1、物流管理總論理論結(jié)構(gòu)理論結(jié)構(gòu)流通物流區(qū)域（宏觀）物流企業(yè)（微觀）物流供應(yīng)物流銷售物流物流概念與物流分類物流管理的使命 物流管理的基本流程供應(yīng)商購入運(yùn)營分銷顧客物流信息流市場導(dǎo)向經(jīng)營理念決定了顧客需求信息驅(qū)動物流理論結(jié)構(gòu)理論結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈供應(yīng)商流通企業(yè)制造企業(yè)第三方物流虛擬供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈各種技術(shù)與方法物流參與者理論結(jié)構(gòu)理論結(jié)構(gòu)采購銷售（訂單處理、配送）流通加工倉儲（保管與搬運(yùn)）運(yùn)輸制造物流活動與信息退貨與回收退貨與回收活動優(yōu)化安排：業(yè)務(wù)流程再造活動優(yōu)化安排：業(yè)務(wù)流程再造BPR理論結(jié)構(gòu)理論結(jié)構(gòu)物流目標(biāo)顧客顧客服務(wù)水平服務(wù)水平（成本最低化才能提高）（成本最低化才能提高）庫存戰(zhàn)略：庫存戰(zhàn)略：庫存水平庫存

2、水平控制方法控制方法運(yùn)輸戰(zhàn)略：運(yùn)輸戰(zhàn)略：運(yùn)輸方式運(yùn)輸方式運(yùn)輸路線運(yùn)輸路線運(yùn)輸批量運(yùn)輸批量日程安排日程安排設(shè)施分布：設(shè)施分布：設(shè)施選址數(shù)量、規(guī)模設(shè)施選址數(shù)量、規(guī)模從儲存點(diǎn)到分銷地點(diǎn)的商品分配從儲存點(diǎn)到分銷地點(diǎn)的商品分配將需求分配給不同的儲存點(diǎn)和分銷點(diǎn)將需求分配給不同的儲存點(diǎn)和分銷點(diǎn)公共公共 / 私人倉庫決策私人倉庫決策理論結(jié)構(gòu)理論結(jié)構(gòu)技術(shù)物流技術(shù)與設(shè)施信息技術(shù)倉儲技術(shù)運(yùn)輸與搬運(yùn)設(shè)備收集處理EDI GIS 分析自動立體倉庫條碼、掃描儀、GPSMRP DRP ERP包裝鐵路、公路、航空以及搬運(yùn)車輛理論結(jié)構(gòu)理論結(jié)構(gòu) 組織保證 結(jié)構(gòu) 人力資源 客戶關(guān)系管理（供應(yīng)鏈組織） 發(fā)展趨勢 經(jīng)驗(yàn)支持變信息支持 勞

3、動力應(yīng)用變技術(shù)應(yīng)用 定性變定量理論結(jié)構(gòu)理論結(jié)構(gòu)德國大眾在巴西的合作生產(chǎn)基地 供應(yīng)鏈典范（5家合作）-認(rèn)識供應(yīng)鏈認(rèn)識供應(yīng)鏈(二) 案例分析案例1 山東東大集團(tuán)由原來的張店化工廠演化而來。生產(chǎn)環(huán)氧丙烷、聚醚等產(chǎn)品。建廠40年來，原材物料運(yùn)輸一直由公司車隊(duì)承擔(dān)。車隊(duì)26名員工，18輛大貨車，附加一個修理廠，運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用不菲，效率卻不高。司機(jī)上班拖拖拉拉，不想出車就推說車子有毛?。慌芤惶松虾０凑f5、6天能打個來回，但哪輛車跑一趟都得17、18天，都知道司機(jī)借機(jī)跑了私活，一趟能賺回一臺彩電，但想追究，一句車在路上出了毛病，就堵得你啞口無言。 運(yùn)輸成本成為經(jīng)營成本中的老大難問題。案例1（續(xù)） 解決辦法： 1，

4、賣車留人，招標(biāo)減價（18 賣12，26留14，運(yùn)價由高于市場價2分/噸公里調(diào)至低于市場價3分/噸公里），半年節(jié)約運(yùn)費(fèi)184萬元，合計節(jié)約354萬元； 2，全部社會化，向社會招標(biāo)、專線拍賣，運(yùn)價由0.44元降至0.20元/噸公里，全年節(jié)約1431萬元。 3，抓庫存管理，原材2萬多種，以及產(chǎn)品進(jìn)出貨提前期由一星期逐步減少到2天，危險品采取直接進(jìn)車間的方式，占用資金由5228萬元減少到1228萬元。 4，采購?fù)该骰?8年降低采購成本1910萬元。案例1（續(xù)） 問題 1，結(jié)合案例談物流成本的特征。（提示：P30) 2，請評述東大集團(tuán)的物流戰(zhàn)略。（提示：從目標(biāo)，環(huán)境適應(yīng)、措施、實(shí)施等方面分析，P23）

5、案例2面對混亂的零部件市場大眾汽車該怎么辦? 前言 對產(chǎn)品制定較低價格而對零部件制定較高價格歷來都是市場營銷人員得心應(yīng)手的策略,尤其對耐用消費(fèi)品更適應(yīng) 巨大的市場空間和巨額的利潤引起了配件市場的激烈競爭以后如何應(yīng)對?案例2 (續(xù)) 面對混亂的零部件市場大眾汽車該怎么辦? 基本情況 80年代成立的中德合資企業(yè)上海大眾汽車有限公司，生產(chǎn)桑塔納轎車，由于我國對汽車行業(yè)采取保護(hù)措施，德方放棄銷售，改由大眾汽車銷售公司（國有獨(dú)資）負(fù)責(zé)。 85年開始至20世紀(jì)末期，大眾桑塔納在國內(nèi)獨(dú)占鰲頭, 95、96年配件市場達(dá)到25億元。通過維修渠道銷售僅12億元，然而零部件市場李鬼產(chǎn)品占多數(shù)，嚴(yán)重影響銷售公司的利潤

6、和桑塔納汽車的聲譽(yù)。 問題歸結(jié)：顧客服務(wù)不到位，被競爭對手鉆空子案例2 (續(xù)) 面對混亂的零部件市場大眾汽車該怎么辦? 大眾維修站無義務(wù)也無興趣進(jìn)入零部件銷售市場，針對其他汽車制造企業(yè)即將發(fā)起的競爭，銷售公司在整車銷售方面的利潤空間越來越小，希望通過進(jìn)入零部件市場。 上海大眾維修站是現(xiàn)成可利用的渠道，在全國有規(guī)模的維修中心就有384個，加上在縣市的維修站，機(jī)構(gòu)數(shù)目不下千個。案例2 (續(xù)) 面對混亂的零部件市場大眾汽車該怎么辦? 汽車銷售公司希望向日本人學(xué)習(xí)，借鑒他們的經(jīng)驗(yàn)，可人家保守秘密。咨詢公司說有辦法解決，而且透露關(guān)鍵在庫存控制，可提出咨詢授課要收費(fèi)，標(biāo)準(zhǔn)是每天3萬元。案例2 (續(xù)) 問題

7、：面對混亂的零部件市場大眾汽車該怎么辦? 提示： 組織結(jié)構(gòu)上如何管理零部件市場 問題癥結(jié)是顧客服務(wù)跟不上，如何提高顧客服務(wù)水平 渠道建設(shè)方面如何打造供應(yīng)鏈 其他手段：價格、法律等 可能的話，從整車創(chuàng)新方面談?wù)劷窈笕绾伪苊獯祟悊栴}案例劉武和他的寶供劉武和他的寶供 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 “中國物流示范基地”-廣州寶供物流企業(yè)集團(tuán)有限公司 2001年人均產(chǎn)值近56萬元，年運(yùn)作貨物總量超過200萬噸，倉庫年進(jìn)出貨物超過1億件；在全國40多個中心城市建立了6個分公司和43個辦事機(jī)構(gòu)，建成了覆蓋全國并向美國、澳大利亞、中國香港等地擴(kuò)展的物流營運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，為全球500強(qiáng)中近50家大型跨國集團(tuán)和國內(nèi)一大秕大型制造企業(yè)提供物流

8、一體化服務(wù)。 案例 崛起崛起 1992年，作為鐵路職工的劉武，承包了廣州一個鐵路貨物轉(zhuǎn)運(yùn)站。 真正把客戶當(dāng)成上帝。承接的貨運(yùn)業(yè)務(wù)做到準(zhǔn)時、安全，保證質(zhì)量，倉庫也管理得井井有條，貨物堆放整齊、明晰，整個作業(yè)區(qū)清潔干凈，且能24小時服務(wù) 契機(jī)契機(jī)：1994年，美國寶潔公司在廣東建立了大型生產(chǎn)基地，寶潔的產(chǎn)品開始進(jìn)入中國市場。 案例 寶潔先后與廣州的兩家國有大型儲運(yùn)公司合作，委托把產(chǎn)品發(fā)往全國各主要城市與銷售網(wǎng)點(diǎn)，但“蜜月”僅兩個月就宣布分手。原因：官僚主義、管理混亂、服務(wù)質(zhì)量差，常常誤時誤點(diǎn)，破損率居高不下。 可貴的第一次可貴的第一次。整整一車皮的貨發(fā)往上海，從來沒哪家公司要托運(yùn)那么多的貨，時間、

9、破損率要求都是相當(dāng)苛刻的。當(dāng)寶潔的貨送到倉庫后他們“好像是在照料一個嬰兒，呵護(hù)備至”。劉武去上?，F(xiàn)場督戰(zhàn)，同時考慮物流的各個環(huán)節(jié)，能有最直接的感覺與印象，以保證以后業(yè)務(wù)的質(zhì)量、管理和具體操作。 案例 這一次運(yùn)貨，寶潔公司相當(dāng)滿意。帶來了更多的訂單。 第一次擴(kuò)張第一次擴(kuò)張：94年，寶潔成為托運(yùn)站的主要客戶，不久，劉武正式注冊成立了廣州寶供儲運(yùn)有限公司，結(jié)束了貨運(yùn)站小打小鬧個體戶經(jīng)營的局面。 學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織：寶潔甚至一度把寶供生產(chǎn)基地所有的鐵路貨運(yùn)業(yè)務(wù)交給寶供儲運(yùn)，同時，不斷給寶供提出新的要求，灌輸新的物流作業(yè)理念。更樂意在合作中幫助寶供提高業(yè)務(wù)能力，提高管理水平。為此，寶供加大公司的管理力

10、度，研究學(xué)習(xí)寶潔的管理思路。劉武自己也說：“寶潔公司是推動我向前跨出大步的關(guān)鍵的大客戶，也是教會我如何去做物流的大客戶”。 案例 問題問題：沒有信息化，靠一厚疊報表要了解一天之內(nèi)十幾趟發(fā)運(yùn)的數(shù)百個信息實(shí)在是非常困難，即使反饋信息做出來了，還有個及時處理的問題，已經(jīng)力不從心。業(yè)務(wù)越做越大，信息反饋卻越來越差，1996年，寶潔幾次向劉武投訴，批評寶供不能提供及時準(zhǔn)確的貨運(yùn)信息。具體指出如到貨時間不準(zhǔn)、破損率上升問題。長此以往，“做熟的鴨子也會飛掉。” 案例 發(fā)展：信息先導(dǎo)發(fā)展：信息先導(dǎo)IT支撐支撐 1996年起寶供開始引進(jìn)年起寶供開始引進(jìn)IT人才，購置相關(guān)硬人才，購置相關(guān)硬件設(shè)施。盡管當(dāng)時資金非常

11、緊張，他們提出件設(shè)施。盡管當(dāng)時資金非常緊張，他們提出就是借貸也要使這個基礎(chǔ)建設(shè)盡快上馬。就是借貸也要使這個基礎(chǔ)建設(shè)盡快上馬。1998年，從原先年，從原先DOS平臺上平臺上 連接的內(nèi)部網(wǎng)連接的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)到公司全方位的數(shù)據(jù)信息庫，從報表自動絡(luò)到公司全方位的數(shù)據(jù)信息庫，從報表自動生成到訂單成本核算、財務(wù)模塊自動信息，生成到訂單成本核算、財務(wù)模塊自動信息，并不斷加以完善、提升，把信息系統(tǒng)的應(yīng)用并不斷加以完善、提升，把信息系統(tǒng)的應(yīng)用從原來信息采集層次推進(jìn)到企業(yè)經(jīng)營層次。從原來信息采集層次推進(jìn)到企業(yè)經(jīng)營層次。1999年投入運(yùn)行的年投入運(yùn)行的INTERNET的業(yè)務(wù)成本核的業(yè)務(wù)成本核算系統(tǒng)，對控制成本、減少支出

12、、改善經(jīng)營、算系統(tǒng)，對控制成本、減少支出、改善經(jīng)營、增加效益非常有效，直觀的數(shù)據(jù)統(tǒng)計為領(lǐng)導(dǎo)增加效益非常有效，直觀的數(shù)據(jù)統(tǒng)計為領(lǐng)導(dǎo)層決策提供了充分的依據(jù)。層決策提供了充分的依據(jù)。 案例 第二次飛躍第二次飛躍：1998年和1999年，劉武全面強(qiáng)化企業(yè)信息化建設(shè)，大力拓展國際國內(nèi)物流市場，不斷增加運(yùn)作網(wǎng)點(diǎn)，相繼在澳洲、香港、曼谷、北京、上海等國際國內(nèi)大城市設(shè)立了分公司或辦事處。1999年10月，經(jīng)國家工商局批準(zhǔn)，寶供物流企業(yè)集團(tuán)有限公司注冊成立。 寶供根據(jù)多年運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合客戶的物流需求及發(fā)展趨勢，率先打破國內(nèi)物流行業(yè)分塊經(jīng)營、多頭負(fù)責(zé)的經(jīng)營模式，通過在廣州、上海、北京、成都設(shè)立四個運(yùn)作點(diǎn)為區(qū)域中

13、心，向外輻射到相關(guān)的城市，為客戶提供門對門的、從生產(chǎn)到銷售末端的一攬子物流服務(wù)。寶供物流企業(yè)支以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)策略，不遺余力地完善、壯大自身的全國性物流網(wǎng)絡(luò)。通過寶供的運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供全國范圍的配送服務(wù)。 案例 二次發(fā)展中信息技術(shù)對寶供的幫助二次發(fā)展中信息技術(shù)對寶供的幫助：有了IT的幫助，寶供的儲運(yùn)效率得到很快的提升，時間縮短1/3，準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到95%，公路貨運(yùn)達(dá)到99%以上。主要的物流操作全部由分公司完成?？偣緲I(yè)務(wù)部12人只負(fù)責(zé)監(jiān)控協(xié)調(diào)。 至今，寶供已累計投入數(shù)千萬元人民幣建立了物流信息管理系統(tǒng)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國范圍內(nèi)物流運(yùn)作信息實(shí)時動態(tài)的跟蹤管理，確保信息處理、傳遞、反饋的及時性、有效

14、性和正確性。 案例 從2000年至今，寶供已先后完成了紅牛、聯(lián)合利華、飛利浦、TCL等客戶的物流系統(tǒng)整合優(yōu)化，使客戶分銷中心數(shù)量、庫存水平明顯降低，服務(wù)質(zhì)量也得到了很大改善，創(chuàng)造了巨大的整合價值。 現(xiàn)有 45個客戶，4個分公司，并且業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了國外案例 問題： 1，寶供成功的經(jīng)驗(yàn)是什么？（提示：從物流服務(wù)、信息支持和標(biāo)準(zhǔn)化三方面談） 2，你猜測寶供發(fā)展戰(zhàn)略可能存在的問題什么？（過快發(fā)展帶來的物流人才和組織結(jié)構(gòu)問題，加入WTO后同國外物流企業(yè)相比競爭力的問題等） 3，結(jié)合案例談配送中心的作用。（P98配送的功能）(三) 作業(yè)與練習(xí)解答帕累托定律：事件發(fā)生的原因存在著重要的“少數(shù)”(20%左右）和

15、不重要的“多數(shù)”（80%左右），管理應(yīng)該將資源集中于重要的“少數(shù)”而不是不重要的“多數(shù)”。ABC分析法是帕累托定律的一種庫存管理應(yīng)用。將產(chǎn)品按利潤率的高低（或研究庫存控制時按庫存成本的高低）排序，前面構(gòu)成總利潤的前面構(gòu)成總利潤的70-80%70-80%的產(chǎn)品組合定的產(chǎn)品組合定為為A A級產(chǎn)品，接下來的構(gòu)成總利潤的級產(chǎn)品，接下來的構(gòu)成總利潤的15-25%15-25%的定為的定為B B級，級，最后的最后的5%5%的產(chǎn)品定為的產(chǎn)品定為C C級。相應(yīng)確定不同的服務(wù)等級級。相應(yīng)確定不同的服務(wù)等級。ABC分析法示例（以贏利能力做顧客-產(chǎn)品貢獻(xiàn)指標(biāo)，實(shí)際操作中，服務(wù)往往包括很多方面，如準(zhǔn)時交貨、產(chǎn)品質(zhì)量要求

16、、提前期、貨架期等，可以分別用重要性系數(shù)乘以贏利能力，得出新的顧客-產(chǎn)品貢獻(xiàn)值，重新累加分級）產(chǎn)品代碼年盈利能力（由大到小的順序）占 總 利潤比例累計比例顧 客 服務(wù)級別#001#002#003#004#005#006#007#008#009#010900000770000263500150001125000850201200085005040150038.833.211.46.55.43.70.50.40.20.1 72% 23% 5%AABBBCC/DC/DC/DC/DDRP的例子的例子 ABC公司有兩個地區(qū)倉庫，它們從工廠的同一個配送中心接受產(chǎn)品。 配送中心往第一個倉庫送貨的LT=1周，Q=50單位，SS=10單位 配送中心往第二個倉庫送貨的LT=2周，Q=60單位，SS=15單位 組裝產(chǎn)品并將其送到配送中心的LT=1，生產(chǎn)批量Q=200單位，SS=40單位二、分銷需求計劃（二、分銷需求計劃（DRP）批量：50預(yù)測需求已在途的訂貨計劃庫存計劃應(yīng)收到的訂貨計劃應(yīng)發(fā)出的訂貨PD6013050802404033010504402050505403050SS:10LT:1時期(周)批量：60預(yù)測需求已在途的訂貨計劃庫存計劃應(yīng)收到的訂貨計劃應(yīng)發(fā)出的訂貨PD1101706010060280206035030606046030605504060SS