1、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理（Strategic Management）專題專題5：汪汪 林林Tony- 公司層戰(zhàn)略是論述企業(yè)在哪些領(lǐng)域整合資源求得發(fā)公司層戰(zhàn)略是論述企業(yè)在哪些領(lǐng)域整合資源求得發(fā)展，即展，即“做什么做什么”； 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：企業(yè)在這些領(lǐng)域采用什么戰(zhàn)略形式展業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：企業(yè)在這些領(lǐng)域采用什么戰(zhàn)略形式展開競爭與合作，即開競爭與合作，即“怎么做怎么做”； 職能層戰(zhàn)略包括市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)職能層戰(zhàn)略包括市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等等。略、人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等等。 上層戰(zhàn)略指引下層戰(zhàn)略，是下層戰(zhàn)略追求的目標；上層戰(zhàn)略指引下層戰(zhàn)略，是下層戰(zhàn)略追求的目標；下層

2、戰(zhàn)略反映上層戰(zhàn)略，是上層戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎(chǔ)。下層戰(zhàn)略反映上層戰(zhàn)略，是上層戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎(chǔ)。 公司層戰(zhàn)略：是由企業(yè)的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略意圖而產(chǎn)公司層戰(zhàn)略：是由企業(yè)的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略意圖而產(chǎn)生的，指一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場中，為了獲生的，指一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場中，為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進行選擇和管理的行為。得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進行選擇和管理的行為。 公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個問題：其一，公司應(yīng)該在哪些公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個問題：其一，公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中經(jīng)營；其二，公司應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)中經(jīng)營；其二，公司應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)。 與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略一樣，公司層戰(zhàn)略是幫助企業(yè)獲得超與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略一樣，公司

3、層戰(zhàn)略是幫助企業(yè)獲得超額回報，即讓一個業(yè)務(wù)在其集團中產(chǎn)生的價值超過它額回報，即讓一個業(yè)務(wù)在其集團中產(chǎn)生的價值超過它在另一個集團中產(chǎn)生的價值。在另一個集團中產(chǎn)生的價值。今天我們所要討論的問題今天我們所要討論的問題 一、組織的價值觀一、組織的價值觀 二、多元化的原因與動機二、多元化的原因與動機 三、多元化戰(zhàn)略的途徑與措施三、多元化戰(zhàn)略的途徑與措施 四、多元化的禁忌四、多元化的禁忌一、組織的價值觀一、組織的價值觀1.1.企業(yè)的愿景企業(yè)的愿景 未來的圖景，企業(yè)希望變成什么并走向哪里。是指未來的圖景，企業(yè)希望變成什么并走向哪里。是指充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部資源、能力和核心競爭力，以在充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部資源、能

4、力和核心競爭力，以在競爭環(huán)境下達到企業(yè)目標。競爭環(huán)境下達到企業(yè)目標。 愿景也是針對企業(yè)內(nèi)部的，它是用來發(fā)掘企業(yè)采取愿景也是針對企業(yè)內(nèi)部的，它是用來發(fā)掘企業(yè)采取戰(zhàn)略行動所需的資源、能力和核心競爭力的。戰(zhàn)略行動所需的資源、能力和核心競爭力的。 溢達集團的思考：“卓越的襯衣公司雖然不是最大的，但是最好的”2.2.企業(yè)的使命企業(yè)的使命 使命是一家企業(yè)對其所生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)進入市場的目使命是一家企業(yè)對其所生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)進入市場的目的和領(lǐng)域的描述。的和領(lǐng)域的描述。 使命來源于愿景。它描述一個企業(yè)的目標及所從事的使命來源于愿景。它描述一個企業(yè)的目標及所從事的生產(chǎn)領(lǐng)域和市場范圍，說明一家企業(yè)利用核心競爭力準生產(chǎn)

5、領(lǐng)域和市場范圍，說明一家企業(yè)利用核心競爭力準備生產(chǎn)的產(chǎn)品及其打算進入的市場。備生產(chǎn)的產(chǎn)品及其打算進入的市場。 強生公司：要為醫(yī)生、護士、病人、父母及所有使用我們產(chǎn)品和服務(wù)的人負責(zé)。滿足什么人客戶群體滿足什么需求顧客需求如何滿足獨特競爭力業(yè)務(wù)定義企業(yè)使命：業(yè)務(wù)定義企業(yè)使命：業(yè)務(wù)定義資料來源：Derek Abell，1980二、多元化的原因與動機二、多元化的原因與動機1.1.管理者的動機管理者的動機 失業(yè)風(fēng)險：此項目失敗，就意味著管理者失業(yè)；多元失業(yè)風(fēng)險：此項目失敗，就意味著管理者失業(yè)；多元化尤其是無關(guān)多元化，即使某項目失敗，還有其他項目化尤其是無關(guān)多元化，即使某項目失敗，還有其他項目替代。替代。

6、 降薪風(fēng)險：管理的規(guī)模越大，管理的難度也就越大，降薪風(fēng)險：管理的規(guī)模越大，管理的難度也就越大，由此獲得的報酬就應(yīng)該越多。由此獲得的報酬就應(yīng)該越多。2.2.外界的刺激因素外界的刺激因素 壟斷政策：對合并的限制，無關(guān)多元化；發(fā)壟斷法壟斷政策：對合并的限制，無關(guān)多元化；發(fā)壟斷法律減弱，高度多元化；反托拉斯，多元化限制加強。律減弱，高度多元化；反托拉斯，多元化限制加強。 稅法限制稅法限制: :個人稅收方面，股利稅收高，多元化強，個人稅收方面，股利稅收高，多元化強，可以通過股票收入來合理避稅，反之，多元化就被削可以通過股票收入來合理避稅，反之，多元化就被削弱；公司稅法方面，并購可以增加企業(yè)折舊的資產(chǎn)補弱

7、；公司稅法方面，并購可以增加企業(yè)折舊的資產(chǎn)補貼，更多的折舊使得稅前利潤大大減少，多元化增貼，更多的折舊使得稅前利潤大大減少，多元化增強。強。 經(jīng)營狀況不佳：經(jīng)營狀況不佳的企業(yè)可能要承受更經(jīng)營狀況不佳：經(jīng)營狀況不佳的企業(yè)可能要承受更大的風(fēng)險，多元化可以減少風(fēng)險，所以經(jīng)營狀況不佳大的風(fēng)險，多元化可以減少風(fēng)險，所以經(jīng)營狀況不佳可以刺激多元化。（主導(dǎo)業(yè)務(wù)型相關(guān)約束型無關(guān)可以刺激多元化。（主導(dǎo)業(yè)務(wù)型相關(guān)約束型無關(guān)型）。型）。 未來現(xiàn)金流的不確定性：當一家公司的產(chǎn)品線已經(jīng)未來現(xiàn)金流的不確定性：當一家公司的產(chǎn)品線已經(jīng)成熟或受到了競爭威脅時，就會將多元化戰(zhàn)略作為一成熟或受到了競爭威脅時，就會將多元化戰(zhàn)略作為一

8、項重要的自衛(wèi)手段。（項重要的自衛(wèi)手段。（INTELINTEL公司將芯片技術(shù)的核心公司將芯片技術(shù)的核心競爭力拓展到手機領(lǐng)域）。競爭力拓展到手機領(lǐng)域）。 協(xié)同效應(yīng)和企業(yè)風(fēng)險降低：協(xié)同效應(yīng)指的是多個事協(xié)同效應(yīng)和企業(yè)風(fēng)險降低：協(xié)同效應(yīng)指的是多個事業(yè)部以合作方式運作能夠創(chuàng)造比它們單獨運轉(zhuǎn)更多的業(yè)部以合作方式運作能夠創(chuàng)造比它們單獨運轉(zhuǎn)更多的價值。價值。 風(fēng)險在哪里？風(fēng)險在哪里？ 相關(guān)性比較強，企業(yè)作為一個整體，就比較缺乏戰(zhàn)略相關(guān)性比較強，企業(yè)作為一個整體，就比較缺乏戰(zhàn)略柔性。柔性。 怎么解決？怎么解決？ 可以選擇高確定性環(huán)境中運作，也可以限制行為共享可以選擇高確定性環(huán)境中運作，也可以限制行為共享行為，放棄

9、協(xié)同效應(yīng)行為，放棄協(xié)同效應(yīng)3.3.多元化的價值多元化的價值 規(guī)模經(jīng)濟：共享活動水平（經(jīng)營層面的相關(guān)性）；規(guī)模經(jīng)濟：共享活動水平（經(jīng)營層面的相關(guān)性）；核心競爭力的傳遞（公司層面的相關(guān)性）。核心競爭力的傳遞（公司層面的相關(guān)性）。 市場影響力：當一家公司能夠以高出競爭對手的價市場影響力：當一家公司能夠以高出競爭對手的價格出售產(chǎn)品或其產(chǎn)品的生產(chǎn)成本低于競爭對手時，或格出售產(chǎn)品或其產(chǎn)品的生產(chǎn)成本低于競爭對手時，或兩種情況同時出現(xiàn)。兩種情況同時出現(xiàn)。 （多點競爭、縱向一體化）（多點競爭、縱向一體化）各事業(yè)經(jīng)營層面的相關(guān)性公司層面的相關(guān)性：通過公司總部傳播技術(shù)的水平相關(guān)約束型多元化縱向一體化既有經(jīng)營層面又有

10、公司層面不相關(guān)多元化相關(guān)型多元化4.4.多元化的類型多元化的類型 單一業(yè)務(wù)型：單一業(yè)務(wù)型：9595來自某一業(yè)務(wù)。來自某一業(yè)務(wù)。 主導(dǎo)業(yè)務(wù)型：主導(dǎo)業(yè)務(wù)型：70709595來自某一業(yè)務(wù)。來自某一業(yè)務(wù)。 相關(guān)約束型：超過相關(guān)約束型：超過7070來自主要業(yè)務(wù)，共享來自主要業(yè)務(wù)，共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道。產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道。 相關(guān)聯(lián)系型：不到相關(guān)聯(lián)系型：不到7070來自某一業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)來自某一業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)聯(lián)系有限。聯(lián)系有限。三、多元化戰(zhàn)略的途徑與措施三、多元化戰(zhàn)略的途徑與措施1. 1. 確定現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)系。企業(yè)可以從目前業(yè)確定現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)系。企業(yè)可以從目前業(yè)務(wù)單位的資產(chǎn)組合中，找出所有共享

11、活動或者技能轉(zhuǎn)務(wù)單位的資產(chǎn)組合中，找出所有共享活動或者技能轉(zhuǎn)移的機會，進而形成公司戰(zhàn)略。移的機會，進而形成公司戰(zhàn)略。2. 2. 選擇能夠成為公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)的核心業(yè)務(wù)。選擇能夠成為公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)的核心業(yè)務(wù)。 首認清自己的核心業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)是那些處于有吸首認清自己的核心業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)是那些處于有吸引力的行業(yè)之中、有形成持續(xù)競爭優(yōu)勢的潛力、與引力的行業(yè)之中、有形成持續(xù)競爭優(yōu)勢的潛力、與其它業(yè)務(wù)單元有重要的關(guān)系、以及能夠提供某些技其它業(yè)務(wù)單元有重要的關(guān)系、以及能夠提供某些技能或者活動作為多元化的基礎(chǔ)。能或者活動作為多元化的基礎(chǔ)。 研究表明，現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行地域擴張，失敗的概率比研究表明，現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行地域擴張，

12、失敗的概率比多元化要小得多。多元化要小得多。3. 3. 創(chuàng)造水平式的組織機制，以促進核心業(yè)務(wù)間的交創(chuàng)造水平式的組織機制，以促進核心業(yè)務(wù)間的交互關(guān)系，并形成未來相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化的基礎(chǔ)。互關(guān)系，并形成未來相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化的基礎(chǔ)。 強調(diào)跨業(yè)務(wù)單位的合作關(guān)系，有組織地對業(yè)務(wù)單位強調(diào)跨業(yè)務(wù)單位的合作關(guān)系，有組織地對業(yè)務(wù)單位進行分組、修改激勵方式、逐步建立強烈的企業(yè)認同進行分組、修改激勵方式、逐步建立強烈的企業(yè)認同意識。意識。4 4、尋求共享活動的機會。、尋求共享活動的機會。 企業(yè)應(yīng)該將現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位中最能共享的活動，如對企業(yè)應(yīng)該將現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位中最能共享的活動，如對強大的分銷渠道進行分類，集中使用。強大的分銷渠

13、道進行分類，集中使用。5. 5. 當共享活動的機會越來越少，甚至完全消失的時當共享活動的機會越來越少，甚至完全消失的時候，設(shè)法通過技能轉(zhuǎn)移來達到多元化。候，設(shè)法通過技能轉(zhuǎn)移來達到多元化。 企業(yè)可以通過購并來追求這一戰(zhàn)略；企業(yè)可以通過購并來追求這一戰(zhàn)略； 如果現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單位具有某些重要技能并且很容易如果現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單位具有某些重要技能并且很容易就進行轉(zhuǎn)移，成立一家新企業(yè)也不失為一種好辦法。就進行轉(zhuǎn)移，成立一家新企業(yè)也不失為一種好辦法。6. 6. 當管理技能適當，或者目前并沒有良好的機會建當管理技能適當，或者目前并沒有良好的機會建立企業(yè)內(nèi)部的交互關(guān)系時，采用企業(yè)重組戰(zhàn)略。立企業(yè)內(nèi)部的交互關(guān)系時，采用

14、企業(yè)重組戰(zhàn)略。 當企業(yè)發(fā)現(xiàn)一家經(jīng)營不善的公司，而且它本身具當企業(yè)發(fā)現(xiàn)一家經(jīng)營不善的公司，而且它本身具有足夠的管理能力和資源的時候，可以運用企業(yè)重有足夠的管理能力和資源的時候，可以運用企業(yè)重組戰(zhàn)略。組戰(zhàn)略。 資本市場越發(fā)達，企業(yè)越需要謹慎對待多元化。資本市場越發(fā)達，企業(yè)越需要謹慎對待多元化。7. 7. 發(fā)放股息、紅利，以使股東能夠成為資產(chǎn)組合的發(fā)放股息、紅利，以使股東能夠成為資產(chǎn)組合的控制者。控制者。 發(fā)放股息、紅利，要比那種基礎(chǔ)不穩(wěn)的、損耗股發(fā)放股息、紅利，要比那種基礎(chǔ)不穩(wěn)的、損耗股東價值的多元化要更好一些。東價值的多元化要更好一些。四、多元化戰(zhàn)略的禁忌四、多元化戰(zhàn)略的禁忌 在資源不充分的情況

15、下進入完全陌生的產(chǎn)業(yè)，在資源不充分的情況下進入完全陌生的產(chǎn)業(yè)，或同時經(jīng)營多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品或同時經(jīng)營多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品 公司內(nèi)部的官僚成本增長過快，難以控制公司內(nèi)部的官僚成本增長過快，難以控制 僅為分散風(fēng)險而進行多元化僅為分散風(fēng)險而進行多元化表面風(fēng)險分散實際上集中表面風(fēng)險分散實際上集中IntelIntel的葛洛夫更欣賞馬克的葛洛夫更欣賞馬克吐溫的說法：吐溫的說法：“把所有雞蛋都裝進一個籃子里，然后看把所有雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好那個籃子好那個籃子”。 僅為追求增長而進行多元化僅為追求增長而進行多元化增長是企業(yè)的目標嗎？增長是企業(yè)的目標嗎？ 國內(nèi)多元化失敗原因：盲目跟風(fēng)，主營產(chǎn)國內(nèi)多元化失敗原因：盲目跟風(fēng)，主營產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟，產(chǎn)業(yè)跨度過大？珠啤種大品規(guī)模不經(jīng)濟，產(chǎn)業(yè)跨度過大？珠啤