1、企業戰略管理常用工具企業戰略管理常用工具企業戰略管理常用工具企業戰略管理常用工具 戰略分析工具戰略分析工具 戰略實施工具 戰略選擇工具戰略分析工具戰略分析工具 PEST分析 P-Political,政制法律環境，主要考慮影響客戶戰略的政治、法 律因素，如外交政策、產業政策、環境保護等等，以及對客戶戰略有重要意義的政治和法律變量，如關稅和進出口限制 E-Economic,經濟環境，主要考慮影響客戶戰略的經濟特征、經濟聯系、經濟條件等等。如勞動生產率水平、消費模式、貨幣市場模式、稅率、通貨膨脹 S-Social,社會文化及自然環境，主要考慮影響客戶戰略的民族特征、文化傳統、價值觀、宗教信仰、社會結

2、構、教育水平、風俗習慣等社會因素，以及地區或市場的地理、氣候、資源、生態等因素 T-Technological,技術環境，主要考慮影響客戶戰略的技術水平、技術政策、發展動態、R&D能力、產品生命周期等因素PEST分析的價值和不足PEST分析主要分析宏觀環境對企業的現實和潛在的影響，是制定和評估企業戰略的基本工具PEST分析本身并不提供分析指標的選擇和評估標準，具體的分析結果依賴于顧問的能力和水平，有較大的不確定性PEST分析只提供了一個宏觀分析的框架，具體的分析指標因項目情況不同需要顧問根據需要自行選擇五力分析五力分析五力分析五力分析Michael.Portor 于20世紀80年代初期提出了五

3、力分析模型，被用于競爭戰略的分析，可有效地分析客戶的競爭環境 ，對企業戰略的制定產生了全球性的深遠影響；五力分析模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型之中，并以此分析行業的基本競爭態勢；企業可行的戰略應該包括、確認并評價這五種力量，不同力量的重要性和特性因行業和客戶的不同情況，其意義也是不同的；只分析企業的外部環境和特征，沒有考慮企業的自身條件，是五力分析模型的不足。五力分析模型詳解五力分析模型詳解供應商所在行業的集中度供應商產品的標準化程度供應商所提供的產品在企業整體產品成本中所占的比重供應商所提供的產品對企業生產流程的重要性供應商所提供的產品的成本與企業自己生產的成本比較供應商所提供的產

4、品對企業產品質量的影響企業原材料采購的轉換成本供應商前向一體化的戰略意圖供應商的討供應商的討價還價能力價還價能力五力分析模型詳解五力分析模型詳解產品在購買者成本中占的比重集體購買大批量購買的普遍性替代品的替代程度購買者對產品質量的關注程度產品的標準化程度購買者后向一體化的戰略意圖購買者的討購買者的討價還價能力價還價能力五力分析模型詳解五力分析模型詳解行業的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，并且要求獲得市場份額；行業的新進入者可能使整個市場發生動搖，特別是當他們有計劃、有組織地進入某個行業時，這一特征表現得尤為突出。生產替代品的企業可能給客戶甚至行業帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶

5、的威脅越大。決定替代品競爭壓力大小的因素有：購買者的轉換成本購買者的轉換成本替代品的盈利能力替代品的盈利能力替代品生產企業的經營戰略替代品生產企業的經營戰略新進入者的威脅新進入者的威脅替代品的威脅替代品的威脅替代品是指與客戶產品功能相似或相同的產品；競爭者分析競爭者分析競爭者分析競爭者分析：現有競爭者現有競爭者潛在競爭者潛在競爭者數據分析情報分析戰略分析職能分析業務目標分析發展戰略營銷戰略研發戰略生產戰略財務戰略數據分析情報分析是對競爭對手的系統化分析。目的在于估計競爭對手應對本公司采取的競爭性行動可能采取的戰略和反應，從而有效地制定自己的戰略方向當戰略措施 。競爭者分析競爭者分析競爭者分析競

6、爭者分析：需要對每個競爭者，在業務單元的層面上實施分析和評價 ，同時要分析每個業務單元在競爭者整體投資組合中的地位。以下因素有助于在實施業務單元戰略分析是參照：業務單元分析指標業務單元地位評價業務單元的作用業務單元的目標業務單元的組織架構業務單元的控制和激勵系統業務單元的戰略地位業務單元的環境限制和機遇業務單元的領導地位業務單元的業績表現集團財務目標的評價業務單元的增長能力業務單元的股東期望增長率關鍵優勢和劣勢業務單元的變革能力戰略決策者的價值觀歷史上對競爭行為的反應對競爭者的期望和信心總體組合投資的特點價值鏈分析價值鏈分析價值鏈分析：價值鏈分析：最早由美國的麥肯錫管理咨詢公司提出思想，后經邁

7、克爾.波特加以整理和系統化，并在競爭優勢藝術中加以闡述。價值鏈分析的核心是將客戶的所有資源、價值活動與客戶的戰略目標緊密聯結起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的組織框架，幫助客戶清晰認識客戶生存中相關個鏈條的重要意義。企業的價值活動被分為兩類：基本活動基本活動：是指生產經營的實質性活動。一般包括原材料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務等五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關，是客戶的基本增殖活動。支持活動支持活動：是指用以支持基本活動并且內部之間互相支持的活動，包括采購管理、技術開發、人力資源和客戶基礎結構。價值鏈分析價值鏈分析基本活動支持活動公司基礎設施管理人力技

8、術開發采購服務市場銷售外部后勤生產經營內部后勤利利 潤潤利利 潤潤企業價值鏈企業價值鏈虛線表示采購管理、技術開發和人力資源管理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動密切相關。基本活動支持整個價值鏈的運行，而不分別與每項基本活動發生直接的聯系。價值鏈分析價值鏈分析價值鏈分析：價值鏈分析：用于對分析客戶內部各關鍵要素的分析。需要確定評價客戶價值鏈（基本活動和支持活動）的具體標準，并在此基礎上實施量化分析。價值鏈：價值鏈：不是一些獨立活動的集合，而是有一些相互聯系、相互依存的活動構成的系統。這些活動之間的聯系，可以表現為某一價值活動進行的方式與成本之間的聯系，也可以表現為與另

9、一活動之間的聯系。最常見的價值活動之間的聯系是價值鏈中基本活動和支持活動之間的聯系，例如不同的技術開發模式會導致產品制造成本的變化。客戶可以通過改變價值活動的內在聯系來創造企業的競爭優勢最優化協 調價值鏈分析價值鏈分析價值鏈：價值鏈：不僅存在于企業內部，而且存在于企業之間，比較典型的是企業價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈之間的縱向聯系。 這些聯系會可以通過協調和優化各種聯系直接影響到企業的成本和效益。因優化和協調各種聯系產生的效益的分配，取決于各方的討價還價能力。 對客戶價值鏈的分析應包括前后相活動的提供者，即供應商和購買者的價值鏈在內進行系統分析。本企業價值鏈客戶 價值鏈供應商價值鏈競爭對手

10、價值鏈價值鏈分析價值鏈分析企業必須以優于競爭對手的方式完成特定的基本活動或支持活動價值鏈分析的意義和企業取得競爭優勢的途徑價值鏈分析的意義和企業取得競爭優勢的途徑企業在內部基本活動和支持活動都不具備優勢的情況下，必須尋求企業間價值鏈聯系的優化和協調企業要開展一種任何競爭對手都不能進行的價值創造活動價值網價值網從價值鏈到價值網 價值鏈理論的背景是傳統產業，尤其是傳統制造業。 價值鏈的價值創造是隨著鏈條從上游依次傳遞到下游，價值網的成員們是同時創造價值，沒有先后順序。 在價值網分析中，企業關注是價值創造系統。在這個價值創造系統中，獨立的經濟個體供應商、合作伙伴、盟友和顧客共同合作創造價值。價值網的

11、領導者關注整個網絡的健康運轉，視其他成員與自身同等重要。 價值鏈分析重視對整個價值鏈的占有式控制，而價值網分析則認為把價值鏈活動過度集中于一家企業不利于創新。 網絡經濟重要特質是其動態性。價值網價值網價值網的戰略觀點 戰略可以理解為： 價值存在于網絡的何處，價值是如何共同創造的； 企業活動如何影響網絡； 其他成員的反應。價值網分析方法和步驟(一) 網絡價值分析步驟：網絡價值分析步驟：確定網絡識別并確定網絡成員定義網絡成員的感知價值識別網絡影響因素分析并塑造價值網分析方法和步驟（二） 確定網絡確定網絡 網絡價值分析的目的是全面分析價值網絡中的價值來源。第一步是定義網絡，限定分析的邊界。這個活動是

12、以網絡中心成員的角度出發的。 識別并確定網絡成員識別并確定網絡成員 從網絡中心成員的角度識別參與者，識別能夠影響中心成員的顧客價值的所有經濟個體，無論這種影響是直接的還是間接的。這可能包括設計者、供應商、競爭者、渠道、政府、技術出售者和軟件供應商。價值網分析方法和步驟(三) 定義網絡成員的感知價值定義網絡成員的感知價值 創造價值的前提是了解網絡成員們期望的價值。所以有必要了解成員們對價值的看法。感知價值既可以是積極的，如用戶通過網絡游戲得到的愉悅感；也可以是感知弊端，如不便性。感知價值才是個人或企業進入價值網絡的最根本原因。價值網分析方法和步驟(四) 識別網絡影響因素識別網絡影響因素 網絡影響

13、因素是影響網絡成員的感知價值和行為的各種因素。網絡影響因素的種類包括：產品和服務的交易；喜愛和喜好；信息和觀念（認知的）；影響力和權力。 分析并塑造分析并塑造 除了靜態的分析（一個時間點上的情況），我們還必須分析網絡中各種力量的作用以及它們對未來的影響，從而得出未來可能遇到的挑戰。企業發展戰略咨詢常用工具企業發展戰略咨詢常用工具戰略分析工具戰略實施工具 戰略選擇工具戰略選擇工具戰略選擇工具戰略選擇工具 SWOT SWOT分析 波士頓矩陣波士頓矩陣 產品市場多元化矩陣產品市場多元化矩陣SWOT分析S S：Strengths，優勢WW：Weakness，劣勢OO：Opportunities，機會T

14、 T：Threats，威脅SWOT分析：分析：是一個簡單有效的企戰略評估分析工具，它提供了一個自由思維的環境，并不受財務驅動型的預算規劃體制影響。SWOT分析可以用于測試組織內部感知的共識，并支持企業將其戰略建立在優勢的發揮和劣勢的消除的基礎之上。SWOT分析SWOTSWOT分析：企業可以籍此在不具備利用機會去避免威脅所需的技能時，從中識別必要的資源，并采取措施獲得優勢而減少劣勢，形成不同的戰略匹配，如下圖。S SWWOOT TWTSOSTWO發揮優勢利用外部機會利用優勢回避外部威脅利用外部機會彌補自身不足減少弱勢回避外部威脅波士頓矩陣波士頓矩陣波士頓矩陣：是BCG提出的一種投資組合分析方法，

15、是多元化公司戰略制定的有效工具。它通過系統分析企業的全部產品或業務組合，解決企業經營的相關業務之間現金流量的平衡問題。矩陣的橫軸表示企業在產業中的相對份額：矩陣的橫軸表示企業在產業中的相對份額： 是指企業某項業務的市場份額與這個市場上最大的競爭對手的市場份額之比，反映企業在市場上的競爭地位。相對市場份額分界線一般取為1.01.5，并依此劃分為高、低兩個區域；矩陣的縱軸表示市場的增長率：矩陣的縱軸表示市場的增長率： 是指所企業產業某項業務前后兩年市場銷售額增長的百分比，反映每項業務的市場相對吸引力，一般以10%作為分界線，將坐標分為高、低兩部分；圖中的坐標交叉點表示企業某項業務或產品：圖中的坐標

16、交叉點表示企業某項業務或產品： 圓圈的面積表示該項業務或產品的收益與客戶全部收益的比率。波士頓矩陣波士頓矩陣10%1.0X相對市場占有率市場增長率高高低低明星業務問題業務現金牛業務瘦狗業務ABCDEF波士頓矩陣波士頓矩陣明星業務：明星業務：高增長強競爭地位的業務，此類業務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，具有企業增長和活力的良好的長期機會，但需要大量資金投入，企業在短期內應優先予以資源支持。問題業務：問題業務：高增長弱競爭地位的業務，通常處于最差的現金流量狀態，需要大量的現金支持，但往往生成較少的資金產出，需要對此類業務加以細致的分析，研究是否值得繼續投資。現金牛業務：現金牛業務：低增長

17、強市場地位的業務，一般處于成熟的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身一般不需要投資，卻可產出大量現金。瘦狗業務：瘦狗業務：低增長弱競爭地位的業務，此類業務處于飽和的市場之中，競爭激烈，獲利能力低，不能成為企業資金的來源，要考慮推出或剝離。但部分具有良好現金流的“瘦狗”業務，由于資本密集度低則不必關閉，相反，是企業“收割”的對象。波士頓矩陣波士頓矩陣相對市場占有率市場增長率高高低低明星業務問題業務現金牛業務瘦狗業務相對市場占有率市場增長率高高低低明星業務問題業務現金牛業務瘦狗業務成功的現金流順序失敗的現金流順序產品市場多元化矩陣產品市場多元化矩陣產品市場多元化矩陣：Ansoff提出的，將市場劃分

18、成四個領域，每個領域實施不同的戰略市場滲透戰略產品開發戰略市場開發戰略多元化戰略現有市場現有產品新市場新產品為現有市場提供現有產品是一種維持或提高現有市場滲透水平的戰略現有產品引入新的市場是以延伸產品市場為目標的市場開發戰略為現有市場提供新產品是新產品開發戰略新產品新市場的多元化發展戰略單元意味著極大的風險Ansoff后來在此基礎上增加了對地理區域的考量，最終形成了三維模式，可以使企業獲得在外部地域和增大業務間資源的可轉移性兩方面的的戰略靈活性。企業發展戰略咨詢常用工具企業發展戰略咨詢常用工具戰略分析工具 戰略實施工具戰略實施工具戰略選擇工具戰略實施工具戰略實施工具戰略實施工具戰略實施工具財務學習成長顧客過程藍圖與戰略平衡計分卡能有效解決制定戰略和實施戰略脫節的問題，堵住了執行漏斗。是人們通常稱為的加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。平衡記分卡：平衡記分卡：Balanced Scorecard，簡稱 BCS。1992年由美國哈佛商學院卡普蘭和諾頓創立，在全