裝設備的設計 B工裝設備的設計 C工藝流程的擬定 D數控機床程序編制 E結構數據的準備 （3）投資計劃與平面布置圖 （4）進度計劃 由于計劃制定權集中在上面，因而大大減化了各加工部門的管理，生產單位的調度人員只要按時將任務分配給各工長，并檢查完成情況即可。具體生產組織更為合理簡單。例如飛機的初裝平尾、垂尾、樣機試造均由一位工程師負責，下設幾個工長，工長領導一、二名組長，組長帶領若干名工人。生產過程中，一切技術問

8、題均由工程師決定，解決問題迅速。同時由于按機組和單體設備作為成本核算單位，所以又對產品成本和對外協作件的加工成本認真進行核算分析，以取得更好的經濟效益。 3、建立一套完整的質量管理體系 1974年以前，道尼爾公司的質量管理主要也是按圖紙"事后檢查"，其主要作用是"把關"，保證出廠產品質量。但是如何以"預防為主"，用"事后檢查"是無法解決的。近年來，道尼爾公司在質量管理方面建立了一整套完善的管理體系。這個體系涉及產品的用戶調查、研究、設計、試制、工藝、工裝的設計制造；原材料、外購件的合理供應；生產、計劃、檢查、行政管

9、理和經營管理；銷售和為用戶服務等各個環節。對于用戶使用中的意見和要求，又通過質量管理部門反饋給設計部門和生產車間，作為改進和提高新產品質量的依據。具體規定如下： （1）設計對施工的考慮：例如在機翼設計上有相應于襟、副翼角度調整器的螺紋安裝固定點，在機身下部也設計有安放水平儀的輔助設備，一擰螺紋即可固定。從而調整裝配均非常方便。 （2）批量生產以大量工藝設備來保證優質、提高生產效率，如幾乎每塊蒙皮壁板所有鉚釘孔均用鉆孔模，既方便又準確。 （3）每隔一定時間，直接到供貨廠進行工藝流程的檢查與產品抽查。 （4）原材料與外購件入廠前，需進行入口檢查，包括牌號、材料金相分析，主要尺寸檢查等。工具（鉆頭、

10、銑刀）、量具（游標尺、千分表）等的定期復查，儀表上飛機安裝前的再次檢查（保管庫存的職責）。安裝后儀表系統的檢查則屬裝配工序的檢驗。 （5）用數控機床加工的大型復雜零件，一般都用合成材料板加工一個"先鋒件"以保證質量。 （6）質量管理統計方法的應用： A應用統計方法進行工藝性過程定時定量抽樣，如對化學銑切等鹽池槽中溶液的成份檢驗。 B采用隨機抽樣的方法以節省大量勞動。道尼爾公司不僅對一批零件采用抽樣檢查，甚至對一個復雜零件的不同尺寸也提出不同的抽樣檢查要求，這就形成了一個特殊的檢驗程序單，稱之為"檢驗計劃"（prufenplan），規定對那些重要尺寸100

11、%檢查，對某些尺寸無須檢查，而對另一些尺寸則按指定的AQL（可接受質量水平）按特定抽樣表檢驗。由于"檢驗計劃"的運用，使質量檢驗的準備工作量常大于一個零件的實際檢測工作量，但對檢驗員則大為方便與明確了，提高了生產效率。這是質量控制中的一個很好的方法。 C運用各處質量統計圖表，"一切用數據說話"，這可以用于外購件，加工件等各種場合，記下超差、返修、報廢等情況，以此控制質量動向。 （7）高精度的質量檢測儀也是保證質量的重要方面，如帶有數字顯示的三軸測量臺，可測量任意形狀導管的尺寸、角度的數字顯示儀，特別值得一提的是測光潔度的光潔度機。該測量儀可描繪出表面情況

12、并可計算出不平度值。 （8）文明的生產環境。 （9）職工培訓保證質量的一個重要方面是培養合格的勞動大軍。道尼爾公司每年招考30名左右初中畢業生（年齡14-17歲）按不同目標分3組進行學習；鉗工3年，車銑工3年，飛機制造3.5年。進廠后前3個月為試用期，并進行考試，不合格者退回。在前一半年內學習內容基本相同，在廠內各車間輪流實習，其后則按專業不同的特定車間實習，并上理論課，畢業后經考核及格定為專業技術工人，一般為6級（德國工人分10級）。在培訓期間，有專門的計劃和要求，指定熟練的工長擔任學徒的指導，并對學徒期的勞動產品評分，同時道尼爾公司還積極開展在職教育，如計算機算法語言使用訓練、工長附加訓練、外語訓練等等。以提高企業職工技術文化水平，提高產品質量。 （10）設備的維修保養。公司設有專人負責機器設備的管理、制定定期保養、維修計劃。并由維修班統一負責，因此，有些機器在使用20年后精度仍保持不變。每臺機器配有下列資料： A工業制造委員會卡（AWF） B潤滑系統與所需潤滑周期 C維修工序 D維