1、集團公司總部如何統籌內部人才華恒智信進入 21 世紀，人類正在經歷著前所未有的變化，即以知識進行生產為主導 的“知識社會”，使得知識成為最重要的社會生產力。在這樣的環境中，企業 要生存、要發展，要提高績效，關鍵在于人才的合格。著名管理學大師彼得 . 德 魯克提出的二八原則認為 20%的人創造 80%的價值，同樣地，在比爾蓋茨看來 “如果把微軟最優秀的二十人拿走，公司將變得一文不值”，可見核心人才的 流失是企業不可忽視的重大損失。因此合格人才的留住、保持及激勵、開發將 是企業的核心命題，而如何留住企業核心人才，做到未雨綢繆，是現代企業面 臨的共同挑戰和難題。對于集團公司總部如何統籌內部人才，我們

2、首先要明確核心人才的概念。 所謂的核心人才就是在企業發展過程中通過其高超的專業素養和優秀的職業經 理人操守，為企業做出或者正在做出卓越貢獻的員工，或者說是因為他們的存 在而彌補了企業發展過程中的某些空缺或者不足的員工。一般而言，處于企業 重要崗位的人員，決定著企業的競爭力，但是處于重要崗位的人員不一定就是 企業的核心人才。核心人才被定義為三種類型，即多元復合型、稀缺型、顛覆 型，多元復合型為既能勝任財務的工作也可以勝任銷售的工作的員工，稀缺型 為掌握一項比較頂尖的核心技術的員工，而顛覆型，則為敢于打破常規，為企 業注入新鮮生命的員工，著名的典型為蘋果公司的前任 CEO喬布斯，他的創造 力開拓了

3、一個行業的創新。核心人才通常控制著企業的關鍵資源并具有重要的 工作能力，比起企業的一般員工，核心人才本身具有更快速地學習、適應與創 新的能力；比起忠實于企業而言，他們更忠實于工作本身。因此，核心人才固 有的這些特點也是造成核心人才的流動比較頻繁，流失率高的原因。那么作為企業經營者，我們該如何留住核心人才，留住我們優秀的員工， 可以從以下幾個方面著手。第一、招聘和選拔符合企業價值觀的人才在聯想集團的柳傳志看來：基層人員看重經驗，中高層人員看重責任心和 職業態度，而值不值得培養則看重其價值觀是否與企業價值觀相吻合。可見員 工價值觀與企業價值觀的匹配在企業人才的培養上的重要性。價值觀是企業文 化的核

4、心，統一的價值觀使企業內成員在判斷自己行為時具有統一的標準，并 以此來選擇自己的行為。當企業價值觀正確時，發生與企業價值觀一致的員工 流失時，企業應該反省自身是否存在問題；而當與企業價值觀不一致的員工流 失時，企業應樹立正確的心態。因此只有在企業明確自身的價值觀、營造良好 的企業氛圍時，才可以更好的招聘、選拔和其價值觀相一致的人才，并采取相 應的措施，以更好留住企業核心人才，降低其流失率。第二、好而有效的分配機制除了在保持員工價值觀與企業價值觀一致以外，企業要想留住核心人才還 要有好的分配機制做保障。目前企業的分配制度有三種，即奴隸制度 - 所得歸企 業；封建制 - 員工自己所得；項目傭金制

5、- 個人收入與風險相一致，即所承擔的 風險越大，而收入所得越高。對于企業的核心人才而言，離開現有公司的重要 原因在于，外部的企業有更好的發展空間，而現有的工作缺乏職業上升空間， 或其自身能力沒有得到更好的發揮、工作缺乏挑戰性、成就感低。因此企業應 該實行有效的分配制度，使得核心人才覺得其是在為自己做事情，即讓核心人 員覺得是忠實于自己的工作，因此企業實行的分配制度，應該讓核心人才覺得 擁有更多額選擇和發展空間，而不是實行給予核心人才穩定的工資，卻忽略自 身能力發展及績效提升的分配制度。第三、了解企業核心人才真正的需求將員工的需求與企業的發展需求相結合，這往往是現下企業難以做好的事 情。對于核心

6、人才而言，其更大的需求不在于一份穩定的工作，不錯的薪水， 他們可能更加注重企業對其自身能力的鍛煉和更好的職業發展空間。因而只有 在企業真正了解人才想要的是什么，才能更好的采取激勵措施以留住企業的核 心人才。第四、 做好職位匹配核心人才只有在適合自己的核心崗位上，才能發揮最大的價值，核心員工 對自身工作的高滿意度要求，需要核心員工處于適合自己合適的工作崗位上， 只有做到人職匹配，才能更好發揮核心員工的工作積極性，使其獲得更高的工 作滿意度，而不會造成因核心員工覺得自己的能力沒有充分發揮，而出現離職 的局面。作為現代企業重要的競爭力 - 人才的競爭，核心人才的流失對組織來說是弊 大于利的事情。在講究“以人為本”的現代社會中，企業如果可以做好“以人 為本”，為員工提供更多的人性關懷，滿足員工的職業發展以及個人需求，做 好員工激勵計劃，便不會造成核心員工如此高的流失率。作為創造企業80%價值的核心員工來說，留住了他們，就等于保存了企業的競爭力，促進未來的企 業發展，而如何留住核心人才，是需要每位企業結合自身實際情況，并在了解 核心員工真正的需求、招聘、選拔符合