1、個(gè)人收集整理，勿做商業(yè)用途面向過程的績效管理縱觀國內(nèi)外的企業(yè)，都有相對清晰的企業(yè)發(fā)展路線，企業(yè)在不同的階段需要不同的管理方式與模式，這一點(diǎn)在國內(nèi)也好，在國外也好都是一致的。也許有人會(huì)提出說，中國的企業(yè)發(fā)展是跨越式，具有中國特色的。也許這樣的觀點(diǎn)在某些企業(yè)、特定的某一個(gè)時(shí)期或者某一個(gè)行業(yè)是可以這么說，例如房地產(chǎn)等。但是站在更高的角度去看，基本上企業(yè)的發(fā)展過程都是具有一個(gè)規(guī)律或者叫主旋律也可以，如下圖：般企業(yè)的幾個(gè)分展除段如裝規(guī)模4如果我們將企業(yè)規(guī)模作為縱坐標(biāo)，企業(yè)年齡作為橫坐標(biāo)來看的話，就會(huì)得出企業(yè)的發(fā)展階段以及不同發(fā)展階段的管理模式。當(dāng)企業(yè)還處在初創(chuàng)時(shí)期，不可厚非的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人將是一個(gè)企業(yè)各個(gè)

2、方面的主攻手，從前端到后端，老板永遠(yuǎn)是沖在最前面的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的階段與規(guī)模，靠老板一個(gè)人已經(jīng)很難支撐公司的快速發(fā)展以及規(guī)模化，我們也不可能要求員工的思維都是像老板一樣，做任何工作的時(shí)候都要像老板一樣思考以及決策。這個(gè)時(shí)候制度化管理、流程化管理成為該階段的主要管理方式。當(dāng)然任何一個(gè)制度或者規(guī)定都是有局限性的，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模日益增大，企業(yè)的老員工日益增加，就會(huì)發(fā)生對制度的挑戰(zhàn)，對制度的不滿，經(jīng)常抱怨復(fù)雜的制度束縛了企業(yè)的快速響應(yīng)機(jī)制，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)的發(fā)展瓶頸。其實(shí)歸根結(jié)底不是制度有問題，而是缺乏一個(gè)有效的績效管理體系，導(dǎo)致很多人都認(rèn)為制度是束縛，我們給了員工很多的壓力，但是沒有給他們推進(jìn)力。可以這

3、么說我們國內(nèi)大部分的企業(yè)還處在這樣的一個(gè)階段。再往下走，就是以企業(yè)為核心的管理模式，但是目前還沒有很多的企業(yè)說自己的企業(yè)是靠企業(yè)文化來進(jìn)行內(nèi)部管理的，少之又少，也許海爾可以這樣說，也許萬科可以這樣說。如果這個(gè)階段過不去的話就更別說以戰(zhàn)略管理、以不斷創(chuàng)新為主的企業(yè)管理模式了。也許有人不禁要問，這個(gè)到底是什么原因，我想關(guān)鍵是我們國內(nèi)目前的企業(yè)基礎(chǔ)還沒有打好。制度、流程、績效都沒有做好，何談文化、何談戰(zhàn)略、更何談創(chuàng)新。反過來看，很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到這個(gè)問題，目前也紛紛的開始健全管理制度，實(shí)施績效考核，然而，在績效管理的實(shí)施上，許多企業(yè)的準(zhǔn)備工作是不充分的、不明確的，甚至更有些漫無目的。在這些企業(yè)中，績

4、效管理可以說僅僅是面子工程、印像工程或者結(jié)果工程。年初的時(shí)候轟轟烈烈的制定績效制度、考核方法，年底的時(shí)候根據(jù)總結(jié)、個(gè)人缺乏依據(jù)的印像或者感覺來進(jìn)行獨(dú)斷的評估，更要命的是只注重結(jié)果，不注重過程。導(dǎo)致這么多問題的出現(xiàn)，就是因?yàn)槠髽I(yè)在做績效管理的時(shí)候沒有認(rèn)真的進(jìn)行整體績效過程管理規(guī)劃，沒有把績效過程當(dāng)作一件重要的工作，忽視績效管理實(shí)施的根本目的。一個(gè)企業(yè)要有效的做好績效管理，那么下面的過程不能忽視。我們先來看一下總體的目標(biāo)績效實(shí)施的主要流程，如下圖：標(biāo)的制定第一，績效管理要有明確的“績效目標(biāo)”績效目標(biāo)有兩層意思：個(gè)人收集整理，勿做商業(yè)用途首先要清楚一個(gè)企業(yè)為什么要做績效管理;實(shí)施績效管理的意義與目的

5、是什么?而且要考慮到實(shí)施目標(biāo)績效是對企業(yè)目前的現(xiàn)狀的反思與改進(jìn)，而且還要考慮到未來的企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景。其次，需要建立一個(gè)十分明確的績效目標(biāo);先分清目標(biāo)績效實(shí)施過程中不同部門、不同崗位、不同人員的崗位職責(zé)與績效考核方法，并且可監(jiān)控與跟蹤、可評估、可改進(jìn)的一系列跟蹤方案。把整個(gè)績效梳理的清晰與明確，隨后公司戰(zhàn)略規(guī)劃層和高級管理層：根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定公司范圍的年度、季度績效目標(biāo)，把目標(biāo)通過績效指標(biāo)下放，并進(jìn)行逐級分解。第二，建立完善的績效執(zhí)行計(jì)劃是目標(biāo)績效管理是否完整執(zhí)行、有效執(zhí)行的關(guān)鍵一環(huán)把目標(biāo)績效管理的目標(biāo)制定完成，最關(guān)鍵的是如何在現(xiàn)實(shí)的管理過程中落實(shí)目標(biāo)，將目標(biāo)變成可執(zhí)行、可操作的具體的計(jì)劃，

6、是實(shí)現(xiàn)整個(gè)目標(biāo)績效關(guān)鍵的一環(huán)。因此，計(jì)劃制定一定要遵循以目標(biāo)為指導(dǎo)方針，并且具有可操作性、可執(zhí)行性、可評估性的原則來完成。在制定過程中還需要如下幾點(diǎn)：1、 每一個(gè)計(jì)劃都需要與某項(xiàng)具體的工作相對應(yīng)，而每一項(xiàng)工作都必須明確相關(guān)的責(zé)任人與負(fù)責(zé)人，避免計(jì)劃執(zhí)行過程中的推托以及后續(xù)考核的不明確;2、 計(jì)劃的執(zhí)行需要與具體的某項(xiàng)工作目標(biāo)或者指標(biāo)對口，明確計(jì)劃執(zhí)行的依據(jù);3、公司的管理層需要對計(jì)劃進(jìn)行總體的控制，避免計(jì)劃的重復(fù)性，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)，也避免部門之間出現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行沖突，高層領(lǐng)導(dǎo)主要的工作： 在制定清晰的績效目標(biāo)下，確認(rèn)計(jì)劃的可執(zhí)行性； 明確地提供過程的定義和基于行為的績效反饋； 盡量客觀的為制定的計(jì)

7、劃給予引導(dǎo)和輔導(dǎo)。第三、建立目標(biāo)與計(jì)劃之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，也就是制定績效考核體系1、公司各業(yè)務(wù)單位：根據(jù)績效指標(biāo)的分解，進(jìn)行本單位年度或季度或月度績效考核，并進(jìn)行有效的崗位績效指標(biāo)分解和考核。2、公司人力資源部：首先明確本部門績效定位和考核，同時(shí)跟蹤公司績效管理的全過程，提供必要的追蹤和輔助支持，并對績效考核結(jié)果進(jìn)行管理和分布;以及提出綜合改善和應(yīng)用方案。3、 明確績效管理中考核與被考核的角色。 被評估人：目標(biāo)的主要承擔(dān)者與計(jì)劃的負(fù)責(zé)任 評估人：管理層以及目標(biāo)的監(jiān)督者 互評人：各個(gè)主要的目標(biāo)承擔(dān)者以及計(jì)劃執(zhí)行中的執(zhí)行者 評估監(jiān)督人：公司的人力資源部門和管理者的間接主管或被評估人的間接上級。4、 要

8、做到績效追蹤與衡量的客觀性和可衡量性。所以，在績效管理追蹤與輔導(dǎo)過程中把考核指標(biāo)的分解及完成的里程碑，在考核期內(nèi)的持續(xù)溝通;并把考核指標(biāo)的公正合理性及考核過程進(jìn)行跟蹤和指導(dǎo)。第四，面向過程的目標(biāo)績效管理績效考核環(huán)節(jié)是整個(gè)目標(biāo)績效管理是一個(gè)系統(tǒng)的工作，它涉及到諸多的事實(shí)數(shù)據(jù)作為依據(jù)，因此，建立一套完整的計(jì)劃執(zhí)行管理系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)面向過程管理的目標(biāo)績效是不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)。在目標(biāo)的執(zhí)行，與計(jì)劃制定、目標(biāo)與計(jì)劃的關(guān)聯(lián)關(guān)系建立以后，作為管理者如何快速的指導(dǎo)每一個(gè)目標(biāo)的完成情況，每一個(gè)計(jì)劃的執(zhí)行情況，如何快速的改進(jìn)與完善、甚至變更計(jì)劃，就成為目標(biāo)績效實(shí)施成功與否的關(guān)鍵。很多企業(yè)主會(huì)考慮啟用一些專業(yè)化的軟件來實(shí)施，但是目前專業(yè)的軟件也只能提供強(qiáng)調(diào)結(jié)果數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，而對于執(zhí)行的計(jì)劃過程也還是停留在紙張、口頭以及離散的文檔、總結(jié)中，很難有總體的計(jì)劃與執(zhí)行體系的系統(tǒng)，這樣的話還是會(huì)導(dǎo)致：理目標(biāo)有、計(jì)劃有，但是執(zhí)行過程沒有，管理層很難在第一時(shí)間了解到目標(biāo)的完成情況，與計(jì)劃的執(zhí)行情況聽匯報(bào)、通過會(huì)議的形式了解當(dāng)前的績效情況，導(dǎo)致客觀真實(shí)情況被包裝，誤導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)，并做出了錯(cuò)誤或者有偏差的指示由于高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏實(shí)時(shí)的對計(jì)劃的督促，導(dǎo)致計(jì)劃執(zhí)行者執(zhí)行力不強(qiáng)，做事拖沓.在這一領(lǐng)域，2005年泛微公司成功推出基于產(chǎn)品的目標(biāo)績