1、第四章 供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)管理采購(gòu)管理是物流管理的重點(diǎn)內(nèi)容之一，它在供應(yīng)鏈企業(yè)之間原材料和半成品生產(chǎn)合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物資供應(yīng)的聯(lián)系。為使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)無(wú)縫連接，并提高供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化運(yùn)作效率，就必須加強(qiáng)采購(gòu)管理。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購(gòu)工作要做到五個(gè)恰當(dāng)：恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格、恰當(dāng)?shù)膩?lái)源。從企業(yè)層面的供應(yīng)商重要性出發(fā),對(duì)供應(yīng)商的選擇,以及管理中兩種模式的比較進(jìn)行了論述,倡導(dǎo)建立一種長(zhǎng)期、穩(wěn)定的“雙贏”管理模式。美國(guó)密歇根州立大學(xué)一項(xiàng)全球范圍內(nèi)的采購(gòu)與供應(yīng)鏈研究結(jié)果表明:在所有的降低采購(gòu)成本的方式當(dāng)中,供應(yīng)商參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)最具潛力,成本的降低

2、可達(dá)42%,利用供應(yīng)商的技術(shù)與工藝則可降低成本40%,利用供應(yīng)商開(kāi)展即時(shí)生產(chǎn)可降低成本20%,供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量可降低成本14%,而通過(guò)改進(jìn)采購(gòu)過(guò)程以及價(jià)格談判等僅可達(dá)到11%。歐洲某專業(yè)機(jī)構(gòu)的另一項(xiàng)調(diào)查也得出類似結(jié)果:在采購(gòu)過(guò)程中通過(guò)價(jià)格談判降低成本的幅度一般在3% 5%,通過(guò)采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)研比較、優(yōu)化供應(yīng)商平均可降低成本3% 10%,通過(guò)發(fā)展伙伴型供應(yīng)商并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合改進(jìn)可降低成本10% 25%,而供應(yīng)商早期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本降低可達(dá)10% 50%。由此可見(jiàn),降低采購(gòu)成本的最高境界是“上游”采購(gòu),亦即在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中充分有效地利用供應(yīng)商。相關(guān)的研究都表明加強(qiáng)供應(yīng)商的管理已經(jīng)成為大幅度降低采購(gòu)成本

3、的絕佳途徑第一節(jié) 供應(yīng)商管理概述供應(yīng)商管理，是在新的物流與采購(gòu)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，提出的管理機(jī)制。供應(yīng)鏈環(huán)管理環(huán)境下的客戶關(guān)系是一種戰(zhàn)略性合作關(guān)系，提倡一種雙贏（Win-Win）機(jī)制。從傳統(tǒng)的非合作性競(jìng)爭(zhēng)走向合作性競(jìng)爭(zhēng)、合作與競(jìng)爭(zhēng)并存是當(dāng)今企業(yè)關(guān)系發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。 案例引入： 結(jié)論：即采購(gòu)量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價(jià)格成反比。 這樣， 只要采購(gòu)方做到公開(kāi)、公平、公正，就會(huì)使A供應(yīng)商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競(jìng)爭(zhēng)中做得更好。 一、 供應(yīng)鏈與供應(yīng)商管理（一）供應(yīng)商管理 供應(yīng)商提供產(chǎn)品的價(jià)格和質(zhì)量決定了最終消費(fèi)品的價(jià)格和質(zhì)量，從而也決定了最終產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 供應(yīng)商評(píng)價(jià)應(yīng)該考慮的因

4、素：一般來(lái)說(shuō)，價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)和交貨期是關(guān)鍵因素。但選擇與評(píng)估供應(yīng)商時(shí)還要考慮其他一些因素。 1）產(chǎn)品質(zhì)量。供應(yīng)商的產(chǎn)品必須能夠持續(xù)穩(wěn)定地達(dá)到產(chǎn)品說(shuō)明書的要求，供應(yīng)商必須有一個(gè)良好的質(zhì)量控制體系。對(duì)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品除了在工廠內(nèi)作質(zhì)量檢驗(yàn)以外，還要考察實(shí)際使用效果，即檢查在實(shí)際環(huán)境中使用的質(zhì)量情況。 2）價(jià)格。價(jià)格是考慮了供應(yīng)商按照所需的時(shí)間，所需數(shù)量、質(zhì)量和服務(wù)后確定的。供應(yīng)商還應(yīng)有能力向購(gòu)買方提供改進(jìn)產(chǎn)品成本的方案。 3）交貨能力。企業(yè)需要確準(zhǔn)供應(yīng)商是否具備一定的生產(chǎn)規(guī)模與柔性生產(chǎn)程度、穩(wěn)定的庫(kù)存與便利的運(yùn)輸，這意味著供應(yīng)商的制造設(shè)備必須能夠在數(shù)量上達(dá)到一定的規(guī)模，能夠保證供應(yīng)所需數(shù)量的產(chǎn)品

5、。4）服務(wù)。指供應(yīng)商內(nèi)部各作業(yè)部門，能夠配合購(gòu)買者的能力與態(tài)度，如各種技術(shù)服務(wù)項(xiàng)目、方便訂購(gòu)者的措施、為訂購(gòu)者節(jié)約費(fèi)用的措施等。安裝服務(wù) 培訓(xùn)服務(wù)、維修服務(wù)、升級(jí)服務(wù)、技術(shù)支持服務(wù)、履行服務(wù)的承諾與能力5）柔性。供應(yīng)商面臨數(shù)量、交貨時(shí)間與產(chǎn)品改變時(shí)，有多大靈活性；供應(yīng)商是否愿意及能夠回應(yīng)需求改變，接受設(shè)計(jì)改變。還要注意了解供應(yīng)商生產(chǎn)線上的柔性能力，即生產(chǎn)品種的轉(zhuǎn)換能力，其中包括最低生產(chǎn)批量、生產(chǎn)效率、存貨量與生產(chǎn)周期的匹配。 6）地理位置。購(gòu)買方期望供應(yīng)商離自己近一些，或至少要求供應(yīng)商在當(dāng)?shù)亟?kù)存，地理位置近送貨時(shí)間就短，緊急缺貨時(shí)，可以快速送到。供應(yīng)商管理中，必須將供應(yīng)商關(guān)系分為不同的類別

6、。根據(jù)供應(yīng)商對(duì)公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響的大小設(shè)定優(yōu)先次序，區(qū)別對(duì)待，以利于集中精力重點(diǎn)改進(jìn)、發(fā)展對(duì)企業(yè)最重要的供應(yīng)商。與供應(yīng)商之間的關(guān)系大致可以分為五種，即短期目標(biāo)型、長(zhǎng)期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型。供應(yīng)商分類管理策略具有重要的實(shí)踐意義。短期目標(biāo)型 ：主要特征是雙方之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即買賣關(guān)系。 長(zhǎng)期目標(biāo)型：特征是建立一種合作伙伴關(guān)系，雙方的工作重點(diǎn)是從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，相互配合，不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，共同降低成本，提高供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。 滲透型：是把對(duì)方企業(yè)看成為自己企業(yè)的延伸，是自己的一部分。或者互相投資、參股等，以保證雙方利益的共享與一致性；或是在組織上保證雙方派員加入對(duì)方的有關(guān)業(yè)務(wù)

7、活動(dòng)。聯(lián)盟型：特點(diǎn)是從更長(zhǎng)的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系，一般是由處于供應(yīng)鏈核心地位的企業(yè)出面協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系。縱向集成型：最復(fù)雜的關(guān)系類型，即把供應(yīng)鏈上的成員整合起來(lái)，像一個(gè)企業(yè)一樣，但各成員是完全獨(dú)立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。供應(yīng)商管理的策略：為了保證企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，項(xiàng)目采購(gòu)部門需要對(duì)原材料、零部件、設(shè)備、辦公用品以及其他產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行采購(gòu)。由于采購(gòu)內(nèi)容的不同，供應(yīng)商也相應(yīng)地有不同的種類，對(duì)不同種類的供應(yīng)商采取不同的管理策略才能做到有的放矢。 （二）供應(yīng)鏈與供應(yīng)商管理的關(guān)系 1、供應(yīng)商管理的重要性供應(yīng)商是指為企業(yè)生產(chǎn)和科研單位研發(fā)提供原材料、部件、設(shè)備及其它資源的企業(yè),供應(yīng)商既可以是生產(chǎn)性的企

8、業(yè),也可以是流通性的企業(yè)。供應(yīng)商管理是指通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制,將采購(gòu)企業(yè)、供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商連成一個(gè)有機(jī)整體的管理模式。供應(yīng)商的選擇與管理是物流管理的重要環(huán)節(jié)。有效的供應(yīng)商管理,無(wú)論對(duì)整個(gè)物流來(lái)說(shuō),還是從單個(gè)的企業(yè)來(lái)看,都至關(guān)重要。供應(yīng)商已成為一種戰(zhàn)略籌碼,供應(yīng)商管理也成為造就企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段,誰(shuí)擁有具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商,誰(shuí)就能贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)的管理可以縮短交貨期,提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低成本,提升企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的應(yīng)變能力。搞好供應(yīng)商的選擇與管理,建立科學(xué)合理的供應(yīng)商選擇及管理體系,不斷優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò),對(duì)于提高供應(yīng)商管理的效益,提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,有著重大的意

9、義。2、供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商管理的前提是確定合格的供應(yīng)商,不同的企業(yè)通過(guò)不同的途徑來(lái)尋找并且選擇自己的供應(yīng)商,有的企業(yè)根據(jù)新聞媒體的廣告來(lái)獲得供應(yīng)商的信息并進(jìn)行選擇;有的企業(yè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)尋找自己的供應(yīng)商;有的企業(yè)根據(jù)行業(yè)期刊的信息來(lái)選擇自己的供應(yīng)商;也有的企業(yè)比如沃爾瑪通過(guò)招標(biāo)的方式來(lái)選擇自己的供應(yīng)商。不管是通過(guò)何種途徑來(lái)選擇自己的供應(yīng)商都必須仔細(xì)考慮供應(yīng)商在以下幾個(gè)方面的表現(xiàn):質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn);原材料價(jià)格;生產(chǎn)和財(cái)務(wù)能力;承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的狀況;交貨能力和服務(wù)水平等幾個(gè)方面。總之,在今天這樣一個(gè)非常復(fù)雜和競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境中,企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),必須對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效管理以獲得供應(yīng)商對(duì)自己的

10、支持與配合。而選擇合適的供應(yīng)商是成功管理供應(yīng)商的第一步。所以企業(yè)必須合理選擇適合自己的供應(yīng)商才能在供應(yīng)商的支持和配合下,在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本、提高反應(yīng)速度贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。3、供應(yīng)商管理建立雙贏的合作管理模式目前,很多企業(yè)與供應(yīng)商之間仍然是相互對(duì)立而非合作伙伴關(guān)系,使得企業(yè)不得不在采購(gòu)環(huán)節(jié)加大檢驗(yàn)、監(jiān)督管理力度,無(wú)形中加大了管理成本。不注重長(zhǎng)期供應(yīng)商的關(guān)系管理。采購(gòu)中只注重談判、比價(jià)、壓價(jià),缺乏從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變,更沒(méi)有從一味壓價(jià)向建立雙贏機(jī)制轉(zhuǎn)變。采購(gòu)就是“一次性”交易,一手交錢一手交貨,貨款兩清各自走人,這種采購(gòu)很像散兵游勇,難以成為正規(guī)軍,其后果是售后服

11、務(wù)沒(méi)有保障不說(shuō),一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,人都找不到,同時(shí)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下一味追求單贏,只想著讓自己合適,長(zhǎng)此以往,把自己的名聲搞壞了,尋找合作伙伴的路越來(lái)越窄。從企業(yè)價(jià)值鏈分析,采購(gòu)方、供應(yīng)商是行業(yè)價(jià)值鏈上的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)成員,在考慮自身利益,獲得合理利潤(rùn)的同時(shí),還要兼顧其他成員的利益,這才是鏈上各成員發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。對(duì)流程型制造企業(yè)來(lái)說(shuō),最重要的是供應(yīng)商的選擇和管理。在實(shí)際的調(diào)查和訪問(wèn)中,我們本文所倡導(dǎo)的合作模式與傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)模式具有很明顯的優(yōu)勢(shì)。二、供應(yīng)商管理中存在的問(wèn)題1、 供應(yīng)商選擇不當(dāng)。采購(gòu)的首要問(wèn)題就是選擇供應(yīng)商的問(wèn)題。企業(yè)要維持正常的生產(chǎn)就必須有合格的供應(yīng)商提供物資。許多企業(yè)還是局限于過(guò)去采購(gòu)的思想

12、，只有缺少供給時(shí)，才滅火式的尋找供應(yīng)商，結(jié)果浪費(fèi)時(shí)間和資金，卻找不到合適的供應(yīng)商。即使找到了，由于沒(méi)有時(shí)間對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行詳細(xì)的信息收集與調(diào)查導(dǎo)致供應(yīng)品不能滿足生產(chǎn)需要。盡管有些企業(yè)在選擇供應(yīng)商前，做了信息收集工作，但往往只關(guān)注那些直接與供應(yīng)有關(guān)的指標(biāo)，如生產(chǎn)率、缺陷率、及時(shí)性等指標(biāo)，不能全面地考察供應(yīng)商的能力，導(dǎo)致一些不穩(wěn)定因素的后期滋生。2 、沒(méi)有對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理。企業(yè)對(duì)不同類型的供應(yīng)商缺乏明確的劃分和針對(duì)性的管理。由于傳統(tǒng)式的供應(yīng)商關(guān)系更多的表現(xiàn)為雙方競(jìng)爭(zhēng)性的關(guān)系、對(duì)立的關(guān)系，因此受這種思想的影響，企業(yè)往往不能區(qū)別的看待不同的供應(yīng)商。而事實(shí)上，我們知道某種供應(yīng)品對(duì)企業(yè)的重要性是不同的，因

13、此不同的供應(yīng)商的重要性對(duì)企業(yè)也是不同的，這樣一視同仁的供應(yīng)商關(guān)系一方面會(huì)影響重要供應(yīng)商的不滿，打擊其積極性，一方面也會(huì)造成資源、資金的浪費(fèi)。3、 供應(yīng)商的價(jià)值認(rèn)識(shí)不足。大多數(shù)企業(yè)還認(rèn)為供應(yīng)商是企業(yè)外部供應(yīng)者，采購(gòu)只是提供原料的輔助職能。站在這種角度思考，企業(yè)根本不會(huì)去考慮供應(yīng)商與自身之間的關(guān)系和供應(yīng)商的發(fā)展對(duì)自身的影響。他們的出發(fā)點(diǎn)就是如何贏得自身的利益最大化，以這個(gè)出發(fā)點(diǎn)出發(fā)，就不會(huì)建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，不會(huì)積極主動(dòng)的幫助供應(yīng)商改進(jìn)和發(fā)展，更不會(huì)將供應(yīng)商納入到自己商品的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)中來(lái)。即使有些企業(yè)看到了供應(yīng)商對(duì)自身發(fā)展的重要性，但也跳不出關(guān)注自身利益最大化的圈，還是忽視供應(yīng)商的利益。4 、缺

14、乏有效監(jiān)督績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋機(jī)制不健全。供應(yīng)商的控制和監(jiān)督也是困擾企業(yè)的一個(gè)難題。由于供應(yīng)商在外部，它的信息變化，企業(yè)很難覺(jué)察。因此，如何及時(shí)獲得供應(yīng)商的信息、如何及時(shí)了解供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、如何保證供應(yīng)商的質(zhì)量等問(wèn)題都成為了供應(yīng)商監(jiān)督控制的棘手問(wèn)題。建立供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)的方法可以很好的解決上述問(wèn)題，但目前多數(shù)企業(yè)還缺乏建立供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)體系和反饋機(jī)制的意識(shí)，即使建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，在設(shè)計(jì)方面也存在著指標(biāo)不完整，內(nèi)容不具體的問(wèn)題；而在運(yùn)用過(guò)程中，實(shí)施不到位，反饋不及時(shí)也大大削弱了供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)體系的所應(yīng)發(fā)揮的作用。三、供應(yīng)商管理的發(fā)展階段從我國(guó)供應(yīng)商關(guān)系的演變及動(dòng)因分析，企業(yè)可以根據(jù)自身所處的行業(yè)特征

15、和規(guī)模，明確企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理的重點(diǎn)。雖然建立供應(yīng)商關(guān)系的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是一種新的理念和趨勢(shì)，但是不可能所有的企業(yè)與所有的供應(yīng)商都保持伙伴關(guān)系。企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理也需要遵循一種循序漸進(jìn)的模式。結(jié)合外部環(huán)境(如經(jīng)濟(jì)體制、政策法規(guī)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境)和內(nèi)部環(huán)境(如產(chǎn)品的特征、采購(gòu)物資的種類)，明確自身在供應(yīng)商關(guān)系階段中的角色，選擇供應(yīng)商管理的合理方案和技術(shù)支持。只有這樣，企業(yè)才能夠充分利用有限的資源，有效地進(jìn)行供應(yīng)商管理。在全面質(zhì)量管理和JIT(iust in time)等新的管理思想的促動(dòng)下，供應(yīng)商關(guān)系的管理已經(jīng)被企業(yè)提到了一定的戰(zhàn)略高度。企業(yè)要能夠在中國(guó)特定的環(huán)境和全球環(huán)境的融合中找到屬于自身的供應(yīng)

16、商關(guān)系管理的方法，以更加科學(xué)和有效地管理供應(yīng)商關(guān)系。四、供應(yīng)商管理的內(nèi)容供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開(kāi)發(fā)；供應(yīng)商評(píng)估；供應(yīng)商聯(lián)盟；供應(yīng)商績(jī)效管理等。其中供應(yīng)商評(píng)選是供應(yīng)商管理的重中之重。第二節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）正如當(dāng)今流行的CRM是用來(lái)改善與客戶的關(guān)系一樣，SRM是用來(lái)改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系的，它是一種致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長(zhǎng)久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案，它旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機(jī)制，實(shí)施于圍繞企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，目標(biāo)是通過(guò)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過(guò)對(duì)雙方資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整合來(lái)共同開(kāi)拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)需求和份額，

17、降低產(chǎn)品前期的高額成本，實(shí)現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式。位于俄亥俄州的本田美國(guó)公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應(yīng)商的采購(gòu)上，這在全球范圍是最高的。因?yàn)樗x擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫(kù)存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時(shí)。1982年，27個(gè)美國(guó)供應(yīng)商為本田美國(guó)公司提供價(jià)值1400萬(wàn)美元的零部件，而到了1990年，有175個(gè)美國(guó)的供應(yīng)商為它提供超過(guò)22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過(guò)150哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來(lái)自日本。強(qiáng)有力

18、的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司與供應(yīng)商之間是一種長(zhǎng)期相互信賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)就可以成為它的終身供應(yīng)商。本田公司也在以下幾個(gè)方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商： 2名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理； 40名工程師在采購(gòu)部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量； 質(zhì)量控制部門配備120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問(wèn)題； 在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供技術(shù)支持； 成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題； 直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量； 定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等； 外派高層領(lǐng)導(dǎo)到供應(yīng)商所在地工作，以加

19、深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通本田美國(guó)公司從1986年開(kāi)始選擇Donnelly為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時(shí)Donnelly的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來(lái)越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價(jià)值觀），本田公司開(kāi)始建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃（這不是Donnelly的強(qiáng)項(xiàng)）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個(gè)新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5百萬(wàn)美元，到1997年就達(dá)到6千萬(wàn)美元。 在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國(guó)銷量最好、品牌忠誠(chéng)度最高的汽車。事實(shí)上，它在美國(guó)生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系無(wú)疑是它成功的

20、關(guān)鍵因素之一。一、 概念SRM是供應(yīng)商關(guān)系管理（Supplier Relationship Management）的英文縮寫，是企業(yè)供應(yīng)鏈（Supply Chain）上的一個(gè)基本環(huán)節(jié)，用來(lái)改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系，是一種致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長(zhǎng)久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案。 二、 供應(yīng)商關(guān)系管理思想21世紀(jì)隨著資源在全球化范圍內(nèi)調(diào)配，企業(yè)間業(yè)務(wù)聯(lián)盟的進(jìn)一步發(fā)展，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)緊密聯(lián)接趨勢(shì)越來(lái)越強(qiáng)等，“買”方關(guān)系也就是企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系變得越來(lái)越重要，使得顧客的忠誠(chéng)度得以重新建立起來(lái)，這隱含著與供應(yīng)商共享合作與創(chuàng)新。 三、供應(yīng)商關(guān)系管理的重要性1、提高效率與規(guī)模經(jīng)濟(jì)2

21、、獲取新的市場(chǎng)價(jià)值3、滿足客戶的期望與需求四、實(shí)施過(guò)程供應(yīng)商關(guān)系管理實(shí)施：關(guān)系的建立、關(guān)系的維護(hù)與改善、績(jī)效評(píng)價(jià)與關(guān)系 的持續(xù)改善五、供應(yīng)商管理的內(nèi)容（一）建立市場(chǎng)準(zhǔn)入制度主要對(duì)供應(yīng)商的資格進(jìn)行評(píng)定，篩選不合格供應(yīng)商，提高談判效率。通過(guò)供應(yīng)商資格評(píng)定后，則向?qū)Ψ教岢鼍唧w的供貨要求，詢問(wèn)是否可以接受。若對(duì)方可以接受，方可準(zhǔn)入，進(jìn)行下一步的關(guān)于商品質(zhì)量包裝、價(jià)格、送貨、付款條件、費(fèi)用等的談判（二）合理使用供應(yīng)商雙贏關(guān)系已經(jīng)成為供應(yīng)鏈企業(yè)合作的典范，因此，對(duì)供應(yīng)商的管理就應(yīng)集中在如何和供應(yīng)商建立雙贏關(guān)系以及維護(hù)和保持雙贏關(guān)系上（三）建立供應(yīng)商會(huì)見(jiàn)制度在供應(yīng)商得到準(zhǔn)入后，為提高談判效率，在同供應(yīng)商接洽

22、中應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行的供應(yīng)商會(huì)見(jiàn)制度。會(huì)見(jiàn)時(shí)間規(guī)定：每周規(guī)定周一、三、五接待供應(yīng)商，其他時(shí)間非特殊情況不給予接待。會(huì)見(jiàn)地點(diǎn)規(guī)定：所有的供應(yīng)商會(huì)見(jiàn)在公司的規(guī)定的會(huì)客室或供應(yīng)商接待室。對(duì)于未向其說(shuō)明直接進(jìn)入采購(gòu)部辦公室而導(dǎo)致公司機(jī)密泄露的供應(yīng)商由相應(yīng)部類采購(gòu)承擔(dān)責(zé)任。（四）建立戰(zhàn)略性的雙贏供應(yīng)合作關(guān)系在供應(yīng)鏈內(nèi)部，兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的成員之間，形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)或效益。如：新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開(kāi)發(fā)；數(shù)據(jù)和信息的交換；研究和開(kāi)發(fā)的共同投資。 關(guān)鍵：供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的連接和合作；相互在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競(jìng)爭(zhēng)策略等方面良好的協(xié)調(diào)。建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的驅(qū)動(dòng)力：核心競(jìng)爭(zhēng)力；不斷變化的顧客期

23、望 ；外包戰(zhàn)略 3）一般性原則：核心能力原則 總成本核算原則 敏捷性原則 風(fēng)險(xiǎn)最小化原則4）供應(yīng)鏈的合作伙伴選擇方法（1）直觀判斷法 ：通過(guò)直觀傾聽(tīng)或直接由采購(gòu)人員憑經(jīng)驗(yàn)做出判斷，主觀性強(qiáng)，非主要原材料的合作伙伴。（2）招標(biāo)法：采購(gòu)量大，競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下采用可以選擇最有利的合作伙伴。（3）協(xié)商選擇法：企業(yè)的眾多供貨對(duì)象中，選出幾個(gè)條件比較有利的分別進(jìn)行協(xié)商，然后確定。（4）采購(gòu)成本比較法：在質(zhì)量和交貨期都滿足前提下，主要考慮成本，這里成本是指總成本。對(duì)質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴,則需要通過(guò)計(jì)算采購(gòu)成本來(lái)進(jìn)行比較分析。采購(gòu)成本一般包括售價(jià)、采購(gòu)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項(xiàng)支出的總和。采購(gòu)成本比較

24、法是通過(guò)計(jì)算分析針對(duì)各個(gè)不同合作伙伴的采購(gòu)成本,選擇采購(gòu)成本較低的合作伙伴的一種方法。（5）ABC成本法：通過(guò)計(jì)算合作伙伴的總成本來(lái)選擇合作伙伴,總成本模型為： 式中： Si:第i個(gè)合作伙伴的成本值；Pi:第i個(gè)合作伙伴的單位銷售價(jià)格；Pmin:合作伙伴單位銷售價(jià)格的最小值；q:采購(gòu)量；Cj:因企業(yè)采購(gòu)相關(guān)活動(dòng)導(dǎo)致的成本因子j的單位成本； Dij:因合作伙伴i導(dǎo)致在采購(gòu)企業(yè)內(nèi)部的成本因子j的單位成本。 這個(gè)成本模型用于分析企業(yè)因采購(gòu)活動(dòng)而生產(chǎn)的直接和間接的成本的大小，主導(dǎo)企業(yè)將選擇S值最小的企業(yè)作為合作伙伴。（6）層次法建立層次模型；構(gòu)造兩兩判斷矩陣；計(jì)算權(quán)重；一致性檢驗(yàn)；(7)神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法建

25、立在接近人類思維模式的定性與定量結(jié)合基礎(chǔ)上的綜合評(píng)價(jià)選擇模型。它通過(guò)對(duì)給定樣本模式的學(xué)習(xí)，獲取評(píng)價(jià)專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、主觀判斷以及對(duì)目標(biāo)重要性的傾向。當(dāng)對(duì)供應(yīng)商做出綜合評(píng)價(jià)時(shí)，可再現(xiàn)評(píng)價(jià)專家的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和直覺(jué)思維，從而實(shí)現(xiàn)了定性分析與定量分析的有效結(jié)合，也可以較好地保證供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性。第三節(jié) 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理一、采購(gòu)管理的定義為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對(duì)企業(yè)采購(gòu)進(jìn)貨活動(dòng)進(jìn)行的管理活動(dòng)。（計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制）。采購(gòu)在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因?yàn)橘?gòu)進(jìn)的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價(jià)值的40%60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點(diǎn)滴成本節(jié)約對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其它成本

26、銷售領(lǐng)域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤(rùn)帶來(lái)的影響。二、采購(gòu)對(duì)經(jīng)營(yíng)的重要性 采購(gòu)管理是企業(yè)為了完成生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，確保可靠質(zhì)量的前提下，從適當(dāng)?shù)墓?yīng)廠商，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，適時(shí)購(gòu)入必需數(shù)量的物品或服務(wù)的一切管理活動(dòng)。采購(gòu)管理的重要性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.保障供應(yīng)，保障企業(yè)正常生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，降低缺貨風(fēng)險(xiǎn)很顯然，物資供應(yīng)是物資生產(chǎn)的前提條件，生產(chǎn)所需要的原材料、設(shè)備和工具都要由物資采購(gòu)來(lái)提供，沒(méi)有采購(gòu)就沒(méi)有生產(chǎn)條件，沒(méi)有物資供應(yīng)就不可能進(jìn)行生產(chǎn)。2.采購(gòu)供應(yīng)的物資質(zhì)量好壞直接決定了本企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量高低能不能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，取決于物資采購(gòu)所提供的原材料以及設(shè)備工具的質(zhì)量好壞。3.采購(gòu)成本構(gòu)成了企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)

27、營(yíng)成本的主體部分采購(gòu)的成本包括采購(gòu)費(fèi)用、購(gòu)買費(fèi)用、進(jìn)貨費(fèi)用、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、流動(dòng)資金占用費(fèi)用以及管理費(fèi)用等。采購(gòu)的成本太高，將會(huì)大大降低物資生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益，甚至造成虧損，致使企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)陷入困境。4.采購(gòu)是企業(yè)和資源市場(chǎng)的關(guān)系接口，是企業(yè)外部供應(yīng)鏈的操作點(diǎn)只有通過(guò)物資采購(gòu)部門人員與供應(yīng)商的接觸和業(yè)務(wù)交流，才能把企業(yè)與供應(yīng)商們聯(lián)結(jié)起來(lái)，形成一種相互支持、相互配合的關(guān)系。待條件成熟以后，可以組織成一種供應(yīng)鏈關(guān)系，從而使企業(yè)在管理方面、效益方面都登上一個(gè)嶄新的臺(tái)階。5.采購(gòu)是企業(yè)與市場(chǎng)的信息接口。物資采購(gòu)人員雖然主要和資源市場(chǎng)打交道，但是資源市場(chǎng)和銷售市場(chǎng)是交融混雜在一起的，都處在大市場(chǎng)環(huán)境之中。所以，

28、物資采購(gòu)人員也和市場(chǎng)打交道，比較容易獲得市場(chǎng)信息，是企業(yè)的市場(chǎng)信息接口，可以為企業(yè)及時(shí)提供各種各樣的市場(chǎng)信息，供企業(yè)進(jìn)行管理決策。6.采購(gòu)是企業(yè)科學(xué)管理的開(kāi)端企業(yè)物質(zhì)供應(yīng)是直接和生產(chǎn)相聯(lián)系的。物資供應(yīng)模式往往會(huì)在很大程度上影響生產(chǎn)模式。如果實(shí)行準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)制度，則企業(yè)的生產(chǎn)方式實(shí)行類似豐田公司的“看板方式”，企業(yè)的生產(chǎn)流程、物料搬運(yùn)方式都要做很大的變動(dòng)。如果要實(shí)行供應(yīng)鏈采購(gòu)，需要實(shí)行供應(yīng)商管理庫(kù)存、多頻次小批量補(bǔ)充貨物的方式，這也將大大改變企業(yè)的生產(chǎn)方式和物料搬運(yùn)方式。所以，如果物資采購(gòu)提供一種科學(xué)的供應(yīng)模式，必然會(huì)要求生產(chǎn)方式、物料搬運(yùn)方式都做出相應(yīng)的變動(dòng)，共同構(gòu)成一種科學(xué)管理模式。而且這種科學(xué)

29、管理模式是從物資采購(gòu)供應(yīng)作為開(kāi)端而運(yùn)作的。（三）采購(gòu)貨物的分類 采購(gòu)的材料和服務(wù)可以歸為下列幾種。 原料。原料就是未經(jīng)轉(zhuǎn)化或只有最小限度轉(zhuǎn)化的材料，在生產(chǎn)流程中作為基本的材料存在。我們可以區(qū)分礦物原料例如鐵礦石、銅礦石、煤和天然原料例如谷物、大豆和咖啡之間的差別。 輔助材料。輔助材料指的是在生產(chǎn)流程中被使用或消耗，但并不被最終產(chǎn)品實(shí)際吸收的材料。這類產(chǎn)品的例子有潤(rùn)滑油、冷卻水、拋光材料、焊條和工業(yè)用氣。 半成品。這些產(chǎn)品已經(jīng)過(guò)一次或多次處理，并將在后面的階段進(jìn)行深加工。它們?cè)谧罱K產(chǎn)品中實(shí)際存在。例子有鋼板、鋼絲和塑料薄片。零部件。部件指不再經(jīng)歷額外的物理變化的產(chǎn)成品，但是它將被包括進(jìn)一個(gè)系統(tǒng)中

30、，通過(guò)它與其他部件相連接。它們被嵌入最終產(chǎn)品內(nèi)部。例子有前燈裝置、燈泡、電池、發(fā)動(dòng)機(jī)零件、電子零件、變速箱。我們可以分清專用件和標(biāo)準(zhǔn)件之間的區(qū)別。專用件是按照客戶的設(shè)計(jì)或規(guī)格生產(chǎn)的，而標(biāo)準(zhǔn)件則是按照供應(yīng)商的規(guī)格生產(chǎn)的。 成品。這包括被用來(lái)銷售而采購(gòu)的所有產(chǎn)品，它們?cè)诮?jīng)過(guò)可以忽略的價(jià)值增值后，與其他的成品和（或）制品一起銷售。這種例子的產(chǎn)品有由汽車生產(chǎn)商提供的附件，像汽車收音機(jī)、裝飾用輪緣。制造商并不生產(chǎn)這些產(chǎn)品，而是從專門的供應(yīng)商那里得到它們。百貨公司所銷售的消費(fèi)品也屬于這個(gè)范圍。 投資品或固定設(shè)備。這些產(chǎn)品不會(huì)被立刻消耗，但其采購(gòu)價(jià)值經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后會(huì)貶值。賬面價(jià)值一般會(huì)逐年在資產(chǎn)負(fù)債表中報(bào)告

31、。投資品可以是生產(chǎn)中使用的機(jī)器，但它們也包括計(jì)算機(jī)和建筑物。這些例子說(shuō)明了此類貨物的各種各樣的特征。 維護(hù)、修理和運(yùn)營(yíng)用品（MRO物品）。這些產(chǎn)品有時(shí)指間接材料和可以用于消費(fèi)的物品，目的是為保持組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，尤其是輔助活動(dòng)所需要的材料。這些產(chǎn)品經(jīng)常由庫(kù)存供應(yīng)，例子有辦公用品、清潔材料和復(fù)印紙，也包括維護(hù)材料和備件。服務(wù)。服務(wù)是在合同的基礎(chǔ)上由第三方（供應(yīng)商，承包商，工程公司）完成的活動(dòng)。服務(wù)包括從提供清潔服務(wù)和雇傭臨時(shí)勞務(wù)到由專業(yè)的工程公司（承包商）為化學(xué)公司設(shè)計(jì)新生產(chǎn)設(shè)備的范圍。（四）我國(guó)采購(gòu)管理存在的問(wèn)題 1、采購(gòu)管理制度不系統(tǒng)、不統(tǒng)一 集團(tuán)公司有著大量的采購(gòu)管理規(guī)章制度，但這些制度并不完善

32、，大都是在集中于微觀層面的具體操作，從宏觀層面看集團(tuán)公司對(duì)采購(gòu)管理整體決策體系相對(duì)欠缺。采購(gòu)管理僅僅是在集團(tuán)公司內(nèi)部以及集團(tuán)公司各子公司、分公司之間的協(xié)調(diào)，而各子公司、分公司之間在協(xié)同方面存在較多障礙，更談不上與下游客戶和供應(yīng)商之間的協(xié)同。在國(guó)有企業(yè)生產(chǎn)部門盡管其對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)、市場(chǎng)行情缺乏了解，但對(duì)采購(gòu)部門的意見(jiàn)經(jīng)常采取強(qiáng)硬態(tài)度。而負(fù)責(zé)采購(gòu)部門對(duì)于需要合作的問(wèn)題缺乏熱情，從而使得使用部門與采購(gòu)部門沖突頻發(fā)，在出現(xiàn)爭(zhēng)議時(shí)，容易扯皮，推卸責(zé)任。 2、制度規(guī)范性差，信息化程度低，可追溯性差 目前并沒(méi)有一部完整的制度來(lái)規(guī)范國(guó)有企業(yè)的采購(gòu)行為。而對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，能夠?qū)ｉT就采購(gòu)流程和制度制定標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法

33、的也僅僅是少數(shù)。同時(shí)，制度多數(shù)沒(méi)有細(xì)化和量化。很多采購(gòu)的途徑和技巧無(wú)法形成固定的文檔供之后的采購(gòu)員參考，也使得對(duì)采購(gòu)績(jī)效的考核和采購(gòu)行為的審計(jì)變得無(wú)從下手，不可追溯。加之，國(guó)有企業(yè)采購(gòu)信息管理多數(shù)尚處于信息輸入階段，缺乏對(duì)相關(guān)信息分析，阻礙了采購(gòu)管理制度的信息化。3、有采購(gòu)制度，沒(méi)有考核 許多國(guó)有企業(yè)在對(duì)供應(yīng)商績(jī)效和在對(duì)采購(gòu)活動(dòng)中有相應(yīng)的制度規(guī)定，但對(duì)部門及相關(guān)采購(gòu)人員的考核普遍缺乏正式的采購(gòu)目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致制度沒(méi)有約束力，缺乏可執(zhí)行性。在采購(gòu)中重大問(wèn)題則是依賴領(lǐng)導(dǎo)決策，而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策又缺乏有效制衡機(jī)制，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)采購(gòu)決策過(guò)程帶有一定的主觀性、隨意性和盲目性，盡管執(zhí)行相關(guān)的集中招標(biāo)采購(gòu)制度，但

34、多數(shù)是走過(guò)場(chǎng)；建立了相應(yīng)的采購(gòu)反饋監(jiān)督制度，但執(zhí)行普遍滯后、懲罰無(wú)力，使企業(yè)蒙受經(jīng)濟(jì)損失。4、考核指標(biāo)不細(xì)、不定量化、不可操作、不可考核 多數(shù)國(guó)有企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)主要根據(jù)其供貨質(zhì)量記錄和供應(yīng)商的質(zhì)量管理體系狀況，但因供應(yīng)商數(shù)量較多，考核上難以操作，很多考核流于形式。許多企業(yè)采購(gòu)管理存在評(píng)價(jià)指標(biāo)不科學(xué)、不健全，難以操作，無(wú)法落實(shí)到具體人員的實(shí)際問(wèn)題。5、缺乏相應(yīng)的制衡機(jī)制 由于缺乏縱向與橫向的制衡，責(zé)權(quán)不明確，部分人員為逃避國(guó)有集團(tuán)集中決策和監(jiān)管，將物資“化整為零”進(jìn)行采購(gòu)。而采購(gòu)部門在資金充裕和預(yù)算有剩余的時(shí)期，大量采購(gòu)，占?jí)捍罅抠Y金。同時(shí)企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)主要由采購(gòu)管理部門操作，其他部門缺少發(fā)言權(quán)，不能客觀系統(tǒng)地反映