1、工程項目管理的一次性 -基礎理論 一、施工項目管理一次性的定義 建設對象的市場化和施工企業(yè)的拓展經(jīng)營， 為施工項目管理一次 性的界定延伸了以前不曾涉及的內(nèi)容， 但可以肯定，在每個項目都有 它的特殊性的同時，同樣存在著它們的共性，我們說的一個項目，也 就是指在一定的時間和預算范圍內(nèi)達到預定水平的一項一次性任務。 其主要特征有：它是一項一次性的建設任務；在規(guī)定的時間內(nèi)完 成該項目；事先確定概算或預算，在控制范圍內(nèi)運行；工程質(zhì)量要求 明確。 二、基本要素的歸納 由于當代工程建設項目規(guī)模越來越大， 管理趨向復雜，可能涉及 的單位和部門日趨增多，它們之間的信息交往頻繁，協(xié)作過程復雜， 以至于需要有一種有

2、效的管理手段進行協(xié)調(diào)和控制， 才能使工程項目 按期、優(yōu)質(zhì)、低消耗的完成，施工項目管理的一次性正是為適應這種 需要的管理技術(shù)。這種管理技術(shù)包含了以下幾個基本要素： 項目管理 的對象是一次性的，從施工準備到建筑產(chǎn)品的形成很難找到同類型的 產(chǎn)品；管理組織是臨時性的，不采用永久性的或固定式的管理模式， 而是根據(jù)其特定的要求一次性設置的組織機構(gòu)；投資額撥款是專題性 的，一般在承建范圍內(nèi)實施項目的投資成本控制； 項目管理要求由個 人全面負責，項目管理的好壞直接與負責項目的管理者經(jīng)濟利益掛 鉤。 二、問題與思考 針對上述要素及對施工管理一次性的要求， 我們必須著重思考以 下幾個問題： （一） 關(guān)于管理組織的

3、一次性。項目管理組織是為項目的目標服 務，項目負責人的首要任務就是要建立一個精干的項目組織系統(tǒng)， 以 有效的在工程建設過程中運行，對不同工程對象的施工環(huán)節(jié)要進行優(yōu) 化配置、動態(tài)管理。當代建筑物形式的差異性和地域性很大，管理組 織的落腳點應把握在能否實現(xiàn)一次性的擔當該項目的建設，而不是拘 泥于某種形式。 （二） 關(guān)于成本管理的一次性成本控制是否有效是項目費用管理 實現(xiàn)一次性的關(guān)鍵，所以必須的工作是：1編制好項目費用計劃。2. 嚴格審核各類費用的支出。3經(jīng)常對費用支出進行監(jiān)測。4.研究能夠 減少費用支出，又不影響項目功能和質(zhì)量的途徑。 般情況下，應根據(jù)不同的工程項目，選擇或擬定不同的成本管 理控制

4、方法，特別是要重視加強對工完料凈場地清、承包合同結(jié)算清、 分包合同支付清、竣工驗收保修手續(xù)清等各項工作的管理， 以最大限 度的降低成本。 （三）關(guān)于資金運用的一次性 建設項目投資額轉(zhuǎn)為承包單位工程款收入以后， 承包單位就面臨 項目資金的正確運用問題，實際上承包單位把它分解為材料、人工、 機具及管理成本，對某一項資金運用都是面臨一次性的， 如果發(fā)生資 金運用一次性以上的成本都是可能帶來損失的。因此，每一項資金運 用投入都將納入施工項目管理一次性的范圍，避免發(fā)生下列行為： 1. 人工費投入的返工行為。比如質(zhì)量問題、施工不協(xié)調(diào)、現(xiàn)場管理混亂 等。2材料費投入的誤用和浪費，質(zhì)劣行為。比如管理不善造成材

5、料 流失及浪費、加工制作錯誤、米購錯誤、不宜用、不符合規(guī)格性能等。 3機具費投入不合理行為。比如沒有最佳選擇機械設備和工程所用模 具以及造成功能過剩等。4管理費投入效能發(fā)揮差的行為。比如人浮 于事，聘用不適當?shù)娜耍磸凸芾恚笨诠芾碓斐傻墓芾頁p失等。 要排除這些問題的出現(xiàn)，在資金運用上的一次性可以概括為各項 成本投入上的準確性，其次資金運作還可以借助其他允許操作的金融 力量，而保證工程建設資金的正確使用。 （四）關(guān)于效益分配的一次性 效益分配是指承包商收益的最終分配， 分配的比例要看承包施工 企業(yè)所有制成份。國企、集體企業(yè)、私營企業(yè)、股份企業(yè)都必須依據(jù) 國家的稅收和相應的法律法規(guī)來完成分配制度

6、。國有施工企業(yè)除執(zhí)行 國家規(guī)定的政策外，實行經(jīng)濟承包責任制，規(guī)定上交費用，實行超利 分成，適當預留，提成部分實行直接分配，完成效益分配的一次性。 四、施工項目管理一次性的利弊比較 優(yōu)點：有利于管理模式的選擇和有針對性的建立有效的組織機 制，滿足可能的最佳運行；能比較順利的掛鉤責任與經(jīng)濟利益的關(guān)系， 效益分配的直接性帶來刺激程度和推動力加大； 成本核算清晰，對施 工項目的費用分析可提供一次性核算的基礎， 有利于控制，有利于責 任分解；便于國家對投資正確性的審計，對高層的決策可提供完善的 經(jīng)濟依據(jù)；有助于經(jīng)營管理者的直接投入，也能直接地把參建者的個 人利益公正化，積極性調(diào)動的最佳化；最大限度地適應

7、社會主義市場 經(jīng)濟下的建筑市場競爭，培養(yǎng)一流隊伍，造就一流人才；能夠清晰地 反映一個經(jīng)營管理者水平的高低， 一支管理隊伍的凝聚力強弱，促進 現(xiàn)有建筑施工企業(yè)自然的優(yōu)勝劣汰；大鍋飯無藏身之地，企業(yè)的競爭， 人才的競爭，企業(yè)與人自覺的進取與進步。 缺點：管理模式形成短期化，始終處于磨合階段，項目組織機制 運作的最佳性難于得到發(fā)揮；急功求利的現(xiàn)象普遍，很可能導致狹隘 的利益觀念；對項目投資決策和施工管理的管理技術(shù)要求很高， 現(xiàn)階 段管理技術(shù)的水平不能完全達到此要求；宏觀經(jīng)濟政策的不全面性， 難免使項目管理一次性的偏面性帶來某種手段上的不公正， 可能導致 帶來利益反映不了成績，有了成績就不一定得到利益

8、。 五、制定對策 隨著一系列與項目管理配套的改革措施出臺， 以及國內(nèi)市場與國 際市場接軌的深入，企業(yè)的改革進入了機制轉(zhuǎn)換，制度創(chuàng)新和配套的 新階段。特別是國有施工企業(yè)巨大的物質(zhì)、技術(shù)、管理潛力得以釋放， 集體施工企業(yè)表現(xiàn)出許多靈活性，改制施工企業(yè)各方面的能量也在崛 起，不管你處在哪種經(jīng)濟成份的施工企業(yè)上搞項目管理， 都要把項目 真正成為責任成本中心和對外履約的主體，形成企業(yè)圍著項目自轉(zhuǎn)， 項目圍著市場轉(zhuǎn)的新型管理體制， 去實現(xiàn)工程管理項目的一次性。在 這中間，施工企業(yè)都必須根據(jù)自身的實際能力，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，把 對策制定得更加切合管理項目的實際要求。 具體的對策有：根據(jù)項目的規(guī)模大小、類型的復雜程度，可組成 單一的項目組織；經(jīng)濟承約制度在國家政策的前提下采用多種利益機 制，來調(diào)節(jié)好激勵機制；抓住各個時期的有利機遇，創(chuàng)造為實現(xiàn)管理 一次性的操作環(huán)境，外部條件要爭取，內(nèi)部條件要努力；在整個施工 過程中，根據(jù)總的費用要做好各類分部分項費用的測算分析， 使用中 嚴格按費用分類列支并根據(jù)市場變化控制使用； 項目管理制度建設不 宜搞單一的藍本，要重視抓主體，堵缺口，要切實為不同的項目目標 發(fā)揮職能作用。 知己知