1、精選優質文檔-傾情為你奉上摘 要 隨著市場經濟的快速發展和國有企業改革的不斷深化，先進的人資體系和企業文化日益成為企業發展的動力和競爭制勝的法寶。作為集團公司下屬企業，如何確保集團公司人資管理完善和企業文化的落地和對接，如何通過科學地方法，找出企業人資和企業文化建設中存在的問題，如何在協調一致的原則下，開展具有個性特色的企業人資建設和企業文化建設，成為集團下屬公司工作面臨的重大課題。本文以必勝客成員企業必勝客道義歡樂餐廳為背景，通過采用各種構建方法，對該公司的企業人資和企業文化現狀進行了全面分析，進而揭示了必勝客道義歡樂餐廳的人資和文化建設存在的突出問題，并說明了其產生的根源。在此基礎上，圍繞

2、企業文化創建，通過“人資體系和文化建設、落實以人為本的核心價值觀”等問題的論述，提出了必勝客道義歡樂餐廳在人資存在問題的解決方案。論文分為六個部分，首先介紹論文的研究背景；其次介紹相關的主要理論；第三、第四部分對必勝客的人資建設進行了分析，找出存在的問題和根源；第五部分依照分析結果提出了必勝客健全人資體系的解決方法，最后進行了總結。關鍵詞：必勝客 企業文化 以人為本 問題 解決方法專心-專注-專業 With the continuous deepening of the rapid development of market economy and the reform of state-ow

3、ned enterprises, advanced management system and enterprise culture has become a magic weapon of enterprise development power and competitive success. As the companies under the group, how to ensure that the group company human resource management and improve the enterprise culture landing and dockin

4、g, through the scientific method, find out the existing enterprise human resources and enterprise culture construction problems, how to coordinate the development principle, characteristic of enterprise human resources development and the building of enterprise culture, become Group subsidiary compa

5、ny is facing major issue. The Pizza Hut Pizza Hut restaurant member enterprises - Moral joy as the background, through the use of various construction methods, the company human resources and enterprise culture present situation are analyzed, then reveals the problems of Pizza Hut restaurant moral j

6、oy human resource and culture construction, and explains its causes. On this basis, the enterprise culture to create, through the core values of human resources system and cultural construction, implement people-oriented concept and other problems, proposed solutions to problems of moral happy resta

7、urant in pizza hut. The thesis is divided into six parts, first introduced the research background of this thesis; secondly introduce the main relevant theory; third, the fourth part of the Pizza Huts human resources construction are analyzed, find out the existing problems and causes; the fifth par

8、t according to the analysis results are presented for the Pizza Hut sound solutions human resource system, finally has carried on the summary.【Key words】: Pizza Hut people-oriented corporate culture problem solution第1章 引 言1.1 問題的提出隨著我國市場經濟的高速發展，企業特別是大型企業集團，日益面臨著內部管理滯后、外部競爭激烈的嚴峻挑戰。越來越多的企業已經認識到，良好的企業人

9、資管理是企業生存的基石、發展的動力和制勝的法寶。作為全球餐廳網絡做大的餐飲集團之一，百勝集團非常注重企業的人資管理，很早就創建了屬于自己的企業文化，而且百勝集團的員工福利都非常好，這也吸引了一大批的優秀人才加入到了百勝集團，員工隊伍也不斷擴大。但與其他大型連鎖集團一樣，在集團下游的人資管理上仍存在一些問題。百勝集團旗下的必勝客歡樂餐廳長期以來存在員工離職率高的問題，由于員工的離職率高的問題，造成各家餐廳在每天的餐期時段，人手不夠，上菜速度慢等問題，使顧客的滿意度不高，對餐廳的整體印象下降。必勝客歡樂餐廳如何建立健全的人資管理，解決員工離職率高的問題，是必勝客迫在眉睫需要解決的問題。1.2 研究

10、的目的 本文是以百勝集團的必勝客歡樂餐廳實際工作需要為基礎，通過長期觀察和研究，揭示了其存在的問題及根源，提出了健全必勝客人資管理的工作內容。希望通過對必勝客人資管理方面問題的解決，在根本上解決員工離職率高的問題，使必勝客的經營管理能夠正常運轉。提高餐廳的服務質量，解決產品上菜速度的問題，為顧客營造一個良好的、溫馨的、高雅的西餐廳環境。進而增加餐廳的營業額，為集團創造更高的利潤。1.3 研究的方法 為了完成本次研究，對百勝集團的品牌分店進行了實地的探訪，與分店的經理了解了分店的人才管理狀況，詢問了員工工作評價、績效管理、薪酬管理等方面的問題，并且和員工進行了交談，了解員工對工作的滿意度，以及對

11、績效、薪酬方面的看法，對企業有什么意見和建議等。 在網上查詢有關百勝集團的時事新聞，并且在網上查找相關百勝集團的歷史資料。并且查找了相關人力資源管理的書籍。第2章 人力資源管理相關理論 隨著市場經濟的發展，逐漸形成買方市場，各個企業不再重視產品的生產數量，而是開始關注企業發展的前景及發展戰略上，這就使企業越來越重視人資管理。而且自上世紀80年代，企業文化作為一種管理理論被提出以后，美、日等發達國家在企業文化理論研究和實踐論證方面取得了許多重要成果。近年來，我國的企業文化研究工作也顯現出了生機和活力。結合本文需要，以下就國內外企業人資管理及企業文化的相關理論作以簡要介紹。2.1 人力資源管理的涵

12、義人力資源管理（HRM）就是根據企業戰略目標，通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。 2.2 人力資源管理的內容人力資源管理是一個整體系統，由各個人力資源管理環節子系統構成。企業的人力資源管理，首先要制定企業的人力資源管理戰略和人力資源計劃。在人力資源管理計劃的指導下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說明書。根據工作分析，企業要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資源的過程中，企業必須注意規劃員工的職業生涯發展，并且把員工的職業生涯發展與組織的發展相匹配，形成互

13、為動力的綜合發展途徑。在企業與員工互相匹配發展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發展的障礙，保證過程的順利進行。當企業的人力資源管理工作進行到一定的階段，就必須對多層次員工的工作績效進行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績，并就員工下一階段的工作達成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計劃。在績效評估以后，要對員工進行激勵。包括薪酬方面的激勵、福利方面的激勵和精神等其他方面的精髓。對績效評估中表現出來的優秀員工，尤其要加大激勵的力度。對表現出來的具有這種那種缺陷的員工，對于企業今后發展需要的員工，企業要進行培訓，幫助員工提高知識水平，增進技能水平，使他們在今后的

14、企業經營活動中能適應企業發展的人力資源的需要。最后，根據人力資源系統的整個動作情況，企業要修正或者重新制訂自身的人力資源發展戰略和人力資源計劃，為企業下一階段的人力資源管理活動再次奠定基礎。2.3 能位匹配原理能位匹配原理是指根據崗位的要求和員工的能力，將員工安排到相應的工作崗位上，保證崗位的要求與員工的實際能力相一致、相對應。“能”是指人的能力、才能，“位”是指工作崗位、職位，“匹配”是一致性與對稱性。企業員工聰明才智發揮得如何，員工的工作效率和成果如何，都與人員使用上的能位適合度成函數關系。能位適合度是人員的“能”與所在其“位”的配置程度。能位適合度越高，說明能位匹配越合理、越適當，即位得

15、其人、人適其位、適才適所，這不但會帶來高效率，還會促進員工能力的提高和發展，反之亦然。根據這一原理，企業必須建立以工作崗位分析與評價制度為基礎，運用人員素質測評技術等科學方法甄選人才的招聘、選拔、任用機制，從根本上提高能位適合度，使企業人力資源得到充分開發和利用。2.4 效率優先、激勵強化原理效率優先、激勵強化原理是指將提高效率放在首要位置，通過有效激勵，使員工明辨是非，認清工作的目標和方向，保持持續不竭的內在動力。在企業中一切工作都要以提高效率為中心，時時處處將提高效率放在第一位，各級主管應當充分有效地運用各種激勵手段，對員工的勞動行為實現有效激勵。例如，對員工要有獎有懲、賞罰分明，才能保證

16、各項制度的貫徹實施，才能使每個員工自覺遵守勞動紀律，嚴守崗位，各司其職，各盡其力。如果干與不干、干好與干壞都一樣，那么就不利于鼓勵先進、鞭策后進、帶動中間，把企業的各項工作搞好。此外，通過企業文化的塑造，特別是企業精神的培育，教育、感化員工，以提高組織的凝聚力和員工的向心力；通過及時的信息溝通和傳遞，以及系統的培訓，使員工掌握更豐富的信息和技能，促進員工觀念上、知識上的轉變和更新。 第3章 必勝客公司簡介3.1 必勝客的歷史沿革必勝客是全球最大的專賣連鎖企業之一，它的標識特點是把屋頂作為餐廳外觀顯著標志。目前遍布世界各地一百多個國家，每天接待超過400萬位顧客，烤制170多萬個。必勝客已在營業

17、額和餐廳數量上，迅速成為全球領先的連鎖餐廳企業。必勝客公司屬于世界最大的餐飲集團-，在全球100多個國家擁有超過32,500 家的連鎖，是全球多品牌集合的領導者。自1958年卡尼兄弟倆，向母親借600美元，在堪薩斯州的Wichita開設了第一間比薩餐廳。從此必勝客這一主要以披薩為主打的西餐廳就誕生了。1968年必勝客開始走出國門，邁向國際的舞臺。從1990年進入中國以來，必勝客在中國的130多個城市，開設了1000多家連鎖店。必勝客在中國受到廣大青年和白領人士的歡迎，所以在中國的一、二、三線城市都會有必勝客的影子存在。必勝客的本土化戰略，是中國的必勝客融入更多的中國的元素，受到很多人的歡迎，目

18、前必勝客正在以每年新開700多家連鎖餐廳的速度不斷擴大。3.2 必勝客現狀3.2.1 生產經營現狀必勝客自1990年在北京開設第一家分店以來，逐漸占領了中國的餐飲業市場。必勝客目前有必勝客歡樂餐廳和必勝客宅急送等品牌，從一定程度上滿足了廣大顧客的需求。2012年，必勝客在中國新開了800多家連鎖餐廳，2013年預計要再開700家連鎖餐廳。隨著連鎖餐廳的不斷增加，營業額也有了很大的挺高，而且，必勝客把目光重點放在二、三線城市上，從而降低投資成本。必勝客秉承著每個節日都推出新的菜單，每年的4月和10月，推出20多款新的產品，不斷更新菜單，推出鮮香味美的產品，吸引了許多的新老顧客。必勝客在產品上不斷

19、的推陳出新，讓必勝客的新老顧客都十分歡迎，每次新產品的出現都會有許多人前來品嘗，雖然沈陽地區已經有超過20多家的連鎖餐廳，但必勝客的生意依然如日中天，蒸蒸日上，每天都不斷有顧客前來享用美食。必勝客道義歡樂餐廳，每天從10半營業開始，客人就絡繹不絕，必勝客以食品美味，服務周到，環境優雅的特征，受到廣大大學生的喜愛。3.2.2 職工隊伍現狀隨著必勝客連鎖餐廳的不斷增加，員工隊伍也在不斷擴大，在中國目前有超過5萬名員工。如此分散而又龐大的隊伍，更加要求企業要有良好的人資管理和良好的企業文化。目前各家連鎖餐廳都存在員工離職率高的問題，在一定程度上使企業失去了許多優秀的人才，而且培養一個人才也需要企業投

20、入許多的人力、物力以及財力，員工的離職也使企業增加了人資成本，從而增加了企業的運營成本。所以建立健全的人資管理和豐富企業文化成為企業迫在眉睫需要解決的問題。必勝客道義歡樂餐廳，每天分三班（即早班7：0013：00 中班10：0019：00 晚班17：0022：00），所以需要許多的員工，這僅一個餐廳在職員工就有60多人，再加上餐廳的管理層，員工有70人左右。就是這樣多的人工作，但在餐廳的餐期仍然顯得有點忙不過來。正是因為每天都忙的不可開交，員工的離職現象也非常嚴重，這也是困擾餐廳的一個難題。有很多都是非常優秀的員工都選擇離開了這個工作，不光是因為活累，更多的是因為許多優秀的青年，都覺的沒有發展

21、前途，不適合長期做，所以在找到好的工作后都紛紛離職了。員工的離職給餐廳的人才培養造成了損失，餐廳再尋找新人，再把新人培養成有經驗的人才，不僅需要時間精力，還需要人力和財力。3.2.3 薪酬激勵現狀目前，必勝客對全職的員工，采取月薪制，而且和同行業相比，必勝客的薪酬是十分誘人的，不僅每月有固定的工資，而且如果其所在的餐廳在本月的營業額突出，員工還會有特別獎勵。必勝客的福利也是非常好的，對于全職的員工，全部上五險一金，而且管理人員還有商業保險，員工生病會享受報銷百分之七十的福利待遇。兼職員工，采取的是按時計算，雖然也與公司簽訂勞動合同，但因為是兼職，所以福利待遇就不能和全職人員相比了。但是，必勝客

22、為員工每個月舉行一次員工大會，不僅要總結上個月的工作情況，對優秀的人員進行嘉獎，還會組織員工進行娛樂節目。通過員工大會，不但對員工有激勵的作用，還溝通了彼此之間的感情。但同時也出現了一些問題，有些時候員工大會就不按時舉行，而且，對員工的考核沒有統一的標準，有些時候往往受個人主觀因素的影響，優秀的員工并沒有受到獎勵，而是那些和組長、經理關系好的員工得到，這也使很多的員工存在很多不滿的情緒。 第4章 必勝客人資存在的問題及原因分析4.1 必勝客在人資上存在的問題4.1.1 人員流失嚴重并缺乏控制企業下游的各個分店中存在著嚴重人才流失現象，員工流失率高達25%。且流失的人才大部分是企業的中堅力量，具

23、備一定的管理經驗和專業技術特長。在各家分店中，沒有現代人力資源管理的理念，對人的管理強調通過“控制”和“服從”來實現人與事相適應，而忽視人的才能的發揮。在分店的發展中，前景不明朗或內部管理混亂，員工職業生涯計劃難以實現，工作壓力大，缺乏職業安全感，個別企業薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。在各家分店中，這幾年下來都存在人員大量流失的問題，進進出出的人不計其數，還有很多因為個人關系出去后又進來，這些情況都嚴重阻礙了本店的有序工作。特別是服務人員流動，服務人員離職之后一般會去同行業的其他單位就業，那就意味著本店將失去一批優人才，并且會使本店的服務質量在短時間內下降。4.1

24、.2缺乏人力資源的戰略規劃分店在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本店的人力資源狀況及本店的人力資源體系能否有效的支持企業發展的戰略，人力資源與本店發展戰略不匹配。大多分店人力資源管理很少從本店戰略層面來考慮，沒有根據本店戰略發展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前本店處于哪一個戰略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足本店長遠發展的需要的現象。道義分店也是眾多不重視人力資源戰略規劃的眾多企業分店之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不

25、是有一系列的用人規劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。按某分店的發展規劃，分店在未來幾年內，要擴大宣傳，增強本店的知名度；培養高素質的人才，提高服務質量；在產品的制作過程中要注意節約食材，為本店節約運營成本。實際上，這家分店本身處于經濟技術開發區，是一家較有潛力的分店，但是由于新店開業不久，宣傳力度不夠，目前企業的知名度很低，而且由于沒有正式走上正軌，服務質量不到位，造成顧客的滿意度較低；分店在人才招聘上沒有注重人才的挑選，再加上由于新店缺人，被迫招進了很多缺乏經驗素質的人才，造成新店的服務質量較低；而且由于大部分都是新手，在產品的制作過程上，缺乏制作經驗，對制作過程不熟悉，有時由于繁忙，

26、造成大量原材料浪費現象嚴重，大大增加了分店的運營成本。在招聘新人上，沒有從本店的實際發展戰略出發，造成上述問題。4.1.3 薪酬激勵約束制度不到位大多數分店過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全本店的激勵機制。許多分店都設置了激勵機制，但是往往只是形象工程，在分店的實際運營中，常常被管理者粗略，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，使員工慢慢產生消極情緒。但也有許多分店已經認識到了人才的重要性，并以物質激勵或其他方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應有的激勵作用。道義分店

27、在采用物質激勵時，沒有根據科學的考核評估機制，在分配時只是憑主管的個人判斷，以至于分配不合理，缺乏依據，則往往是花了錢卻收不到激勵的預期效果。4.1.4 對職位沒有進行詳細的工作分析對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供的工作時間有限，在沒有更多有經驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經驗的人才充實。有實力的分店在人力資源配置上，多表現高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的分店在人力資源配置上，多表現低低配置，即低能力的人配置到低位置上。結果出現了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發揮，影響其積極性；而經營者卻忙于應付日常的瑣事，無暇進行有效的管

28、理。道義分店在人員錄用時非但沒有進行詳細的工作分析，一般就把什么人往什么崗位一塞就完事了，員工的工作都由組長安排，或者偶爾店長出面調整一下不規范的工作方式。對于行政上的錄用就更簡單了，在錄用時進行一個簡單的面談后，今后的工作全部由自己安排，只要能把任務完成就行了。第5章 健全企業人資及企業文化的對策5.1 制定人力資源規劃，形成有效的人才梯隊5.1.1 制定人力資源規劃首先各家分店的人力資源管理要有規劃，但規劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由各家分店的自身規模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的。其次，在規劃中必須對人員獲取的環節進行合理的設置，以便使分店在獲取員工的

29、過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應變能力。最后，分店主要管理者對人力資源規劃是否重視，分店的發展戰略和市場信息是否能及時傳達給下屬員工，是人力資源規劃是否有實效的一個決定性因素。道義分店的企業人力資源戰略規劃可以從兩個角度去實現，一從內部生產區域開始，每個成員小組制定各自的產品制作計劃，由每個小組的組長匯總、調度。二從服務人員著手，根據分店的季度計劃，制定各自的服務，促銷計劃，由各家族的家長匯總后和餐廳經理確定該季度的服務人員招聘或辭退計劃。再將產品制作區域的制作能力和材料的節約計劃相結合，制定出產品制作區域的人力資源規劃。5.1.2 形成有效的人才梯隊任何一個分店其員工都是由不同

30、職務層次的人員構成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優秀的人員。整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當著一個向上一層次補充人才的作用。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養就是如何建立一個人才梯隊。在雅士利集團擔任了五年營銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經在著手營銷人才梯隊的培養建設，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運作，那才是我，一個營銷負責人的成功。”吳迪年的人才培養觀具有普遍的代表意義。五年中，吳迪年為企業培養出了20多位省級經理。每年他都會親自從高校中挑選人才，進到企業先做理論培訓，然后派可以信

31、得過的或者有能力勝任團隊管理的省級經理來訓練他們。對于一個有潛質的員工，首先要保證他的成長是在沒有出錯的培養機制和有責任心的團隊管理之下。其次，對于省級經理的培養，吳迪年總是早做人才儲備，從現有的組織中，舉行儲備經理的培訓，以備不時之需。第三，以主體培養為主，但也要不斷吸納新的人才進入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時，也在推動著老員工的不斷成長。我們其他的公司中也可以借鑒雅士利的個案，重視人才梯隊的培養，以確保在人才流失時及時從公司內部的儲備人員中選拔。5.1.3 內部招聘與外部招聘結合的招聘方式內部招聘，從本店內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體

32、做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。各家分店由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。例如：必勝客的個人發展體系，通過一系列的考試選拔，使內部員工得到晉升外部招聘，外部選聘是選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：通過人才市場選聘：要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用集團所創造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；加強與高校聯系合作，從中發現和挖掘人才。例如：必勝客實行的校園直通車，就很好的提高了人才招聘的渠道從別的分店特別是本地區的其他分店挖掘人才。研

33、究表明，企業在招募人員時最好采取內外部相結合的辦法。具體的是偏向于內部還是外部，取決于組織戰略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等因素的影響。對于招募組織的中高層管理人員而言，內部與外部招聘都是行之有效的方法。在實踐過程中并不存在標準答案。一般來說，對于需要保持相對穩定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風格、新的競爭時，可以從外部引進合適的人員。5.2 實施現代人資方案5.2.1 人力資源規范化管理3P模式現代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前浙江省大部分民營企業的機構設置，人力、物力、財力的投人來

34、看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位(POSITION )職責、工作績效(PERFORMANCE)考核、工資(PAYMENT)分配等方面（簡稱“3P模式” ）。充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。3P模式的內涵及操作步驟為： (1)根據企業的生產經營特點，職務分析，明確所有員工各自的崗位職責。開展職務分析，應收集以下信息：工作內容是什么；責任者是誰；工作崗位及其工作環境條件等；工作時間規定；怎樣及操作工具是什么；

35、為什么要這樣做；對操作人員崗位職責與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么； 與相關崗位工作人員的關系要求是什么。 (2)根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式體現；其考核結果以數字的量化形式表達；考核形式最好采用員工個人、部門、直接領導、間接領導共同參與的立體考核形式；考核方法主要有360度考評、目標考評（MBO）以及關鍵指標考評（KPI）等等；績效考核方案的設計可以涉及整個企業、部門及員工個人的工作績效考核。考核結果及時反饋給員工個人，同時，面談是十分必要的。 (3)使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資福利，乃至獎金發放方案和工具。此方案的設計涉及三部分：考慮保障員工個人的基本生活，這是員工所得的固定工資，同時也體現了國家的有關政策；根據各自的崗位職責及員工的相關情況，使用面談或宣傳的方法，為相關的崗位設定可變的工資待遇；綜合考慮整個企業、員工個人和部門的經營業績，根據這三者的業績情況，設計相應的員工薪酬中可變部分的發放方案。其中關鍵的是如何確定三者各自所占的權重系數。在這里可以有效地體現獎勤罰懶、充分調動員工積極性的思想。5.2