1、人力資源管理之如何做好組織性職業生涯設計組織通過人才市場或其他途徑，招聘和吸納了組織發展所需的人力資源時，人力資源管理工作的中心，就在于如何激勵、維持和開發現有人力資源的潛力。采取什么樣的方式管理現有的人力資源，是企業組織和非企業組織面臨的重要問題。其中，組織如何結合員工個人的特點，在組織內部發展內部勞動力市場，進行組織性職業生涯設計，以促進人力資源與工作崗位的合理匹配，更好的激勵員工，是人力資源管理的關鍵工作之一。本文結合職業錨理論，討論企業的組織性職業生涯設計及如何解決組織性職業生涯設計中面臨的問題。一、什么是組織性職業生涯設計職業生涯設計，又稱作職業生涯規劃，通常是員工個人根據自己的個性

2、特征和外部環境的約束，選擇合適的職業，并進一步規劃未來職業發展的工作，這就是個人職業生涯設計的概念,但個人職業生涯設計往往受組織發展的智障影響：個人在組織中，往往不明白組織中存在什么樣的職業機會，對其他職業的要求和認識，也只是憑感覺來判斷。這往往造成這樣的結果,一方面，企業或組織四下尋找自己需要的人才，另一方面，員工對自己的能力缺乏理性的認識不排除員工高估或低估自己能力的情況。信息的不對稱，在這里集中體現為組織的職位需求信息不明確。組織性職業生涯設計主要是一改過去靠員工個人獨自的職業生涯設計方式，由組織系統的考慮現有的企業戰略、人力資源存量情況、執行企業戰略所需人力資源的技能結構、人員組合等，

3、將組織內部的崗位資源調動起來，并用以次作為員工職業發展和職業規劃參考；另一方面,引入科學的評價體系，如個人性向測試、素質測評、技能評估等技術，幫助員工理性的認識和評價自己能干什么、并給予其干的機會，在組織內部設立職業發展通道，促進員工自身職業技能提升的一種方法。、搞好組織性職業生涯設計的意義個體與組織之間，一直是一對矛盾與統一體。在職業生涯設計問題上，個體的職業目標的實現，總是通過一定的組織載體來實現的。即便是CEO或者企業的老板，也只是組織中的一個職位。一方面，組織發展的過程中，職位要求總是要發生變化的，什么人合適什么樣的職位，需要鑒定與調整；而另一方面，組織又希望維持原來的組織架構和人員安

4、排。員工這方面，也存在這樣的選擇，一方面，總感覺到自己職業的天花板就這么高，想更上一層樓，苦于沒有門路；另一方面，又希望在熟悉的環境中發展下去，求穩怕變。結果，總能聽到這樣的牢騷：“要是我們企業有某某人，我們的發展不會是這個樣子”“要是企業讓我做某某職位，我就不會讓他這個樣子”“我擅長并愿意做某某工作，要是能調我過去，我就不會走人與崗位的合理調配，在企業發展中，一直是個至關重要又特別困難和復雜的問題。職業是否個性特征匹配，對個人的工作成效和對社會的貢獻有著重要影響。在考慮員工個人技能隨工作經驗的積累而增長的同時，如何設計和取得最適于其發展成長的職業生涯目標與發展機會，是至關重要的。組織性職業生

5、涯設計是進行人力資源開發的前提，是合理處理個人事業成功和企業發展關系的基礎。因此，搞好組織性職業生涯設計，對個人對組織及對社會都有極為重要的意義。l、進行組織性職業生涯設計有利于明確組織的職業發展機會。對企業來說，首先要明確企業將來的發展，即戰略目標。只有明確其目標定位，才能確定企業需要什么樣的人員結構，將現實與理想狀態比較后，就能夠提出組織的期望。對員工來說，了解了組織的發展機會后，會調整自己的價值取向，努力并積極創造條件，達到組織期望的職位要求，獲得晉升或成長。2、進行組織性職業生涯設計有利于個人潛力的充分發揮，為組織創造出更大價值。個人潛力的發揮需要一定的舞臺，這個舞臺在于能夠促成職業與

6、個性的匹配；在于職業技能能夠得以提升；在于有一條合乎員工發展的職業發展通道；在于組織能夠認可員工的成長。只有組織中的人的潛力充分發揮出來，才能為組織創造出更大的價值。3、進行組織性職業生涯設計有利于組織有計劃的提升員工隊伍的素質。這一點，在企業擴張過程中，尤其明顯。企業擴張的過程，同時是一個隊伍不斷壯大的過程，隊伍的不斷壯大，不同時期，對員工的要求有所不同。這就有一個整體性技能提升的要求。企業只有根據自己的發展狀況調整職位結構，職業發展的階梯，一個階段一個階段地向前發展，而一個合乎企業發展要求的組織性職業生涯設計將促使企業的員工隊伍素質和技能得以不斷提高。4、進行組織性職業生涯設計有利于人盡其

7、才，才盡其用，發揮人力資源的最佳效益。有的員工天生具備某種“才干”，組織性職業生涯設計的一個要求，就是要建立一套合理的素質、技能測評體系，以發現員工的才干和能力，并將其放在合適的崗位上，促進其能力的發揮。5、進行組織性職業生涯設計有利于選拔、使用和培養人才。組織在了解員工個人的能力、興趣、特長、性格等的基礎上，設計個人的職業發展路徑，將其納入到組織的目標上來，使之符合組織的利益，進而根據組織需要對員工進行有針對性的培養，同時根據個人的專長合理使用。三、如何做好組織性職業生涯設計1、建立組織的職位結構現在的問題是，很多企業或部門沒有一個清晰的職位結構，每個職位的應付責任、業績的衡量標準、職位價值

8、、匯報關系沒有理順。要做好組織性職業生涯設計，就需要在職位體系的劃分上，做好基礎工作。建立組織的職位體系，需要在職位族、類上，做科學的劃分。既要與組織結構一致，也要與職位要求一致。還需要對職位做合理的分層：高、中、基層職位的名稱、數量都要明晰化。這樣，可以為后面的組織性職業生涯規劃提供真實的職位信息基礎：一些職位空缺，需要什么樣的人，可以從什么職位晉升上來，有人升職了，相應崗位的空缺替補計劃如何作出。一系列崗位的變動的后面，對員工來說，就是職業發展的機會。2、建立員工職業發展通道現在，很多企業推行雙軌制員工職業發展通道：職位發展通道，通過走管理崗位，承擔更多應付責任來實現職位晉升；另一條道理，

9、走專業技術線，通過員工在專業技術崗位上的經驗和技能的提升，走專家道理，即員工可以不通過走管理崗位獲得高報酬，也可以通過走專業技術路徑獲得高報酬。A。職業路徑：在組織職位體系設立的基礎上，確立各職位之間的晉升和替補關系，如人力資源部總監的職位，可以由人力資源部下屬部門經理晉升，也可以由業務部門總監平調過來。但需要處理好一個問題，即各職位的具體任職資格要求是什么，要很明確，同時，要對員工開放。對員工職位開放，員工就會結合自己的個性特征和組織的發展要求，調整自己的職業選擇。Bo技能路徑：技能路徑適用于專業技術崗位。和職位體系設計相類似，對某一專業技術職位，明確其技能邊界，并設立相應的技能要求等級。使

10、員工和組織能夠科學的評估員工的技能差異。這種由底到高的技能層級設計，實際上為員工提供了一條新的職業發展通道。3、建立評估體系組織性職業生涯設計，需要建立評估體系。一方面，對企業現狀進行合乎實際的理性評估，以確定企業發展的階段和組織調整方向，規劃職位的變動；并結合經營狀況，控制職位的薪酬總量；另一方面，需要對員工的業績、素質、技能等進行評價，業績的評價，有利于整個組織的績效管理，也有利于保持員工職業生涯設計時的組織績效導向；對員工的素質和技能的評價，有利于明確現有人力資源的狀況，并在此基礎上，分配合適的人力資源到合適的崗位上。4、建立職位替補/晉升計劃職位的替補/晉升，有幾個原因，一方面，組織結構的變動會導致職位的增刪并合；另一方面，員工離職、辭退、事故等，都可能帶來職位的變動；建立職位替補/晉升計劃，就是在年度規劃或季度計劃時，考慮到現有業務和人力資源狀況，做出職位替補/晉升計劃。職位的替補/晉升計劃，是一個系統的設計過程，如人力資源總監崗位的空缺，組織將市場部門的總監調任后，市場總監職位又發生空缺，第一業務部經理提升到這個位置后，第一業務部經理位置又空缺往往一個職位的變動，能夠盤活一盤棋