1、精選優質文檔-傾情為你奉上企業戰略管理復習大綱（2010.12）一、基本知識點第一章1、企業戰略企業戰略是指在一定歷史時期內，企業“克敵”制勝和持續發展具有方向性、全局性和根本性的謀劃、規劃或計謀。2、企業戰略特征 （1）企業戰略具有全局性；（2）主體是企業高層管理人員；（3）涉及企業大量資源的配置問題；（4）從時間上來說長遠性；（5）要考慮企業外部環境中的諸多因素。3、企業戰略管理 企業戰略是企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。4、戰略管理層次

2、 可劃分為三個層次：（1）公司戰略：企業總體的、最高層次的戰略。（2）經營戰略：主要是在選定的業務范圍內作出決策成為企業的競爭優勢。（3）職能戰略：實現公司和事業部門的戰略計劃。5、 戰略管理本質（1）戰略管理是整合性的管理（2）戰略是企業最高層次的管理（3）戰略管理是企業高層管理人員最重要的活動和技能（4）戰略管理的目的是提高企業對外部環境的適應性，實現企業的可持續發展6、戰略體系結構： 如果企業只從事一項業務，那么公司戰略和事業部戰略是一樣的，兩種戰略的決策權都集中于董事會和高層管理者手中；如果企業屬于行業經營，則公司戰略為最上層結構、最高層次的戰略，它為職能戰略和事業部戰略提供發展的方法

3、和支持。7、戰略管理過程與階段劃分 可分為三個階段：（1）戰略分析：包括外部環境分析和企業內部環境分析。（2）戰略選擇及評價：包括企業的經營范圍或戰略經營領域和企業在某一特定領域的競爭優勢兩個問題。（3）戰略實施及控制：包括確定企業資源規劃與配置方式、企業組織機構的構建和使領導者的素質及能力與所執行的戰略相匹配。8、戰略管理原則（1）適應環境原則：戰略的制定一定要注重企業與其所處的外部環境的互動性。 （2）全程管理原則：戰略是一個過程，包括戰略的制定、實施、控制與評價。（3）整體最優原則：戰略管理要將企業視為一個整體來處理，要強調整體最優，而不是局部最優。（4）全員參與原則：戰略管理絕不僅僅是

4、企業領導和戰略管理部門的事，企業全體員工都將參與。 （5）反饋修正原則：在過程中，環境因素可能會發生變化，企業只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰略的適應性。 （6）從外往里原則：卓越的戰略制定是從外往里而不是從里往外。第二章1、影響業務選擇的因素（1）宏觀環境因素：政治-法律因素、經濟因素、技術因素和社會因素（2）產業環境因素：供應商、競爭者、公眾、股東、客戶（3）企業資源因素：有形資源和無形資源（4）企業能力因素：財務能力、營銷能力、生產能力等。2、 顧客導向理念主要特征顧客導向本質是一種以滿足消費者的需求和欲望為導向的營銷觀念，它強調企業必須將識別消費者需求置于首要位置，有針對性地開展市場營銷活

5、動，關注顧客份額的提高。3、影響顧客價值六大要素客戶生命周期、客戶忠誠度、客戶滿意度、客戶收入、客戶成本、客戶影響。4、企業使命及其作用（117）企業使命就是企業在社會進步和社會、經濟發展中所應擔當的角色和責任。它規定了企業的目的，闡述了企業的任務，指明了企業的經營范圍和對象等。 其作用是企業使命常常會從總體上把握或引起企業方向、發展道路的改變，使企業發生戰略性的變化，因此，確定企業使命也是制定企業戰略目標的前提，是戰略方案制定和選擇的依據，是企業分配企業資源的基礎。5、 企業使命九要素及表述要求(1)管理階層：管理企業的全局發展(2)股東：參與利潤分配、清算資產分配時的分配(3)雇員：要求在

6、就業中獲得經濟、社會和心理上的滿足感(4)顧客：要求提供與產品本身有聯系的各種服務(5)供應商：要求建立長期客戶關系(6)競爭者：要求對手遵守社會和行業的競爭規則(7)政府：要求企業及時納稅，開展公平競爭遵守公共政策(8)當地社區：要求企業成為社區中提供良性就業和規律性就業的好組織(9)普通公眾：要求企業參與社會并為之做貢獻，承擔一部份社會責任6、戰略目標與企業使命的關系 企業在規定了組織的使命、進行了組織的外部環境 分析和內部條件審計之后，下一步的戰略管理工作是確定企業的戰略目標。制定企業的戰略目標應依據企業使命，在分析企業內外部環境基礎上進行的，因此，企業的戰略目標會因企業使命的不同而呈現

7、出多樣化。7、戰略目標特點（1）宏觀性。戰略目標是對企業全局的一種總體設想。（2）長期性。它的著眼點是未來和長遠。（3）全面性。它雖著眼于未來，但卻沒有拋棄現在；它雖著眼于全局，但又不排斥局部。（4）可接受性。一般的，能反映企業使命和功能的戰略易于為企業成員所接受。（5）相對穩定性。戰略目標既然是一種長期目標，那么它在其所規定的時間內就應該是相對穩定的。（6）可檢驗性。為了對的活動進行準確的衡量，戰略目標應該是具體的和可以檢驗的。（7） 可挑戰性。使戰略大目標和個人小目標很好的結合在一起的時候，就會極大的激發組織成員的工作熱情和獻身精神。8、戰略目標SMART原則（具體、可計量、可行、相關和定

8、時）。（1）具體原則：要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。（2）可計量原則：應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。 （3）可行原則：目標是要可以讓執行人實現、達到的（4）相關原則：實現此目標必須與其他目標相關聯（5）定時原則：目標設置要具有時間限制第三章1、戰略分析及其意義 戰略分析指通過資料的收集和整理分析組織的內外環境，包括組織診斷和環境分析兩個部分。其意義有：1、在全面和系統的戰略分析的基礎上得到企業的科學競爭戰略；2、有明確的發展方向；3、企業戰略在組織內得到充分溝通并達成共識；4、企業發展方向一致，上下同心協力達成；5、讓員工認同并支持企業的戰略和目標，加強員工責任

9、感；6、建立戰略決策機制，決策具有科學性和前瞻性；7、不但重視短期績效，更重視長期發展；8、企業的整體業績和核心競爭力不斷提升。 2、外部環境分析目的 目的是發現有利于企業發展的機會和機會中存在的威脅，為企業的戰略選擇提供依據。3、外部環境特性與構成 外部環境的特性包括客觀性；復雜性；動態性；反應性。其構成分為兩類：一類是宏觀外部環境： 包括政治-法律因素、經濟因素、社會-人文因素和技術因素。另一類是產業環境：包括競爭者、供應商、公眾、股東、客戶。4、當前的宏觀環境特性及PEST分析 當前的宏觀環境特性有：客觀性；復雜性；動態性；反應性。PEST分析是指通過確認和評價政治-法律因素、經濟因素、

10、社會-人文因素和技術因素等宏觀環境，發現對企業戰略目標、戰略選擇的影響。5、政策與科技對企業發展的影響就產業政策來說，國家確定的重點產業總是處于優先發展的地位。另外政府的稅收政策影響到企業的財務結構和投資決策，資本持有者總是愿意將資金投向那些具有較高需求，且稅率較低的產業部門。總的來說，政策對企業行為的影響是比較復雜的。有些政策對企業活動有限制作用，而有些則對企業有指導和積極的影響。 技術力量主要從兩個方面影響企業戰略的選擇。一方面技術革新為企業創造了機遇。另一方面，新技術的出現也使企業面臨著挑戰。6、行業生命周期 行業生命周期指行業從出現到完全退出社會經濟活動所經歷的時間。主要包括四個階段：

11、幼稚期、成長期、成熟期和衰退期。7、波特行業競爭模型 一個行業中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，它們是潛在的行業新進入者，替代品的威脅、購買商討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。第四章1、內部環境特性及構成 內部環境的構成包括企業資源和企業能力。企業資源包括：有形資源和無形資源；企業能力包括財務能力、營銷能力、生產管理能力、組織效能和企業文化。2、內部環境分析目的 目的在于掌握企業歷史和目前的狀況，明確企業所具有的優勢和劣勢，進而使選定的戰略能最大限度地發揮企業的優勢，克服劣勢，最終使企業戰略目標得以實現。3、企業資源與能力 企業資源

12、是指企業所控制或擁有的有效要素的總和。企業能力是指企業協調資源并將其發揮生產作業的技能。4、資源-能力矩陣及戰略選擇 資源-能力矩陣是指企業利用有限的資源，來提高企業自身的營銷能力、財務能力、和生產能力。其目標是提高企業的核心競爭力。5、企業核心競爭能力 核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。6、獨特競爭能力特征及構建 競爭能力的特征有：（1）能夠為用戶帶來巨大的價值；（2）能夠支撐多種核心產品；（3）競爭者難以復制或模仿。其構建主要包括幾個方面的內容：一、價值定位力和價值創造力。二、品牌。三、人力資源建立和企業文化。四、規模。7、SWOT分

13、析及目的 SWOT分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。其目的在于根據企業自身既定的內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在，了解自己企業的優缺點，根據市 場 上的機會和威脅，找到自己企業的發展方向，經營策略或是要進入的細分市場。8、企業外部環境、內部條件與戰略選擇的關系 分析它們的關系是為了制定戰略打下一個基礎，以作為戰加略制定

14、的依據。因此這三者間相互匹配、關系理順，企業戰略才能得以成功實施。第五章1、公司總體戰略基本模式 公司總體戰略基本模式包括穩定戰略、發展戰略和防御戰略。2、穩定戰略特征 穩定戰略的特征有：（1）企業滿足于它過去的效益，繼續尋求與過去相同或相似的戰略目標。（2）期望取得的成就每年按大體相同的百分數來增長。（3）企業繼續以基本相同的產品或服務來滿足它的顧客。3、規模經濟與經驗效益規模經濟是指在一定科技水平下生產能力的擴大，使長期平均成本呈下降的趨勢，即長期費用曲線呈下降趨勢。經驗立效益是指企業在生產某種產品或服力的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降。4、發展戰略出發點及模式出發

15、點：在短期內實現企業規模快速發展壯大。模式有三種：單一產品密集增長戰略、縱向一體化戰略和多角化或多元化戰略。5、密集增長及其模式 密集增長是指企業將絕大部分的經營活動集中于一個業務或行業并以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。模式：集中生產單一產品或服務的戰略。6、一體化增長及其模式 一體化增長是指企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略。模式：前向一體化戰略和后向一體化戰略。7、多元化增長及其模式 多元化增長是指企業盡量增加產品種類，跨行業生產經營多種產品和業務，擴大企業的生產范圍和市場范圍，使企業的特長充分發揮，使企業的人力、物力、財力等資源得到充分利用，從而提

16、高經營效益。模式：相關多樣化戰略和非相關多樣化戰略。8、 相關多元化及其適用性 相關多元化是指公司進入與現有的業務在價值鏈上擁有戰略匹配關系的新業務。適用性：公司開展相關多樣化戰略進入技術、生產、職能活動或銷售渠道能夠共享的經營領域，可以實現范圍經濟所帶來的益處而使成本降低。第六章1、事業部 又稱戰略經營單位，指集團公司或總公司中，根據分工，針對不同市場，從事規定業務活動的獨立經營公司。2、事業部競爭戰略基本模式 模式有：總成本領先戰略、差異化戰略、最優成本供應商戰略和差異化戰略。3、總成本領先戰略及適用條件 總成本領先戰略是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手，甚至是同行

17、業中最低的，從而獲得競爭優勢的一種戰略。 適用條件：（1）現有競爭企業之間價格競爭非常激烈；（2）企業所處產業的產品基本上是標準化；（3）實現產品差異化的途徑很少；（4）多數顧客使用產品的方式相同；（5）消費者的轉換成本低；（6）消費者具有較大的降價談判能力。4、差異化戰略特征及實現途徑特征：（1）基礎研究能力強；（2）有機式的組織結構，各部門之間的協調性強；（3）超越思維定勢的創造性思維能力和洞察力；（3）市場運作能力強；（4）基于創新的薪酬制度；（5）公司在產品質量和技術領先方面的聲望。實現途徑：確定實際購買者，弄清企業價值鏈對買方價值鏈的影響，確實買方的購買標準，評估企業價值鏈中現有的和

18、潛在的獨特性來源，制定差異化戰略方案和檢驗差異化戰略的持久性。5、集中化戰略及優勢集中化戰略是指企業集中所有資源和經營活動于某一特定的購買群體，或產品線的某一部分，或某一細分市場，通過為這個“小市場”的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的產品和服務服務建立競爭優勢的一種戰略。優勢：（1）使企業在特定細分市場上創造“低成本”和“差異化”優勢。此外由于集中化戰略避開了在大市場內與競爭對手的直接競爭，所以對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業來說，集中化戰略可以增強他們相對的競爭優勢，因而該戰略對中小企業具有重要意義。即使對于大企業來說，采用集中化戰略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業

19、處于一個競爭的緩沖地帶。6、集中化戰略與總成本領先戰略和差異化戰略的關系 采用任何一種集中化戰略的企業都面臨著與在整個行業范圍內采用總成本領先戰略或差異化戰略的企業同樣的風險。第七章1、戰略評價及其目的戰略評價是指檢測戰略實施進展，評價戰略執行業績，不斷修正戰略決策，以期達到預期目標的活動。目的：戰略評價就是為企業戰略選擇和決策提供依據。2、相對市場占有率 相對市場占有率是本企業某項業務的市場份額與同行業中最大競爭者的市場份額之比。3、BCG矩陣及其各類業務戰略選擇BCG矩陣是指以相對市場占有率和增長率兩個參數為坐標，波士頓咨詢公司設計出一個具有四象限的網格圖。各類類務的戰略選擇：對于明星業務

20、，應選擇維護或擴大市場占有率；對于金牛業務，應選擇維護或收獲戰略；對于幼童業務，應選擇擴大市場占有率或放棄或收獲戰略；對于瘦狗業務，應放棄或清算戰略。4、組合戰略 組合戰略就是企業為了實現企業的整體戰略目標，將相關的戰略配合起來，使幾種戰略形成一個有機的整體戰略。第八章1、戰略實施的作用與內容 作用： 內容：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行，以保證企業戰略的成功實施等等。2、職能戰略及其特點 職能戰略是公司和事業部戰略在各

21、職能部門中的貫徹和落實，具體體現為公司或事業部經營活動在各職能部門的權力和任務分配，也是公司或事業部資源的合理配置。 特點：3、職能戰略類型 企業職能戰略一般可分為營銷戰略，人力資源戰略，財務戰略，生產戰略，研究與開發戰略。4、營銷戰略定位與模式 營銷戰略定位就是通過規劃，制定企業發展的宗旨、目標，使企業的資源和能力與不斷變化著的營銷環境相適應的過程，表現為制定一個企業營銷的長期性、全局性、方向性的動態發展規劃。模式：一是成本領先戰略；二是差異化戰略；三是集中化戰略。 5、運營戰略目標 運營戰略目標是指在企業經營戰略的總體框架下，如何通過運營管理活動來支持和完成企業的總體戰略目標。第九章1、組

22、織結構功能2、戰略與組織結構關系 戰略與組織主從關系的具體表現：(1)管理者的戰略選擇規范著組織結構的形式；(2)只有使結構與戰略相匹配，才能成功地實現企業的目標；(3)組織結構抑制著戰略。與戰略不相適應的組織結構，將會成為限制、阻礙戰略發揮其應有作用的巨大力量；(4)一個企業如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰略。 3、戰略與組織結構的兩重性 （1）戰略的前導性：戰略變化要快于組織結構的變化。（2）組織結構的滯后性：組織結構的變化要慢于戰略的改變。4、組織結構模式 模式包括：職能型；事業部制；區域型；矩陣型。5、事業部制組織結構特點 特點：（1）協調比較容易;（2）可

23、擴展多樣化戰略;（3）可培養團隊精神.6、組織結構選擇原則 原則：1任務與目標原則；2專業分工和協作的原則；3有效管理幅度原則；4集權與分權相結合的原則；5穩定性和適應性相結合的原則第十章1、戰略控制 戰略控制主要是指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準像比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，是企業戰略的實施更好的與企業當前所處的內外環境、企業目標協調一致，使企業戰略得以實現。2、戰略控制過程及步驟 過程：一、確定評價標準;二、評價工作成績;三、反饋。3、戰略控制方法及系統 常用戰略控

24、制方法：（1）預算;（2）審計;（3）個人現場觀察。 二、論述題參考1. 簡述企業戰略管理的本質。 答：企業戰略是企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。其本質是： （1）戰略管理是整合性的管理。企業戰略管理是從企業整體的角度出發，處理涉及企業整體的和全面的管理問題，使企業的管理工作達到整體最優的水平。（2）戰略是企業最高層次的管理。從管理理論的層次來看，戰略管理是最高層次理論。（3）戰略管理是企業高層管理人員最重要的活動和技能。對于高層管理者來說，

25、最重要的活動是制定戰略和推進戰略管理，以保證企業整體的有效性。（4）戰略管理的目的是提高企業對外部環境的適應性，實現企業的可持續發展。 2. 試舉例闡述企業戰略目標的SMART原則。 答：（1）具體原則：要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。（2）可計量原則：應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。 （3）可行原則：目標是要可以讓執行人實現、達到的（4）相關原則：實現此目標必須與其他目標相關聯（5）定時原則：目標設置要具有時間限制。3. 宏觀環境有何基本特征？經濟和科技因素是如何影響企業戰略的？。答：宏觀環境一般包括政治-法律因素、經濟因素、社會-人文因素和技術因素。其基本特征有

26、（1）客觀性：主要表現在宏觀環境是客觀存在的；（2）復雜性：宏觀環境因素有很多，而且多樣化，所以是復雜的；（3）動態性：宏觀環境總是處于不斷變化的狀態中。（4）反應性：環境的可預測性降低，而不可預測性提高了。企業所在國家或地區的經濟發展形勢是什么狀況對企業的發展有著重要影響。若在宏觀經濟大發展的情況下，市場擴大，需求增加，企業發展機會就多。而科技因素主要從兩個方面影響企業戰略選擇：一是技術革新為企業創造了機遇；二是技術進步可使企業通過利用新的生產方法或工藝過程生產出高質量、高性能的產品，也可使產品的成本大大地降低。4. 試分析企業內部環境構成及分析目的。 答：內部環境構成包括企業資源和企業能力

27、。企業資源包括：1、有形資源：可見的、能量化的資產。2、無形資源：指那些企業長期積累下來的、不容易辨識和量化的資產。企業能力包括：1、財務能力：主要是企業的財務狀況；2、營銷能力：體現在產品競爭能力、銷售活動能力、新產品開發能力和市場決策能力之上。3、生產管理能力：體現在生產過程、生產能力、庫存、勞動力和質量幾個領域。4、組織效能：指組織活動產生的效能。5、企業文化：基于共同價值觀之上，全體職工共同遵循的目標、行為規范和思維方式的總稱。目的：掌握企業目前的資源、能力狀況，明確企業的優勢和劣勢，進而使選定的戰略能最大限度地發揮企業的優勢，避開或克服企業的劣勢，最終使企業戰略目標得以實現。5. 為

28、什么多數企業樂意選擇擴張戰略？ 答：擴張戰略的戰略目標集中在短期內實現企業規模快速發展狀況。包括三種模式：1、集中單一產品戰略：指企業絕大部分經營活動集中于一個業務并以較快速度發展。2、縱向一體化戰略：指企業在兩個可能方向上擴展現有經營業力的一種發展戰略。3、多角化戰略：指企業經營多種業務以增加公司銷售額。企業選擇擴張戰略一個重要原因是最高層經理或最高領導班子所持有的價值觀。許多高層經理人員將發展等同于他們個人的有效性和事業的成功。也就是他們所管企業的發展就足以表明他們作為經理人員的有效性和功績。另外，在股份有限公司中許多高層領導人通常都擁有作為其一部分報酬的股份。如果企業的發展能導致企業股價

29、的升高，則他們會從自己的資本增值中直接受益。6. 企業明星業務基本特征及其戰略選擇。 答：BCG矩陣是指以相對市場占有率和增長率兩個參數為坐標，波士頓咨詢公司設計出一個具有四象限的網格圖。而企業明星業務是指處于高增長率、高市場占有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。這類業務代表著最優的利潤增長率和最佳的投資機會。采用的是：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。發展戰略以投明星產品的管理與組織最好采用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。 7.大型企業通常趨向選擇組合戰略的理由是什么？ 答：組

30、合戰略就是企業為了實現企業的整體戰略目標，將相關的戰略配合起來，使幾種戰略形成一個有機的整體戰略。現在大型企業越來越多，彼此之間的競爭越來越激烈了。在如此激烈的競爭環境下，很多企業都在追求彼此之間的差異化或者是成本領先。對于大型企業來說，將差異化戰略和成本領先戰略組合在一起是獲得持續的競爭優勢的最佳途徑。將不同類型的戰略按不同的方式組合起來，做出企業的特色，從而形成企業的核心競爭力，這樣才有利于企業的長期發展。為了企業的生存和發展，對于不同的戰略只要合理地組合，可以使企業提高競爭力。 8.比較三種競爭戰略的聯系與區別。答：總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略的聯系：他們都是事業部競爭戰略的基本模式。采用任何一種集中化戰略的企業都面臨著與在整個行業范圍內采用總成本領先戰略或差異化戰略的企業同樣的風險。區別：總成本領先戰略就是最大努力降低成本，通過低成本降低商品價格，維持。要做到成本領先，就必須在管理方面對成本嚴格控制，盡可能將降低費用的落實在人頭上，處于低成本地位的公司可以獲得高