1、論項目管理中的項目團隊建設第一章引言1.1選題的背景和意義從上個世紀90年代開始，為了適應經濟全球化、信息化和競爭激烈化的趨勢，很多企業紛紛改組企業職能部門，將職能式管理轉變為團隊式管理，以便實施低成本、高效率為宗旨的管理模式變革。面對世界各知名企業的變革，例如微軟、麥當勞，我國各行各業也應及時組建團隊，并不斷提高團隊運營管理的整體水平，克服以往在整體性上面表現出的弱點，從而贏得屬于自己的市場。其中，高績效團隊管理模式便是國內人士近年來熱衷的話題之一。因此，我們需認真研究，借鑒別人的經驗，積極探索適合我國國情的高績效團隊模式和建設高績效團隊的有效途徑。我國企業的團隊也急需認清現狀，樹立主人翁意

2、識和頑強拼搏的心態，積極摸索建設高績效團隊的有效途徑，勇于實踐，逐步壯大團隊力量，發揮本土優勢，從容應對挑戰研究高績效團隊建設課題是為了解決目前企業中團隊建設整體績效不高，團隊建設不夠完善這個問題。通過學習研究國內外學者和企業家的成果，發現國內在這個課題上涉及不多或者重視不夠，很多東西還在借鑒學習國外，但是在實踐上卻并沒有同步，高績效團隊建設顯得相對滯后。但是，任何事物都有一個成長的過程，因此解決國內高績效團隊建設問題尤為重要。解決了企業團隊建設整體績效不高，團隊建設不夠完善這個問題之后，在理論上將填補國內研究高績效團隊建設領域方面的一個空白，在實踐上能夠提高企業的整體績效，保持人力資本這個核

3、心競爭力，促進企業發展壯大，有利于企業在競爭中保持優勢，從而立于不敗之地。1.2.1國內外項目管理團隊建設1.2.1 國內團隊的現狀在中國，在我們心中常有這樣的潛意識：中國人打小球能贏，打大球難贏。為什么呢？小球常常是單打獨斗，大球需講究整體配合。這也反映出，在打造團隊、追求整體優勢方面，我國團隊建設的困難不能低估。尤其是習慣于在保護傘下的組織，在社會由靜態狀況變為動態時有很大的風險，應引起廣泛的重視。我國自古就對團隊合作給予了高度的重視，從中國傳統文化的“和為貴”到中國現代化建設中一直提倡和弘揚的集體主義精神，都與團隊精神相一致。處在這樣一種文化氛圍中，我國國有企業理應更好的發揮團隊精神這一

4、杠桿作用。盡管一些優秀的國有企業在團隊建設中為我們提供了榜樣的示范作用，但中國大多數企業在團隊實踐上的情況是：第一，組建的團隊少；第二，多是為了解決組織遇到的特殊問題而特別抽調一些精英人員組成；第三，所組建的團隊受到來自組織高層的保護和支持。因此，中國企業的團隊實踐水平和團隊管理模式類似于歐洲。團隊建設在中國雖然起步較晚，但不乏有一些可以借鑒的成功案例，例如寶鋼、長虹等企業，它們的成功說到底，是管理的成功，而其中團隊精神的引進、確立、調整及完善，正是寶鋼現代化管理模式的主要內容之一。盡管寶鋼、長虹等國有企業有團隊建設的成功經驗可借鑒，但中國大多數企業在團隊實踐上的情況仍不容樂觀，且尚存在一些問

5、題如缺乏共同的目標、創新不夠、機制限制、平均主要嚴重等，究其根源主要有這兩方面原因：第一中國傳統文化對團隊精神的影響，中國傳統的儒家文化是團隊精神的文化淵源，在這一角度講，中國有發展培養團隊精神的優勢，但從另一角度來看，中國傳統文化中還有的一些不利于團隊建設的方面，我們應及時改進；第二中國傳統社會經濟體制對團隊建設仍有一定程度的制約傳統體制的影響在一段時間內的存在，對企業的發展將會有一定的束博，這將隨著改革的進一步深化得以解決。1.2.2 國外團隊的現狀目前有兩大項目管理的研究體系，即：以歐洲為首的體系一歐洲各國項目管理協會和國際項目管理協會(IPMQ,以美國為首的體系-美國項目管理學會(PM

6、I)。歐洲國家建立的側重實踐的國際項目管理學術組織IPMAIPMA(InternationalProjectManagementAssociation-國際項目管理協會，它是歐洲主要國家于1965年在瑞士注冊的以促進全球項目管理發展為宗旨的非盈利性項目管理研究組織。其成員代表各個國家的項目管理研究組織，負責協調國際間具有共性的項目管理需求，推動理論研究和理論發展，提供項目管理國際標準和認證，組織培訓和教育，舉辦各類研討會等。美國建立的注重知識性的項目管理學術組織PMIPMI(ProjectManagementInstitute-美國項目管理協會于1969年成立，成員以企業、大學、研究機構的專家

7、為主。它致力于向全球推行項目管理，是全球最大的由研究人員、學者、顧問和經理組成的項目管理專業組織。通過PMI認證的專業項目管理人才稱為PMP(ProjectManagementProfessional)。國外學者對項目管理的發展也進行過不同程度的研究。Betts等人研究了國際項目管理學報(IJPM)從1983年至I1992年收錄的論文主題和來源。Themistocleous等人進一步將1984年到1998年之間國際項目管理學報(IJPM)與同期項目管理學報(PMJ)收錄的論文進行了更加詳盡的比較。第二章項目團隊的概念及其建設意義項目團隊的定義項目團隊的定義為：項目團隊不同于一般的群體或組織，它

8、是為實現項目目標而建設的，一種按照團隊模式開展項目工作的組織，是項目人力資源的聚集體，根據立信會計出版2008年8月第1版的項目管理所述?！卑凑宅F代項目管理的觀點，項目團隊是指“項目的中心管理小組，由一群人集合而成并被看作是一個組，他們共同承擔項目目標的責任，兼職或者全職地向項目經理進行匯報”項目過程是柔性的、多變的，通信工程項目中人員由不同領域、不同文化層次的人組成。項目中人的因素是第一位的。人是主觀的、有情感的。不同的人價值觀不同，為人處世的方法、思考問題的方法不同，還有其它種種差異，人際溝通在項目中重要性顯突出來。而團隊在項目運作過程中，需要體現的是一種合力，積極的合力可以使得整體大于部

9、分，一個項目雖然可以獲得各種優秀人才，但是讓他們協同工作，就需要有一個良好的團隊建設管理組織。一個團隊是協調還是分裂，將直接決定整個工程項目的成敗。項目團隊建設的意義項目過程是柔性的、多變的，通信工程項目中人員由不同領域、不同文化層次的人組成。項目中人的因素是第一位的。人是主觀的、有情感的。不同的人價值觀不同，為人處世的方法、思考問題的方法不同，還有其它種種差異，人際溝通在項目中重要性顯突出來。而團隊在項目運作過程中，需要體現的是一種合力，積極的合力可以使得整體大于部分，一個項目雖然可以獲得各種優秀人才，但是讓他們協同工作，就需要有一個良好的團隊建設管理組織。一個團隊是協調還是分裂，將直接決定

10、整個工程項目的成敗。項目團隊的類型和特點無論一個什么樣的團隊里，一般都包括三個層次：項目團隊的核心層、中心層、外延層。核心層是指面對面在一起直接從事項目工作的群體，是核心人員；中心層，是指與第一層有著緊密聯系的、直接為核心層的工作提供服務的項目團隊成員；外延層，對第一層和第二層成員有影響，也可能指那些被項目工作影響但對項目工作沒有直接聯系的人群。了解一個團隊的層次可以明確每一層次的人才需求，及時做出調整。按照組建團隊的目的不同，對項目團隊進行不同的分類，一般比較常見的，也是理論研究中比較認同的是三種常見的類型：問題解決型團隊、自我管理團隊、多功能團隊。根據不同類型有不同特點，經總結歸納項目團隊

11、的特點主要有以下幾點：(1)共同的目標這是團隊的基本特點。對一個項目來說，為使項目團隊工作有成效，就必須有一個統一明確的共同目標，并且對要實現的目標，每一個團隊成員都要有共同的思考。(2)合理的角色定位即在一個團隊里面要有明確合理的分工與協作，每個成員都要明確自己的角色、責任、權利與義務，目標明確之后，進一步明晰團隊成員之間的相互關系。(3)高度的凝聚力凝聚力是指成員在項目內的團結與相互吸引力向心力，也是維持團隊正常運作的所有成員之間的相互吸引力。團隊成員之間的吸引力越強，隊員的凝聚性越強。(4)團隊成員相互信任信任也是團隊成功的一個必要因素，一個團隊的能力大小受到團隊內部成員相互信任程度的影

12、響。在一個具有凝聚力的高效團隊里，成員之間會相互關心，承認彼此之間存在的差異，信任他人所作的工作，這也是避免沖突的一個主要前提。(5)有效溝通有效的溝通，能營造團隊的開放、坦誠的氛圍，使得團隊在一個友好的環境中，發揮更高的工作效率，創造一個和諧的團體，也因此促進團隊的高度凝聚力。2.4高效團隊的特征1、清晰的目標。高效的團隊對要達到的目標有清楚的理解，并堅信這一目標包含重大的意義和價值。而且，這種目標的重要性邀勵在團隊成員把個人目標升華到群體目標。在有效的團隊中，成員愿意為團隊目標做出承諾，清楚地知道希望他們做什么工作，以及他們怎樣共同工作并實現目標2、相互的信任。成員間相互信任是有效團隊的顯

13、著特征，也就是說，每個成員對其他人的品行和能力都確信不疑。我們在日常的人際關系中都能夠體會到，信任這種東西是相當脆弱的。它需要花大量的時間去培養而又很容易被破壞。而且，只有信任他人才能換來被他人的信任，不信任只能導致不信任。所以，維持群體內的相互信任，還需要引起管理層足夠的重視。3、相關的技能。高效的團隊是由一群有能力的成員組成的。他們具備實現目標所必須的技術和能力，而且相互之間有良好合作的個人品質，從而能出色完成任務。后者尤為重要，但卻常常被人們忽視。有精湛技術能力的人并不一定就有處理群體內關系的高超技巧，而高效團隊的成員則往往兼而有之。4、一致的承諾。高效的團隊成員對團隊表現出高度的忠誠和

14、承諾，為了能使群體獲得成功，他們愿意去做任何事情，我們把這種忠誠和奉獻成為一致承諾。對成功團隊的研究發現，團隊成員對他們的群體具有認同感，他們把自己屬于該群體的身份看作是自我的一個重要方面。因此，承諾一致的特征表現為對群體目標的奉獻精神，愿意為實現這一目標而調動和發揮自己的最大潛能。5、良好的溝通毋庸置疑，這是高效團隊一個必不可少的特點。群體成員通過暢通的渠道交流信息，包括各種言語和非言語交流，止匕外，管理層與團隊成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于管理者指導團隊成員的行動，消除誤解。就像一對已經共同生活多年、感情深厚的夫婦那樣，高效團隊中的成員能迅速而準確地了解彼此的想法和

15、情感。6、談判技能。以個體為基礎進行工作設計時，員工的角色有工作說明、工作紀律、工作程序及其它一些正式或非正式文件明確規定。但對高效的團隊來說，其成員角色具有靈活多變性，總在不斷進行調整。這就需要成員具備充分的談判技能。由于團隊中的問題和關系時常變換，成員必須能面對和應付這種情況。7、恰當的領導有效的領導者能夠讓團隊跟隨自己共同度過最艱難的時期，因為他能為團隊指明前途所在，他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團隊成員的自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。優秀的領導者不一定非得指示或控制，高效團隊的領導者往往擔任的是教練和后盾的角色，他們對團隊提供指導和支持，但并不試圖去控制它。這不僅適用于自我

16、管理團隊，當授權給小組成員時,也適用于任務小組、交叉職能型的團隊。對于那些習慣于傳統方式的管理者來說，這種從上司到后盾的角色變換，即從發號施令到為團隊服務實在是一種困難的轉變。當前很多管理者已開始發現這種新型的權力共享方式的好處，或通過領導培訓逐漸意識到它的益處。但現實中仍然有些腦筋死板、習慣于專制方式的管理者無法接受這種新觀念，這些人應當盡快轉換自己的老觀念，否則就將被取而代之。8、內部和外部的支持。要成為高效團隊的最后一個必需條件就是它的支持環境。從內部條件來看，團隊應擁有一個合理的基礎結構。這包括適當的培訓、一套易于理解的并用以評估員工總體績效的測量系統、以及一個起支持作用的人力資源系統

17、。恰當的基礎結構應能夠支持并強化成員行為以取得高績效水平。從外部條件來看，管理層應給團隊提供完成工作所必須的各種資源。項目團隊的管理建設1、績效計劃績效計劃是設定項目團隊目標和工作計劃，通過目標設計來界定績效，是一個自上而下的目標設計過程，通過這一過程可以將個人目標與項目團隊目標結合起來。在制定目標的過程中，員工參與和達成一致是目標設計成敗的關鍵。為順利推行研發項目團隊績效管理的有關制度，企業應成立考核委員會作為考核工作領導機構，考核委員會構成：總經理、主管副總經理、總工、權威專家組以及人力資源部經理?？己宋瘑T會是對項目本身的進展和成果進行考核，同時也對項目團隊領導進行考核；項目團隊成員由團隊

18、領導進行考核。由人力資源部作為考核工作機構負責考核的組織、培訓、資料準備、政策解釋、協調、員工申述和總結等工作。在績效計劃階段，企業考核委員會和團隊成員包含團隊領導，一起參與確定團隊目標，并對目標進行分解。在對績效的期望問題達成共識的基礎上，確定分解到各個團隊成員的工作職責和工作目標，從而界定成員績效，以此作為團隊成2、績效計劃的實施績效計劃的實施包括三個方面的工作：企業考核委員會應著力搜集項目團隊領導的有關信息，團隊領導協助人力資源部搜集團隊成員的信息；對團隊成員進行績效輔導，也即在日常工作中對團隊成員績效的監督與溝通，對發現的問題及時反饋、溝通解決，以達到改善成員的知識、技能和態度的目的；

19、對績效計劃進行調整?？冃в媱澰谥贫ㄖ蟛⒉皇蔷鸵怀刹蛔?，應隨著績效管理工作的開展有所調整?？冃绦械倪^程對績效計劃的正確性有一定的驗證作用，可以發現計劃3績效考核是在績效考評期結束的時候，依據預先制定好的績效計劃，考核者對被考核者的績效目標完成情況進行評估。.明確團隊績效考核的責任主體和考核客體。對于責任主體文中也有敘述。考核客體就是確定考核對象是個體團隊成員還是整個團隊。個體層面的績效考核很容易忽視優秀團隊的互助和協同效應，整個團隊考核則可能忽視個體成員貢獻，造成成員的社會懶散現象。所以企業應盡量做到個體層面的績效考核和團隊層面的績效考核相結合。.明確團隊績效考核的依據。績效考核的依據就是在

20、績效實施和管理的過程中所收集到的績效考評信息，以及在績效計劃中考核者與被考核者達成共識的、并能體現被考核者工作目標完成程度的績效指標。.確定團隊績效考核維度和權重。企業項目團隊績效考核應堅持多維導向，主要從基礎績效、能力、態度三個維度進行考核。為突出重點目標，使多目標、多指標結構優化，實現整體最優或滿意，應考慮各考核維度的權重。權重的確定應視企業考核的具體情況而定。.確定項目團隊績效考核時間。原則上是以項目的周期為基礎，根據項目的周期將考核的時間與項目的階段對應，也即每完成一個階段就進行一次考核。當然也可進行月或季度考核，以項目的性質為準。態度、能力指標須在一個較長的時間段中才能準確評價，所以

21、在考核這兩項維度時應根據不同的企業和不4、績效反饋在這一階段要對績效考核結果進行反饋面談，使被考核者了解考核者對他的期望、績效，認識自己有待改進的方面。被考核者也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求考核者的指導。績效反饋有助于被考核者提高工作技能和改進工作績效，也有助于有針對性地制定績效改進計劃。完成對績效考核結果的反饋，并不意味著績效管理工作的結束。不可忽視的一項工作是對績效考核結果的合理應用，以起到對績效考核的強化作用。(1)培訓加強員工的培訓和開發是企業組織績效提高的重要過程。績效考評結果可以識別對團隊成員績效有不利影響的缺陷，顯示團隊成員對培訓方面的特定需要，從而制定有針對性的

22、培訓方案，增強成員的工作勝任能力，以提高其將來的績效。(2)職業發展規劃績效考評結果可以顯示團隊成員的優缺點及潛能，企業人力資源部可據此幫有效實施企業項目團隊績效管理項目團隊績效管理包括三個步驟：團隊領導與成員、成員與成員之間進行溝通，明確團隊要完成的任務目標；對團隊的績效進行考核與評估；進行績效強化與績效發展?？冃Ч芾淼暮诵氖峭ㄟ^提高員工績效，以達到提高團隊績效和企業整體績效的目的，因此將團隊績效管理實施好是非常重要的。1、溝通是項目團隊績效管理的核心溝通貫穿于績效管理的全過程，從目標的制定、實現到績效的考核與結果的反饋，都離不開溝通。溝通做得好，可以產生許多很好的效果：團隊成員能夠明確要完

23、成的目標，保持團隊績效目標與企業整體戰略目標的一致；變“事后考核”為“過程管理”，及早發現和解決問題，確保目標的完成；避免成員因得不到領導的任何反饋而缺乏動力；團隊成員可以分享為完成任務所需的組織和團隊的信息及知識；可以增強組織與團隊、團隊與成員、團隊成員之間的信任感等。2、業績考核與素質評估是項目團隊績效管理的重點國際最新的研究成果表明，對團隊績效的測評可以遵循一個固定的流程，即首先要確定對團隊層面的績效評估和對個人層面績效評估的維度，然后，劃分團隊和個人績效所占的權重比例，在此基礎上，分解考核的關鍵要素，最后再考慮如何用具體的考核指標來衡量這些要素。業績考核與素質評估要緊密結合。無論對團隊

24、或是團隊成員，都要既有業績考核，又有素質評估。業績考核不僅是指那些可以用經濟指標衡量的業績結果，還包括工作進展或完成業務情況。素質評估是對團隊和成員的職業道德、個人品德、理論知識、管理能力、團隊協作精神等素質方面的評價。業績考核引導團隊重實效、重實績；素質評估則引導員工注重個人的全面發展和團體協作，二者均3、績效強化與績效發展是項目團隊績效管理的關鍵通過將員工的獎勵和員工績效結合起來，強化績效管理?？冃娀强冃Ч芾沓晒Φ姆浅ｊP鍵階段，考核結果都需要通過面談，對員工進行反饋，并提出表揚或改進建議?？冃娀軜O大地調動員工的積極性，并能體現出企業的發展戰略?？冃Оl展是側重與發展團隊成員的技能以提

25、高將來的績效。通過確認長處，發展需求，準備發展計劃，員工和經理共同制定計劃發展員工的技能、知識和能力。加強員工的培訓和開發是企業組織績效提高的重要過程，它能通過提高員工的能力和對組織的歸屬感和責任感，以增強企業戰略目標的實現。第三章項目團隊的沖突管理沖突的特點、作用沖突多由人而起，因此如何進行有效的沖突管理需要引起項目團隊成員特別是項目經理的重視。1、沖突的特點Priem和Price區分了認知沖突和情緒（社會情感）沖突。他們認為，認知沖突是一種與任務有關的沖突，由決策時的不同意見或分歧所引起。而情緒沖突是指向于人的沖突，由個性與人際關系方面的摩擦、工作中的誤解以及挫折等引起。產生情緒沖突的當事

26、人經?；煜榫w與客觀事實。認知沖突和情緒沖突總是相伴而生和相互轉化的。在沖突管理中，如果處理不當，認知沖突會發展成情緒沖突。當認知沖突如被一方知覺為另一方在向自己表達不滿時，情緒沖突也就隨即發生，以下是一個簡單的轉化過程。如果在弱矩陣結構中，當項目經理與職能經理在資源如何分配的問題上產生分歧時，在雙方爭論的過程中，職能經理以自己權限的優勢而有意用略帶嘲諷的語氣拒絕項目經理的提議當這種不滿被項目經理感知，情緒沖突就會由此產生。這種情緒沖突有時會破壞項目團隊中的和諧氣氛，降低成員間的信任水平，造成人際關系緊張，不利合作，對項目績效產生負面影響。2、沖突的作用雖然在先前的研究中一直把沖突看成是對績效

27、和員工滿意度產生負面影響的消極因素，但隨著研究的深入，對沖突的作用也進行了辯證的看待，最近的研究已經發現了組織內沖突的有益之處?；谡J知沖突的團隊構建就體現出沖突有益的一面，特別是異質性團隊。所謂基于認知沖突的異質性團隊構建是指為增加團隊成員的認知沖突，有效解決任務問題，而有意將思維方式相異、知識技能結構不同的人組合為工作團隊。而項目團隊成員之間的互補特征恰好符合了團隊的異質性特征。比起僅僅發生在工作中的認知沖突，情緒沖突則遠遠超出了工作范圍，表現為沖突雙方的不相容性(incompatibility),造成雙方關系緊張，誰都不喜歡誰，突易形成沖突各方的對抗行為。情緒沖突容易造成沖突的零總和情境

28、，也就是說沖突雙方的目標存在著本質差異，一方目標的實現必然以另外一方目標的放棄為代價，勢必造成沖突的升級，以致沖突雙方長期僵持。情緒沖突不利于團隊的合作，對項目績效產生負面影響。沖突與情商認知沖突是針對客體的理性行為，情緒沖突則是針對主體的情緒化行為。而情商，又稱情感商數，是指一個人控制自己的情緒、承受外界壓力、把握心理平衡、理解他人情感和處理人際關系的能力。最早由美國耶魯大學心理學家彼得？薩羅維和新罕布什爾大學教授約翰梅耶提出，由丹尼爾？戈爾曼完善和推廣研究結果表明，IT企業項目管理者的勝任力可歸為五個因子個性魅力、應變能力、人際關系處理能力、大局觀和品格。由于項目管理者主要擔當“協調者”角

29、色需要具備較強的溝通能力、協調能力、人際關系處理能力，以促進項目溝通的凝聚力?？梢钥闯?，人際關系處理能力是項目管理經理必備的技能之一。情商高的項目成員特別是項目管理具有較好的人際關系處理能力和情緒控制能力，在某種程度上有著較低程度的情緒沖突。假設以上例子中，在雙方爭論過程中的當事人能克制自己的情緒，就事論事理性地討論與任務有關的內容，把沖突僅僅限制在認知沖突的范圍內，那么討論過程中就會極少地偏離正題，從而有利于問題的有效解決，避免產生情緒沖突現象，也便有了以下新的轉化過程。情緒的控制對于項目溝通成員特別是項目經理是必修之課。沖突與學習型組織彼得？圣吉及其同事從系統論的角度描繪了學習型組織，并在

30、適應性學習和創造性學習之間做了重要區分。在組織行為的水平上，適應性學習組織會與員工對環境變化的反應相關聯，這種反應只是能短期解決問題的常規且標準的方法。而創造性學習會直接影響職員闡釋問題及解決問題的方式。我們知道人和人之間的個性存在差異和層次，人際競爭不可避免，因此沖突隨處可見。沖突可以被暫時地抑制，但不可能長久地消失。在學習型組織中，企業培養員工創造性地學習系統思考的能力，教會自己的員工去確定他們可能與其他人、單位、部門發生沖突的緣由，進行協商和有技巧、快速地平衡，直接改變沖突雙方原來闡釋問題和解決問題的方式。特別是，管理者、項目團隊成員、項目經理必須學會如何鼓勵員工把力量用在爭論的實質上，

31、而非個人沖突或政治上的明爭暗斗。學習型組織可以使員工增強自信感，這種自信感的特征來源于個體對于自己和組織價值的清楚意識和采取主動的方法解決問題。公司清楚地為員工講述本公司的使命和價值觀，使員工學會評價他們自己的行為對于他人產生的影響，并逐步學會在嚴重的情形出現之前就解決問題，減少人際摩擦，避免情緒沖突。中國傳統文化下的項目沖突管理沖突也存在文化差異。在荷蘭研究者弗恩斯？湯皮諾五文化維度模式的成就與歸屬模式中，歸屬型文化中的地位基于年齡、性別和社會關系，我國文化屬于歸屬型文化。在中國，人們的地位相當程度上是依年齡和“關系”而定的。比如人們更喜歡聽從在公司里呆的年頭最長的人的話。在霍夫斯臺德提出的

32、四文化維度中，有研究者認為個人主義指數高的國家，沖突更多是基于認知沖突從而被認為是有價值的，因此傾向于沖突與競爭。而集體主義指數高的國家強調服從、和諧與協調。又有研究者認為不確定規避程度高的國家傾向于采取建立更多規范、拒絕不符合常規的想法和行為來逃避不確定性。在這四個文化維度中，我國傳統文化是屬于集體主義指數高與不規避程度較高的國家。中國傳統的中庸思想，中國傳統的“順從”，中國傳統的“重維持”而“輕發展”的特性，中國傳統講究的以和為貴，“和諧”為美，這些觀念乍一看來似乎為避免沖突提供了溫潤的土壤，但細分析起來，卻應注意到所避免的沖突大多是無奈的、暫時的。誠然，隨著時代的進步，我國的文化觀念發生

33、了很大的改變，但對沖突的處理始終還是以忍讓、退避為主，長期下去不僅可能造成情緒沖突的爆發，也抑制了認知沖突的激發。當今“和諧”是我們至美至高的追求，筆者認為“和諧”二字充滿了理性色彩，要求我們在追求的過程中盡量避免情緒沖突，并在避免認知沖突轉化為情緒沖突的前提下，激發認知沖突。要實現這樣一個過程，應在項目經理中注意以下幾點：1、在進行項目團隊特別是項目經理的人員配備時，挑選情商高的人員或者加強對于以后項目團隊成員的情況培訓。有研究表明，大部分個人決策以及很多管理/組織上的決策都是基于情緒過程而不是理性分析做出的，同時又有研究表明，情商的高低因人而異并且可以通過培訓提高情商。筆者在第二部分敘述了情緒控制對于沖突管理的作用，因此在進行項目人員配置的時候，可以采用情商量表來篩選合適的人選；或者在資源有限的條件下，可以通過咨詢/培訓的形式提高項目團隊成員特別是項目經理的情商，增強他們的情緒控制能力，減少情緒沖突的發生。2、構建異質性項目團隊