1、淺析薪酬管理問題與階段對策分析姓 名：沈龍淼 摘要 本文針對在新的市場經濟環境下， 如何完善公司的薪酬管理體系及存在的 薄弱環節進行探討，并提出改善方法，以促進其薪酬管理制度同市場接軌，提升員工 工作熱情，確保公司向健康長遠的方向發展。 關鍵詞 薪酬、問題、對策。一、概況隨著公司業務規模的不斷擴大，為使企業在日趨激烈的環境中獲得生存，必須打 造一個具有綜合競爭力的優秀企業，而一個優秀企業必須有一支優秀的人力資源作業 保障，而一支優秀的人力資源必須擁有良好的薪酬環境作為支撐，才能使公司在市場 競爭中脫穎而出，立于不敗之地。隨著人員的不斷擴充，原有的薪酬管理已不能滿足 企業發展的需要，存在著諸多問

2、題需要企業迫切解決。例如工程人員、生產人員的薪 酬缺乏競爭力和公平性，抑制了員工士氣的提高，從而至使工作態度、效率、質量的 低下，業務人員的薪酬水平不平衡導致人員頻頻流動等等。如果公司薪酬管理還不進 行有效的激勵，必將成為公司的發展瓶頸，直接影響到公司的目標，無法充分發揮員 工的才能。在市場經濟條件下，公司必須制定一套具有競爭力的薪酬管理體系，有效 激發員工的工作熱情，吸引和留住人才，提高企業績效。由上可見，公司的發展形式良好，取得了良好的社會效益和經濟效益，但在公司 發展的同時，我們也應當考慮讓我們的員工同企業一同發展，各方面的薪資福利待遇 也需同樣提高，這不僅是對員工為公司發展做出貢獻而做

3、出的激勵，更是增加員工主 人翁意識的保證，從而增加員工的歸屬感和認同感。為能夠制定良好的薪酬管理制度，我們結合企業分析各種復雜的問題，以提出有 效的改進方法，解決當前的問題。二、公司薪酬管理現狀激烈的社會竟爭，所有的行業都要經得起市場的考驗，而企業的發展最離不開的 就是人才，只有員工同企業同甘苦共命運，才是企業不斷發展的保障，因此如何真正 地達到吸引人才、留住人才和激勵人才，就需要實行有效的全面薪酬管理體系。因此 我們除了給予員工合理薪酬的同時也要注重員工的其它需要，比如建立長期短期的激 勵薪酬，或者提供晉升機會和學習機會，以及對為公司做出突出貢獻的人員進行物質 獎勵、精神表揚和表彰等。公司員

4、工的薪酬包括基本薪酬：工資、獎金兩大部分。1、工資：公司內部的工資水平出現普遍的熬年頭漲工資的管理方式，從外部招聘 的人員工資都要比內部人員高， 提升速度也比較快， 同等工作經驗的人工資水平不等， 打擊內部人員的士氣。內部的薪酬體制出現普遍的平均化現象，如在公司服務超過 4 年的員工比其它員工高 300 元至 500 外，其它的員工工資（除業務人員外）水平都在 2000-2300 元左右，而且是不分工作崗位。 業務人員工資水平明顯高于所有人員一般不 低于 3000元的底薪，而且有不低于 5%的業務抽成。 公司其它部門人員也反映業務人員 的底薪太高。2、獎金：公司除對業務人員年底視工作業績給予發

5、放獎金外，其它工作人員，年 底發一個月工資，沒有任何形式的物資獎勵和精神獎勵。二、公司薪酬管理存在的問題（一）薪酬公平性不夠1、外部公平性不夠 外部公平性是指企業以市場為導向，采用市場上勞動力供求狀況制定本企業的薪 酬結構，這不僅是企業在加強人才競爭力的需要，也是企業留住和吸引優秀員工為企 業奮斗的關鍵。決定工資率與就業水平的因素包括：勞動力需求、勞動力供給、外部 工資結構。均衡區域同行業之間的一種平衡，衡量標準是公司能否以最合理的成本留 住現有的人才。像同比國內其它技術有限公司，其工資水平就比市場工資相符，而且 針對各個職業工種都有明確的劃分。相對同行業和市場工資水平，公司員工的基本薪 酬普

6、遍偏低如：工程人員低 50-100 元，制造人員低 50-100 元，研發人員則相差 200 左右。員工們的怨聲日漸激烈。照此下去很可能會導致企業內的員工隊伍不穩定，減 弱企業的競爭力等不良影響的產生。2、內部公平性不夠 內部公平性是指設定合適的工資水平以員工職務和工作崗位的內在價值。而公司 內部明顯體現出的是一種平均主義和熬年頭漲工資管理方式，如公司新進人員的工資 明顯高老員工， 工程人員工資同生產人員相差無幾， 業務人員工資偏高等。 員工公平， 公正，公開的心理需求得不到滿足。導致了如：員工的抱怨、遲到、早退、和產品質 量的下降，消極怠工、離開公司等種種跡象的發生，組織的效率也大幅下跌，削

7、弱了 公司的內外竟爭力。公司的薪酬如果達到內部的均衡，加上員工對薪酬公平性認同越高，則薪酬的內 部均衡性就越好。公平感能使員工對組織產生信任感，使員工更為自覺、更為有效地 做好自己的工作，更為積極地面對組織的變革；而不因不平衡的收入會導致員工消極 的態度與行為。（二）薪酬沒有同員工績效相結合公司對員工每月都會進行如生產人員正常和非正常損耗、進度控制進行考核。對 業務人員業績考核等，但每個月大家的工資并沒有明顯的差別，并沒有因為生產人員 合格成品好壞和業務人員的業績高低區分員工的工資水平，更沒有同獎金相掛靠，因 此公司所謂的考核體系如同一張廢紙并無用處。因此常常出現這樣或那樣的產品質量 問題和客

8、戶投訴，給公司良好的形象產生了極為不良的影響。三、公司薪酬管理問題原因分析（一）沒有專職的人力資源管理員工人力資源是所有資源中最寶貴的資源，但是很多公司，并沒有把人力資源工作做 為單位的一項戰略性工作。沒有與國家抓大放小要求的總體規劃相一致，人力資源管 理與組織發展目標脫節、缺乏戰略性體系管理，纏與事務性工作，沒有一個完整的體 制，沒有專職人員從事管理，嚴重阻礙了企業發展戰略的實現。，工公司目前的人事管理也只是把以前的“人事科”換了塊牌子為“人力資源科” 作內容不變，精力主要在于考勤、檔案、合同管理等，缺乏系統的人力資源管理與開 發體系，屬于服務性而不是開發性，殊不知這種短視行為造成企業需用人

9、時無可用之 人，公司出現薪酬管理問題更是無從談起，公司的混亂情況可想而知。（二）公司決策隨意性較大公司沒有建立完善的決策制度，決策的范圍、事項和權限界定不清楚，決策的主 體結構、程序和方式也不明確；在公司重大決策、重大項目安排、重要人事任免和大 額度資金使用上更不要說集體討論、民主決策了，完全是憑領導的個人喜好，而且決 策上老是朝令夕改，導致下層人員無法安排和從事工作。（三）缺少有效的上下級溝通返饋機制盡管公司一在提出有意見可以向上級提反映，多數人還是對薪資方面爭議較大， 但始終未能給予答復，總是一拖再拖，以至于人員工對企業上級管理的行為產生不信 任。因此造成較多員工開始出現工作態度消極的現象

10、，上級管理人員的命令在執行中 也開始出現困難。公司在精神上的鼓勵員工，上級在員工面前總是和藹可親，會關心 員工的生活起居，但這總是片面的，因為沒有實質性的行為，他們并沒有關注員工的 其它需要，因此開始出現“兵變”，給公司的穩定性帶來不良的影響。四、改善公司薪酬管理的對策（一）公司應配備專職的人力資源管理人員人力資源管理的全部職能簡單概括為人力資源配置（包括人力資源規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、輪換等），培訓與開發（技能培訓、潛能開發、職業 生涯管理、組織學習等），工資與福利（報酬、激勵等），制度建設（組織設計、工作 分析、員工關系、員工參與、人事行政等）四大類。可見它的復雜性，需要

11、公司有專 業的人員進行管理，如果說這四大類職能是在其發展過程中逐步形成與完善的話，那 么，隨著公司內外部經營環境的變化，事實證明企業的管理職能越來越體現為實現自 身經營目標的手段，為此公司要根據自身發展需要對這些手段進行重新分化組合，以 達到其在特定環境下的最佳管理。（二）科學的管理決策科學的決策是企業實現目標管理的根本保障，加強決策科學化是企業興衰成敗的 關鍵。公司領導管理和決策應建立在準確、及時、有效信息的基礎上的。只有準確地 掌握了信息，才能正確地進行判斷決策；只有及時地掌握了信息，才能快速地調整管 理措施。公司的管理者平時應該多了解市場環境和公司的內部情況，綜合評價，必要時可 以和員工

12、討論相關對策，這不僅有助于公司的科學化管理，同時也有助于增加員工的 主人翁意識。（三）建立有效的內部溝通機制溝通是一個信息交流過程，有效的上下級溝通可以實現員工需求和企業管理階層 信息的準確傳遞，從而達到與員工需求和企業需求之間的良好交融，避免各種外來或 企業內部非正式組織小道消信的影響。但是由于溝通主體和客體的因素，溝通過程中 會出現各種各樣的溝通障礙，如：傾聽障礙、情緒障礙、信息失真等。因此，為了達 到溝通的目的應該第一時間把最真實的信息告訴我們的員工，必要時可以同員工面對 面的交流，免于在一個問題上遲遲無法給予合理的解釋，同時還應該認識到溝通中可 能存在的障礙然后采取適當的措施以避免障礙

13、，從而實現建設性的溝通。我們對于員工反映的問題和信息要給予及時的反饋以避免各種猜測，這不僅是出 于對員工個人的尊重，也是體現企業人性化管理體制的表現，在精神上減少員工的不 滿情緒，加強員工對公司的信任感。（四）建立公平的薪酬制度1外部公平為了達到外部公平，公司在制定薪酬政策時，首先要借鑒于同行業的整體薪酬水平，作為制定本企業各具體崗位的薪酬標準的依據。注重外部公平，選擇高于市場水平的薪酬，在人力資源市場上就會具有較高的競 爭力。以外部公平為導向的薪酬策略主要通過分選效應和激勵效應兩種方式促進組織 效率。分選效應是指高薪酬水平吸引高素質或更盡職的員工來到企業，通過提供高于 市場的薪酬，可以迅速從

14、市場中獲得自己想要的人才。激勵效應是指高薪酬水平能夠 激發在職人員付出更多的努力，促使員工害怕失去目前較高薪酬水平的就業機會，自 身會提高努力工作的程度，加倍工作，從而降低企業的監督成本。公司在面對來自于產品市場的競爭壓力，勢必采取低于市場工資率的薪酬水平以 降低成本，謀求在產品價格上的競爭優勢。但是，由薪酬的不合理，致使員工離職率 提高和增加招聘成本的代價，并在產品質量方面保證會面臨更多的困難。為了降低公司的成本，可以只針對對戰略目標貢獻大的核心崗位實施高薪酬策略, 而對于其他相對次要的崗位則采取較低的工資水平加強各種竟爭機制。當企業面臨薪 酬資源緊張的情況下，采取這種策略一方面吸引并留住了

15、對組織至為關鍵的核心人才, 另一方面也不會導致過高的人工成本，使之結構平衡。2、內部公平公平感與員工技能、資歷、績效、職責、工作負荷、工作量等因素密切相關。由 于員工的價值判斷準則不同，以上因素在不同企業薪酬決策中的重要程度也不盡相同。注重內部公平的組織往往具有較低的薪酬差距，以激發員工之間的協作與知識共 享，進而對組織績效產生促進作用。以內部公平為導向的薪酬策略獲得成功至少應解 決以下的兩個問題：1、組織戰略與員工價值判斷的共識是企業的戰略重點與員工的價值判斷之間往往 難以形成有的效統一，會存在一定的沖突，甚至可能發生員工的價值判斷準則與企業 戰略重點背離。比如，公司在改制時，有些員工認為薪

16、酬決策中應該充分考慮資歷、 員工對企業的累計貢獻等因素。但是，由于企業面臨市場的激烈競爭，為實現戰略目 標需要對具有高學歷、創新精神的員工增加激勵。如果以大部分員工的判斷準則作為 確定薪酬的依據，追求內部公平，雖然會獲得較高的員工滿意度，但就會與組織戰略 目標相違背。2、不同崗位群體員工之間價值判斷準則的共識不同利益群體都會在各自利益的驅 動下，主張采用對自己最有利的指標作為確定薪酬的關鍵要素。比如公司的生產人員 強調優化工作環境、工作負荷等指標的權重；而研發人員則會認為技能水平才是決定 薪酬最為重要的因素；年齡大的員工強調資歷的重要性；年輕員工則認為績效才是決 定薪酬的依據。在這種組織情景下

17、公司就需要以掌握企業關鍵資源的那部分員工的價 值判斷準則作為薪酬設計的主要依據，并對公司倡導的價值觀進一步明確，使員工將 之內化于心。不能存在一個放之四海皆準的薪酬制度。只有這樣才能保證企業的效率 與和諧，確保薪酬管理為戰略服務。在為公司定制清晰了組織戰略及經營目標后，就必須制定有針對性的調薪策略， 并兼顧員工上年的績效表現，實現對企業核心人力資源的有效投入，從而達到留住核 心員工的目的。（五）薪酬結構同崗位職責相結合公司薪酬管理混亂的主要原因在于沒有一個健全人力資源管理組織，缺乏透明的 具有彈性的薪酬管理體系，從而導致薪酬管理的混亂，致使員士氣低落，抱怨增加， 人員變動等不良事件的發生。隨著

18、人類物質文明和員工文化水平的不斷提高，我們傳統的薪酬方式已經不能從 根本上滿足員工的心理需求，根據激勵理論及管理需要，必須在新型的市場經濟中適 應市場及行業的競爭，通過激勵手段最大程度地激發員工工作士氣，使其融入到企業 文化中去，成為企業的主人，打造一支強有戰斗力，凝聚力的員工隊伍。堅持以人性化為準則，改變企業固定不變的薪酬方式，提高員工的收入，同時以 收入衡量付出，以達到企業主與員工的平衡，在此須說明以上的闡述并不是要求企業 成救世主，達到多高的精神境界，而是在于建立一套行之有效，員工與企業所共同接 受并具有廣泛透明，公平，公正，公開的績效考核體系，通過績效體系應用，以解決 員工不平衡的心理，減少員工抱怨構建和諧團隊，推動企業的快速發展。（六）改善薪酬結構結合公司的實際情況，以規范的形式要求公司與員工所共同約束，所有的考核者 和考核對象提供明確的工作績效和對