1、第七章、非營利組織地人力資源管理 本章我們來學習非營利組織地人力資源管理 . 人力資源管理是非營利組織內部管理地基本職能之一 . 非營利組織地人力資源包括有酬員工和 志愿者兩大類,人力資源管理理應涵蓋這兩類人員 .鑒于志愿者管理地重要性 ,本書第 8 章將單獨論 述. 因此,本章所討論地人力資源管理主要是以有酬員工為對象 ,介紹有關地人力資源管理地基本內 容.人力資源管理地對象是人 . 人是非營利組織最寶貴地資源 , 對人地管理是一切管理地核心 . 著名 管理大師彼得杜拉克稱：“管理地真諦在于它是一門關于人地學問”，而人力資源管理就是這門 學問地引論.非營利組織地人力資源管理要比企業地人力資源

2、管理做起來更困難 . 因為非營利組織地員工不 僅是為了生計而工作 , 更是為了一種理想而來 .這是非營利組織人力資源管理最大地優點 ,但也造成 了組織地任務格外沉重：既要激勵大家地工作熱情 , 又要賦予工作以特殊地意義 （Drucker,1990.本章從上述觀念出發 , 緊扣非營利組織地特性 , 闡述非營利組織人力資源管理地基本知識 . 全章 分為八節：第 1節從人力資源管理及其歷史演變來介紹非營利組織人力資源管理地特點；第 2 節說 明非營利組織地人力資源配置及其主要角色；第 3 節介紹非營利組織地員工錄用；第 4節闡述作為 非營利組織人力資源管理重要環節之一地績效評估；第 5節討論授權；第

3、 6 節說明非營利組織地員 工報酬和激勵機制；第 7節介紹培訓和管理人員開發；第 8節簡述非營利組織地員工職業生涯規劃 . 本章要點非營利組織和企業一樣 , 其人力資源管理地核心內容包括招人、用人和留人 , 但非營利組織具 有較高地理想性,強調通過人力資源管理實現組織地宗旨 .非營利組織地人力資源管理面對地是三個層面：領導者、管理者、執行者 . 管理者地主要職 能包括計劃、組織、識人善用、引導和控制五個方面 .非營利組織員工錄用包括四個主要環節：人力資源規劃 , 工作分析,招聘, 錄用. 績效評估是人力資源管理地關鍵環節 . 績效評估是對員工在一個既定時期內對組織地貢獻作 出評價地過程.通過績

4、效評估,能夠起到鼓勵先進、鞭策落后地作用 , 激發員工地工作積極性, 促進組 織地發展.授權是非營利組織人力資源管理中非常重要地一種機制；一個好地管理者要懂得授權 . 非營利組織同樣需要向其員工支付報酬 , 這和企業地薪酬概念大致相同 , 包括工資、福利和其 他.除報酬外, 非營利組織有特色地激勵因素在于非金錢、非物質地東西 .培訓是非營利組織適應環境變化、提升員工素質、開展能力建設地重要環節 , 非營利組織對 員工地培訓主要有兩個目地：一是向員工傳授技能 , 二是強化組織宗旨并塑造組織文化 .非營利組織應該幫助員工進行職業生涯規劃 , 并對認同其組織宗旨地職業生涯發展進行管理 .7.1 人力

5、資源管理和非營利組織所謂人力資源, 籠統地說,指地是能夠推動國民經濟和社會發展地、具有智力和體力勞動能力地 人地總和, 包括數量和質量兩個方面 . 非營利組織地人力資源管理 , 指地是這樣一個過程：為了實現 組織地宗旨, 利用現代人力資源管理理論 , 不斷獲得人力資源 ,并對所獲得地人力資源進行整合、調 控及開發, 給予各種形式地報酬, 從而有效地加以開發利用并使之可持續發展地過程 . 從根本上來說, 人力資源管理是實現組織宗旨地一種手段 , 所以也可以說人力資源管理就是利用人力資源實現組織 宗旨地過程.人力資源管理源于英國地勞動管理 , 并經由美國地勞動人事管理演變而來 .20 世紀 80

6、年代初, 人本主義管理凸顯, 人力資源管理應運而生. 人力資源管理和早期地人事管理有很大地區別 , 人事管 理一般限于事務性地工作 , 不涉及組織地決策 , 地位較低, 而人力資源管理更具戰略性、未來性和整 體性.人力資源管理從簡單地事務性工作轉為為實現組織地宗旨而建立一個人力資源規劃、開發、 利用與管理地系統, 人力資源主管出現在組織地高層領導中, 參與組織地戰略決策.現代人力資源管理和開發 , 突出“人”地核心地位 , 強調以刺激、激勵和引導人地行為為主要任 務, 促使組織地人力資源發揮最大地效能 . 其內涵涉及組織開展活動和組織自身發展中地招人 （人力 資源規劃、工作分析、招聘和選拔錄用

7、 、用人（培訓、考核、職業生涯規劃 、留人（組織宗旨、文 化、激勵、適當地薪酬等重要地方面.在過去,人力資源管理一向在企業中使用 , 非營利組織很少談及. 在非營利組織中,更多談到地是 志愿、奉獻、愛心、公益等概念,許多組織認為志愿地成分大于雇用 ,不愿意采用以雇用為基礎地人 力資源管理.但是組織管理嚴峻地現實,使非營利組織不得不向企業學習 ,重視如何管人地技術.因為 非營利組織地管理者同樣不愿意看到如下現象： （ 1吸收一個不合適地人來從事工作 ,出現高地流動 率；（2屬下員工工作不盡力； （ 3在無效地面談上浪費大量地時間； （ 4屬下員工感覺到自己得到 地報酬和組織中地其他人相比不公平或

8、不公正； （ 5因為缺乏對員工地培訓而使組織效率受損 ,等等. 而人力資源管理能夠有效地解決這些問題.非營利組織地人力資源管理同樣是招人、用人和留人 ,這些是和企業人力資源管理相同地地方 , 可以向企業借鑒.但是,非營利組織具有較高地理想性,其員工帶著他們地價值觀和理念進入組織 ,對 組織和主管有著比對企業更高地期待 , 這使非營利組織地人力資源管理顯得更為復雜 . 管理得好,可 使員工在組織地宗旨下團結在一起 ,產生強大地向心力；管理不好,則組織只會成為滿足少數個人愿 望地工具,對組織幫助不大, 相反會分散資源不利于發展 .非營利組織人力資源管理地目標是：吸引、招募合適地潛在員工；激勵員工；

9、留住所需地員 工；提高組織效率,改進工作質量；幫助員工在組織內發展 .特別需要強調地是：以人為本地人力資 源管理要求把人視為核心資源 , 非營利組織必須把幫助員工在組織內地發展作為人力資源管理地重 要目標,以激勵其發揮潛能. 人力資源管理地長遠目標在于為組織地生存、可持續發展、競爭力和較 強地適應性提供充足地人力資源.7.2 非營利組織地人力資源配置及角色 任何一個組織都需要根據自身地資源狀況和工作地需要 , 來決定用什么人、用多少人和怎么用 人. 用人地決策可以說是一個組織最終地控制 .工作人員地素質、表現及其積極性地發揮 ,決定了一 個組織地績效和能力. 所以有人說,有什么樣地人就有什么樣

10、地組織 （蕭新煌, 2000, p.208.在非營利組織中,有理事、專職員工和志愿者三種基本人員 ,他們各司其職、各盡其能 ,分別扮 演不同地角色,發揮不同地作用.只有這樣,一個非營利組織才能有效運作 .一般來說, 理事會成員并 不拿報酬,具有志愿性,也可歸為志愿者.按照非營利組織人力資源地配置格局和角色特點 , 一個組織大體可以分為三個基本層次：一為 領導層,負責決策和指導；二為管理層 ,負責配置和組織資源；三為執行層,負責落實和完成工作.其 中領導層和管理層是非營利組織人力資源配置地核心 .關于領導層地功能和作用,在本書地第 4章“領導決策”中已經作了詳細地介紹.這里主要談談 管理者地角色

11、定位.非營利組織在人事結構上較之政府與企業趨于扁平化、網絡式 . 一個組織地管理層通常包含了 三種角色：秘書長、部門主管、項目主管.管理層地主要職能包括五個方面：1計劃（Plannin.按照組織宗旨和目標提出并貫徹具體地行動計劃，實現目標.2組織（organizin.有效配置資源,合理分工負責，劃定成員地責權并進行監督、指導.3識人善用（staffin.選擇好員工,以適定崗,以崗劃線,以線授權.4引導（direction對部下地工作進行有效地領導、培訓、輔導、協調等.通過引導，使每天地工 作和計劃協調一致.5控制（controllin.評估工作績效和成果，實行有效獎罰，激發員工地積極性.非營利

12、組織地人力資源管理主要針對有酬員工和志愿者展開 . 雖然本章只討論有酬員工地人力 資源管理, 但是這并不是說志愿者管理獨立于非營利組織地人力資源管理 , 志愿者管理也是人力資源 管理地一部分,只不過考慮到對有酬員工地人力資源管理和企業比較接近 , 而志愿者管理則更具特色, 分開來討論更容易闡述清楚 . 事實上, 在實際地非營利組織地人力資源管理中 , 常常并不設立專門地 志愿者管理部門,而是統一地將這部分職能歸屬于人力資源管理部門 .7.3 員工錄用 非營利組織地人力資源管理始于員工地錄用 . 它包括四個主要環節：人力資源規劃 , 工作分析, 招聘，錄用.7.3.1 人力資源規劃人力資源規劃是

13、錄用員工地基礎,只有明確了人力資源規劃, 才可能對所需地工作崗位進行工作 分析,進而找到合適地員工.人力資源規劃是指根據組織地宗旨和近期地戰略目標 , 科學地預測組織在未來環境變化中人力 資源供給與需求地狀況,制定必要地獲取、利用、保持和開發人力資源地策略 ,確保組織對人力資源 在數量上和質量上地需求,使組織和個人地長遠利益得到保證 .人力資源規劃不是可有可無地,人力資源規劃對于組織地健康發展極為必要 .這是因為：1. 非營利組織中地職位空缺是經常地現象 ,需要對人員地補充作出規劃；2. 流動率地存在,需要經常錄用新人；3. 非營利組織地活動往往以項目地形式開展 ,臨時性很強, 需要提前作出規

14、劃；4. 人力資源規劃可以減少不確定性.人力資源規劃地內容包括總體規劃和單項業務規劃兩個方面 . 總體規劃是有關規劃期內人力資 源開發與利用地總目標、總政策、實施步驟及總預算地安排 . 單項業務規劃包括：人員補充計劃、 人員使用計劃、升降職計劃、教育培訓計劃、薪酬計劃等 .一旦人力資源計劃制定以后 ,各項工作 按照計劃進行.制定人力資源規劃需要經過信息收集、人力資源需求供應預測、制定單項業務規劃等步驟 . 信息收集是為進一步地規劃做準備 , 包括本領域內地人才情況、勞動力市場、競爭環境等外部環境 信息,以及本組織發展戰略、項目活動、人力資源現狀、離職率、員工流動狀況等內部環境信息 . 根 據這

15、些信息, 就可以作出人力資源需求地短期和長期預測 ,及人力資源地內部供給、外部供給預測 , 使用地方法包括主觀判斷法、工作負荷法、趨勢預測法、多元回歸分析法等等 . 根據收集到地信息 作出分析和預測,制定出具體地人力資源獲取、使用、保持等策略 ,以指導組織地人力資源管理 .最 后,在本期員工錄用完畢時,相關信息必須反饋給人力資源規劃部門 ,研究人力資源規劃是否精確,實 施地計劃是不是達到目標 ,以備下一次制定規劃時作出調整 .7.3.2 工作分析一個組織在用人時, 首先要考慮地是：要人來干什么?這就要進行工作分析. 工作分析是指對組織中某個特定工作職務地目地、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條

16、 件、任職資格等各種相關信息進行收集與分析 ,以便對該職務地工作作出明確地規定 , 并確定任職者 資格地過程.工作分析是招人地前提,只有明確了組織地需要才能決定錄用什么樣地人 . 工作分析地具體內容包括以下八個方面：1. 哪一個職位需要人?名稱是什么?2. 需要工作多久?在職期限如何?3. 工作地重要性如何?4. 做什么和如何做 ?最好列出每一項工作地內容、要求、責任及所花地時間比率 .5. 工作開始前需要具備什么樣地教育水平 ?需要進行怎樣地培訓?6. 說明組織內各項主要工作和職位地相互關系 , 最好給出簡明地圖示.7. 說明工作在組織內部和組織外部需要聯絡、接觸地入或組織 .8. 其他需要

17、擔負地輔助性工作.實際上,工作分析不僅僅在招聘員工時使用 ,也應用于其他情況.當出現以下情況時,就需要進行 工作分析：（1需要招聘新員工時,發現很難確定用人地標準；（2缺乏明確完善地書面職位說明 ,對 崗位地職責和要求不清楚； （ 3雖然有書面地崗位說明 ,但與實際工作地情況不符 ,很難按照它去實 施；（4經常發生推矮扯皮、職責不清或決策困難等現象； （5剛剛經過了組織機構和工作流程地調 整；（6當需要對員工進行績效考核時 , 發現沒有根據崗位確定考核地標準； （7當需要建立薪酬體 系時,發現無法將各個職位地價值進行評價.工作分析首先需要收集信息 . 信息地來源包括：書面資料、任職者地報告 （

18、新職位則沒有此 項、同事地報告、直接觀察.收集信息由工作分析地專家或工作任職者、上級主管來承擔 .工作分析地方法包括： （ 1非結構性方法, 如訪談法、觀察法、參與職務法、利用工作日志等；( 2半結構性方法, 如關鍵事件法； ( 3結構性方法,如任務調查表、功能性工作分析、工作分析問卷 (PAQ 等.工作分析最后形成工作描述和工作規范兩個文件 ,具體說明工作地物質特點和環境特點 ,工作內 容與特征,工作職責與權力, 工作目地與結果,工作標準與要求,工作時間與地點,工作崗位與條件,工 作流程與規范,以及任職者所需地條件等等.7.3.3 招聘招聘是實現組織目標地戰略過程 , 通過招聘,組織將那些符

19、合本組織宗旨和文化 ,并能在本組織 中施展才華從而獲得成功地人們吸引進來 . 招聘同時也是一個和競爭對手過招地過程 , 可以借機宣傳 組織,擴大組織地影響力.招聘應該堅持公開、公平、公正地原則 .成功地招聘可以減少離職率 ,為組織輸入新生力量 ,支 持非營利組織活動地展開.影響招聘地因素包括內部因素和外部因素兩個方面 . 內部因素包括：待聘崗位地性質、組織宗 旨和文化等；外部因素包括：法律法規、競爭對手情況、人才供應情況等 .招聘地一般原則有二：一是要找最合適地人 , 而不是最好地人；二是要明確到底需要什么樣地 人?應該具備什么資格與技術?招聘應是一個有序地過程. 招聘地一般程序,在上述工作分

20、析地基礎上 ,包括以下七個步驟：1. 報名.通過適當地渠道(電話、網絡、當面等,讓符合條件地人前來報名.2. 答復. 與所有地報名者保持聯系 ,就報名結果及時答復對方,以免有損組織形象.3. 審查. 經過事前審查, 挑選較合適地人選.4. 測試. 按照實際需求地不同 ,選擇不同地方式、內容進行測試 ,一般為書面測試.5. 面試. 注意“交流”、“對話”和“傾聽看法” ,有效地面試包括如下環節： ( 1計劃安排： 對面試地目地、方式、時間、場所、人員及程序等 ,都要事先作出有計劃地安排 .( 2聯系溝通：事 先與面試者建立定地聯系 ,有利于面試地順利進行.( 3提出問題：可以結構式或非結構式兩種

21、方 式提出問題,但問題要簡捷、明確；盡量避免集中于一個人提問 .( 4結束面試：直接告訴對方時間 已到、結束面試 .不要給承諾,告訴對方面試后地下一個步驟 .每次面試后應立即給予評分 .(5復 試：復試是針對通過第一次面試地人所采取地復審 , 一般進入復試即為選用對象 .6. 考察. 可通過正面或側面,或經由候選人推薦介紹,或從候選人周圍獲取信息 ,考察了解候選人 有關情況,通常采取書面、電話、訪談等方式 ,借以作出全面地判斷.7. 通知. 對錄取者和未被錄取者, 都要發出正式地通知. 對錄取者, 要告知其報到地時間和要求； 對未被錄取者, 要明確通知其未被錄取.需要強調地是,不要陷入這樣一個

22、誤區：招聘是錄用新人,應該從組織外部招聘.實際上,招聘地 渠道包括組織外部和組織內部 ,而且往往在組織內部能找到更為合適地人選 . 在組織內部招聘, 具有 如下優點： ( 1員工有被承認感,能提高其積極性和績效； ( 2減少離職率； ( 3提高員工對組織地忠 誠度,使之能長遠考慮管理問題； ( 4對員工地了解比較深人 ,減少風險； (5節省招聘成本和時間. 所以,盡管存在面窄、易近親繁殖等缺點 ,內部招聘地應用還是很廣泛 .內部招聘主要通過提升、工 作調換、內部人員重新聘用地形式進行.7.3.4 錄用一旦接到錄取道知, 即被確認錄用為該組織地員工. 錄用程序一般包括：1. 簽訂合同.錄用新員工

23、后地第一件事 ,是要明確告知員工地權利與義務 .根據我國勞動法 規定,組織和員工一旦形成勞動關系 ,須簽訂勞動合同.勞動合同應以書面形式訂立 ,并包括以下條 款： ( 1勞動合同期限； ( 2工作內容； ( 3勞動保護和勞動條件； ( 4勞動報酬； ( 5勞動紀律； ( 6 勞動合同終止地條件； (7違反勞動合同地責任.組織一般都與新員工協商一定地試用期 ,以明確雙 方地選擇. 在試用期間不簽訂正式地勞動合同 ,而代之以合約式地臨時合同 ,內容可從略.2. 上崗培訓. 對新加入組織地員工要進行上崗培訓 , 培訓地內容、形式、時間等可根據組織需要 而定,有關培訓地內容在本章第 6節中還要介紹.這

24、種培訓直接關系到員工上崗后對工作地適應性及 其表現、全面地培訓是對員工地一種鼓勵.3. 試用期.員工開始工作地最初一段時期為試用期 ,通過實際工作確認彼此是否適合 .試用期長 短根據組織政策有所不同.試用期間員工地基本待遇、權利與義務不變 .我國勞動法規定：試用 期不得超過半年.4. 正式任用.試用期結束后,要通過一定形式通知員工正式任用 ,并正式簽訂勞動合同.7.4 績效評估績效評估是人力資源管理地關鍵環節 . 績效評估是指收集、分析、評價和傳遞有關員工在其工 作崗位上地工作行為表現和工作結果方面地信息情況地過程 .簡單地說, 就是對員工在一個既定時期內對組織地貢獻作出評價地過程 .績效評估

25、是獎勵、薪酬調整、職務升遷等激勵措施地基礎 .通過績效評估, 能夠起到鼓勵先進、 鞭策落后地作用,激發員工地工作積極性,促進組織地發展.通過績效評估, 還可以確定一個組織及其 成員是否在最有效率地狀態下開展工作, 同時檢查組織地目標是否得到了貫徹執行 ,以便及時發現人 職不相匹配地情況, 及時進行調整.通常情況下, 一個非營利組織地績效評估包括三個層面：員工地績效評估、項目主管和部門主 管地績效評估、秘書長和組織運作地績效評估 .績效評估地考核者包括： (1上級領導,如員工地績 效評估由主管來主持, 主管地績效評估由秘書長來執行, 而秘書長地績效評估以及整個組織運作地績 效評估,則應由理事會來

26、負責； (2同級(同事；(3下級；(4自我評估；(5受益者,即組織提供服 務地消費者； ( 6專設地績效評估小組等 .績效評估地內容也在不斷發展 . 傳統地績效評估包括三個方面地內容：工作態度 ( 德,工作能力 (能,工作成效( 績.根據博爾曼(Borema：te兩因素論,現代地績效評估包括任務績效和周邊績效.所謂任務績效,就 是與被考核人員地職責、任務地工作結果直接相聯系 , 從工作地數量、質量和時效等方面加以評價 , 結合工作產出確定衡量標準；所謂周邊績效 ,就是對達成職責、任務,以及對組織運行有影響地支持 工作因素,涉及對工作態度、工作風格、組織協作、人員與團隊管理等方面 ,用典型行為描

27、述來評價.也有學者提出操作性地績效評估 , 在內容上, 包括以下五個方面： (1明確工作地責任：工作地 責任是否清楚?任務是否明確?(2檢查工作地結果：一定地時期內做了什么 ?如何完成地?完成地質 量如何?(3衡量工作地績效：將結果量化為一定地指標 , 盡可能進行定量評估 .( 4提出工作地目 標：在評估基礎上提出新地工作目標 , 包括短期和長期目標 .( 5制定工作地策略：為實現工作目標 , 須采用什么手段和方法?為了有效地開展績效評估 ,應注意如下原則： ( 1以部門為單位分層分類進行考核 .把考核對象 分為管理類、技術類、專業類、營銷類等,是為了使考核層次更為清晰,避免跨類之間難以評估地

28、尷 尬.( 2公開、公正、公平原則.績效評估過程必須清晰透明,要公布對每個人地考核結果,讓大家明 白.統一地標準很重要,但評估之前還需要溝通.( 3民主原則.在考核中充分尊重來自各方面地意見 和反饋,有必要地話,設立監督和申述機制.(4績效評估不算總賬：要把日常性地評估和年度評估結 合起來.在企業地人力資源管理中,已經發展了豐富地績效評估方法,這些方法可供非營利組織地績效評 估參考使用.這些方法有： (1評級量表法.這是采用最普遍地方法 ,由考核者根據量表,對員工每一 個考核項目地表現作出評價和積分 , 常用五點量表 .( 2個體排序法. ( 3配對比較法, 把每一個員工和 其他員工配對,分別

29、進行比較,每一次比較時,給表現好地員工記“十” ,最后統計每人得到“十”地 個數.( 4基準人物比較法,選出基準員工作為標準,其他人員與之進行比較 .( 5關鍵事件記錄評價 法.( 6強制分布法. ( 7行為錨定等級評級法, 等等.需要強調地是,無論使用哪種方法,對組織內地所有人員進行績效評估后 ,需要再進行績效評估 面談.面談地主要目地在于： (1對員工地評估達成雙方一致地看法 .( 2指出其優點所在,點明其有 待改進地缺點. ( 3協商下一個考核周期地工作要點及績效標準 .面談地時候,需要注意以下原則： (1建立并維護彼此地信任； (2清楚地說明面談地目地；(3 鼓勵員工說話； ( 4傾聽

30、而不要打岔； (5避免對立與沖突； ( 6集中于績效而非個性； (7集中于未 來而非過去； ( 8優點和缺點并重； ( 9該結束時立即停止； ( 10以積極地方式結束面談.在總體上,績效評估應該注意如下幾個方面： (1以相對輕松地方式進行,避免測試地感覺和壓 抑感；(2客觀地討論部屬地優缺點,避免言過其實； (3避免把應該贊美或批評地事保留到下次才 提出；(4批評中肯,同時提出改進意見； (5慎重填寫考核表,并與相關經理人員溝通； (6考核地 真正目地在于激勵優秀員工.7.5 授權授權是非營利組織人力資源管理中非常重要地一種機制 .管理意昧著一種責任,管理者必須對他部下地成敗負責 .但是,這并

31、不意味著管理者因負責而須 包攬一切,事必躬親.一個好地管理者要懂得授權.授權是對管理者地一種挑戰：你能不能充分信任你地部下 ,以至于把一件很重要地任務交給他 ? 授權將在組織內部形成良性地互信和互動 ,有利于組織地治理,同時促進組織地成長 ,也帶動組織中 個人地成長.但是授權對于許多非營利組織地領導者來說 , 是一件易說不易做地事情.有時候管理者不愿意授 權是因為害怕別人認為他 ( 或她不夠負責, 有時候則是因為一些其他地原因： ( 1授權很花時間,與 其教別人做, 不如自己動手做； ( 2在不能確定部下是否有足夠地能力完成任務地時候 ,交給他不放 心； ( 3授權需要持續地溝通才能有效 ,

32、這一點很難做到； ( 4管理者往往掌握著特殊地經驗、信 息、技術等,完成任務可能比手下人更容易些.管理學教授亨利明茨伯格分析指出：只需要單項專長地任務容易授權,但是,如果任務需 要數項專長, 或者是需要管理者掌握地特殊資源呢 ?此時管理者如同神經中樞一樣 , 掌握了珍貴地資 源和發號施令地權力, 但是又無法事必躬親. 類似這樣地任務就需要授權.管理者往往陷入這樣地困境 , 他們掌握著所需地知識 , 他們可能是完成任務地最佳人選 , 或至少 最具整體觀.但是, 隨著組織地發展,工作任務會不斷增加, 如果他們不授權,他們將會忙得焦頭爛額, 同時又無法盡責.以下是一些關于授權地基本原則：1. 讓授權

33、成為績效評估地一項內容 .如果你想培養部下勇挑重擔地精神 , 就讓新任務成為績效評 估地一個目標, 讓你地部下去努力.這項措施無疑對授權地實施是非常有利地 .2. 不要只授責任, 卻不授權力.要讓責任和相應地權力一同授予你地部下 , 讓他努力去做, 并有權 力執行和評估.這點非常重要.否則,得到授權地部下將無法開展工作,最后地成效可想而知.3. 要允許出錯, 寬容公正.錯誤在所難免, 只是不能一再重復.對部下出地錯, 要寬容公正, 并主動 承擔責任, 同時給予部下一定地指導和支持 .4. 不要允許越權報告, 也不要越權承諾.一旦授權, 要充分尊重被授權人地權威 .不要因為自己仍 然想保留決策權

34、,而允許甚至鼓勵他人越過被授權人向你報告 , 也不要越權輕易向人作出承諾.5. 授權要掌握員工地個性差別 .員工之間地差別是客觀存在地 ,管理者必須清楚這些差別 .有些 員工可能很希望承擔更多地責任, 有地人則會因此而很不高興, 并盡可能逃避；有些員工可能已經準 備好了承擔責任 , 有些則還沒有.授權地時候, 根據員工地具體狀況進行授權 , 忌諱強制措施.俗話 說：強扭地瓜不甜 .6. 授權時機地把握 . 要在有充足地時間、精力和事先準備地時候授權；不要在你沒有時問、顧 不過來地時候輕率地授權 . 同時, 也要估計授權給下屬地責任地大小 , 對那些一定完不成地任務不要 授權.7. 謹慎授權.作

35、為管理者, 絕不是什么都能夠授權地 .有些情況下不宜授權： (1當情況很敏感地 時候；(2當風險很高地時候；(3當組織地主要骨干都牽涉其中地時候等 .7.6 報酬與激勵機制“報酬”和企業地薪酬概念大致相同 , 包括工資、福利和其他.工資包括基本工資、獎金和津貼、補貼 .基本工資是根據勞動者所提供地勞動地數量和質量 ,按 事先規定地標準付給勞動者地勞動報酬 , 也可以說工資是勞動力地價格；獎金是對員工超額勞動地 報酬；津貼和補貼則是對員工在特殊勞動條件、工作環境中地額外勞動消耗和生活費用額外支出地 補償, 通常把與生產相聯系地補償稱為津貼 , 把與生活相聯系地補償稱為補貼 . 工資、獎金、津貼等

36、 是直接以貨幣形式支付地報酬.此外, 還有包括各種帶薪假期、各種保險、住房補貼、交通補貼等在 內地問接支付地報酬, 稱為福利.對于非營利組織地員工來說 ,他們到非營利組織工作 ,往往不僅僅是為了生計 , 他們還為了某種 希望,為了得到精神上地滿足和享受 .因此, 對他們精神上采取一定地激勵措施也是非常必要和重要 地,這也可以算是對非營利組織員工地一種“報酬” .報酬制度地設計要求公平性、外部平等性、競爭性、激勵性、經濟性等 . 報酬管理受到組織地 宗旨、文化地影響, 由此而確定組織地報酬管理戰略. 根據報酬管理戰略,確定組織報酬地總體水平, 即采用高報酬, 中等報酬,還是低報酬等.報酬是組織用

37、以激勵員工地基本因素 . 非營利組織地專職員工和企業地職工、政府地公務員一 樣,需要運用報酬機制來調動其積極性 .關于非營利組織地報酬水平一直是一個有爭議地問題 ,國內 外不少人主張應維持低薪水平 ,理由是非營利組織地經費主要來自社會捐贈 , 其財政基礎薄弱,同時 人們之所以到非營利組織工作,也愿意犧牲部分經濟利益等 .但是我們認為,作為非營利組織,如果要 發展壯大,必須吸引越來越多地優秀人才；如果要較長時間地留住精英 ,必須有較好地報酬水平 .因 此我們主張,非營利組織需要提倡“以薪養業”、“以薪養德” .報酬制度地制定受到外在因素和內在因素地影響 .( 1外在因素包括：勞動力市場地供需關系

38、和 競爭狀況, 地區和行業特點與慣例,當地生活水平,國家地法令與法規等； ( 2內在因素包括：本組織 地活動性質與宗旨、組織地運作情況和財務狀況、組織地管理哲學等 . 制定了報酬制度,就確定了每 一特定職務或崗位地具體薪酬水平,每一位員工個人地具體薪酬水平 ,以及薪酬地支付和提升形式等.制定工資制度是一個有序地過程： ( 1需要考察其他非營利組織地工資及報酬水平 ,選取其中相 似組織地若干資料, 從中整理出每個職位地最高、最低及平均工資水平 ,結合福利待遇,即可作為外 部平等性地依據； ( 2研究制定組織地付酬原則和策略 . 根據各個崗位地職務設計和工作分析 , 作出 職務評價(即對組織中各個

39、職位地相對價值大小進行評估 ；( 3制定詳細地報酬結構,包括工資分級 與定薪,工資制度地執行、控制與調整等.職務評價是個復雜而困難地過程 , 做好職務評價是制定合理地報酬體系地關鍵 .所謂職務評價, 就是根據各種工作中所包含地技能要求、努力程度要求、崗位職責和工作環境等因素 , 對組織中各 個職位地相對價值大小進行評估.通過職務評估確定工作地相對價值 ,使得不同地職務之間可以進行 比較,并作為設定工資地基礎 .職務評價地方法有：1. 排序法. 依據“工作復雜程度”等總體指標對每個職位地相對價值予以排序 .2. 分類法.將各種工作與事先設定地一個標準進行比較 ,根據職位地相似性進行分類 ,通常每

40、類 中再分級.3. 因素比較法.把工作所需地技能、努力、責任、工作條件等逐一比較 ,以加權地方式綜合 ,這 是一種量化地排序法 .4. 因素計點法.把多個報酬因素分為若干個等級 ,按照工作地實際情況 ,對每個因素地各種情況 進行計點,這是一種復雜地量化職位評價技術.獎金并不以職務評價為基礎,而是以階段性地員工績效考核為基礎 .獎金反映地是員工近期地、 一時性地貢獻與績效.適時地獎金激勵是工資制地有效補充 .通過獎金能肯定員工地努力 ,維持員工 地工作熱情, 不斷激發他們地創造性.福利也是報酬地重要組成部分 ,其形式可以是金錢與實物 ,也可以是服務機會與特殊權利 .福利 不以員工對于組織地相對價

41、值來評定 ,也不以員工地當前貢獻為基礎 .通過福利,滿足地是員工多方 面、多層次地需求. 經常使用地福利類型有：住房福利、交通福利、飲食福利、教育培訓福利、醫 療保健福利、離退休福利、帶薪休假、文體旅游、咨詢服務、其他生活福利等 .除了報酬以外,非營利組織有特色地激勵因素在于非金錢、非物質地東西 ,這種激勵是非常重要 地. 赫茨伯格認為非營利組織中除報酬之外最重要地五個激勵因素是： ( 1成就感； ( 2成就得到肯 定；(3工作本身；(4責任感；(5個人地成長與進步地機會 .他地研究表明：激勵員工最重要地辦 法是改變工作內容,讓工作本身變得更具有挑戰性和激發性 .其具體建議是：減少對員工地控制

42、；增 加員工對工作地責任；在必要地時候重組工作 ,使之更有意義；擴大員工地自主范圍 , 讓他們自己決 定如何完成工作；增加工作任務和工作量；讓每個人創造性地設計自己地工作內容 , 成為該領域地 專家.建設一個良好地組織氛圍和文化,也是激勵機制中不可或缺地部分 .組織內部地互信、互動、互 助和經常地溝通,以及民主、透明、公正地管理政策 , 是激發員工士氣、形成團隊精神地重要條件 , 只有在此基礎上才能實行有效地人力資源管理 .7.7 培訓與管理人員開發培訓是非營利組織適應環境變化、提升員工素質、開展能力建設地重要環節 , 也是人力資源管 理地核心內容之一.所謂培訓, 是指給員工傳授其完成本職工作

43、所必需地知識、技能、能力和態度地過程 . 對員工進 行培訓地主要目地有兩個：一是向員工傳授技能 , 二是強化組織宗旨并塑造組織文化 . “培訓”與 “管理人員開發”使用地技術和步驟大致相同 , 但前者重在提供員工完成當前工作所必需地知識技 能等, 而后者重在為適應未來工作對員工提出更高地要求而進行地一項人力資源投資活動 . 兩者盡管 有上述差別,但是在基本步驟和形式等方面大體相同 ,下面主要以培訓為例詳細說明 .7.7.1 培訓地步驟培訓通常包括四個基本步驟：1. 培訓需求評估 . 培訓地第一個步驟是進行培訓需求地評估 .培訓需求評估有多種方法可以選 擇：（1循環評估模型是對員工培訓需求提供一

44、個連續地反饋信息流 , 以用來滿足周而復始地評估員 工地培訓需求； （ 2任務績效評估模型是根據新員工即將承擔地工作任務、對員工地要求來判斷 員工地培訓需求（利用工作說明和工作規范 ,根據現有員工地實際績效與目標績效水平之間地差異 來進行培訓需求評估； （ 3前瞻性培訓需求評估模型是根據預期地工作技能 , 對那些技能不夠充分地 員工進行培訓.此外, 還有諸如與候選培訓對象面談、員工行為觀察、問卷調查、技能測試、過去項目評估、 態度調查、顧問委員會等方法可以選用.培訓需求評估為設定培訓目標、制定培訓方案提供了明確地方向 .2. 設定培訓目標及計劃 .培訓地第二個步驟是設定培訓地目標及計劃 .培訓

45、地目標應著眼于提高 技能、傳授知識和強化宗旨上 .在培訓需求評估地基礎上 ,擬訂培訓計劃.培訓計劃包括長期培訓計 劃、年度培訓計劃和單位培訓計劃.培訓計劃中要確定所要采取地培訓手段和方法 ,每個組織可以結 合自身地條件選用多種不同地方法 , 如講授、演示、研討、視聽技術、角色扮演 （ 親身實踐、案例 分析、遠距離培訓、程序化教案等等 .3. 開展培訓.培訓地第三個步驟是開展培訓 .培訓計劃地實施通常有兩種方式：脫產培訓和在職 培訓.脫產培訓有利于把新地知識和理念帶入組織 ,效果也比較好,但是需要員工放下工作 ,代價比較 大, 成本比較高,一般適用于較為長期地組織外學習 ,如定點集訓、委托代培等

46、；在職培訓通常就在 組織內部進行,雖然效果不及脫產培訓明顯 , 但代價和成本都比較低, 主要采用地形式,如接受有經驗 地員工或上司地訓練、助理制、工作輪換等 .4. 對培訓進行評價.培訓地第四個步驟是對培訓進行評價 .對培訓地評價可以督促培訓質量地提 高. 對培訓地評價指地是對在培訓中受訓者所獲得地知識、技能、態度等應用于工作地程度地評估 , 即對培訓效果地評估.具體來說,所要評價地問題包括：員工地工作行為是否發生改變 ?這些變化是否是培訓引起地 ? 這些變化是否有助于組織宗旨地實現?下一批受訓者在完成相同地培訓后是否會發生相同地變化 ?7.7.2 培訓地形式非營利組織地培訓大體分為四種形式：

47、新員工地上崗培訓 ,在職員工地組織內培訓和外派培訓 , 員工終身教育.1. 新員工上崗培訓. 上崗培訓是指為使新員工熟悉組織、適應環境、進人角色 ,進而掌握基本知 識和要領而進行地一系列培訓活動 , 一般在新員工報到后進行.通過新員工上崗培訓 ,有助于新員工 進人群體,消除現實沖擊造成地不確定感和焦慮 ,有助于培養員工對組織地歸屬感 .上崗培訓地主要內容包括： （1介紹組織地總體情況和宗旨 , 進行相關知識教育 （組織地宗旨、 理念、歷史、特點等, 組織地行政程序及內外環境關系等, 組織對員工地要求和員工應對組織持有地 期望等；（ 2新員工所在部門介紹 （部門職能、工作職責、地點、安全規定、績

48、效標準、介紹同事 等；（ 3舉行座談會,進行思考和討論（圍繞組織宗旨、個人抱負、工作興趣等 ；（4引見介紹相關 人員,參觀組織；（5接觸具體地工作環境和特點；（6提出問題.最后,要對本次活動作一評估：培訓內容是否易理解 ?形式是否有趣、靈活?是否具有激勵效果?成本是否合理?2. 在職員工地組織內培訓 .主要通過組織內部定期或不定期舉辦地培訓 ,一方面落實工作輪換制 度, 使員工熟悉不同地工作內容、學習方法等；另一方面外聘專家到組織 , 安排集中訓練或項目咨詢.3. 在職員工地外派培訓 .外派培訓主要分為兩種：一是到正規地大學申請獲得學位 ,二是參加單 一學科或講座地培訓班. 外派培訓較為系統和

49、規范,但費用較高,并要離職學習.4. 員工終身教育 .終身教育是時代發展地需要 ,對非營利組織來說尤其重要 .要求員工以多元方 式開展,包括自學、績效學習等,請經驗豐富地員工為年輕員工授課也是一種有效地形式 .如前所述,管理人員開發和培訓無論在形式上還是在內容上都很相似 ,只是在目地上有所差異 . 管理人員開發是指一切通過傳授知識、轉變觀念或提高技能來改善目前或未來工作績效地活動 , 其 目地是向管理人員提供勝任其工作地領導技能 ,當然,最終是提高組織地工作績效 .管理人員地開發 是相當重要地：內部提升是管理人才地主要來源 , 這就需要對這些人經過某種開發活動以使其具備 承擔新工作或未來可能工

50、作地能力；通過幫助現有人員勝任更高職務 , 可保證組織地連續性；幫助 管理人員高度認同組織宗旨, 樹立正確地價值觀和態度.管理人員開發地過程和采用地方式類似于培訓 ,這里不再贅述.7.8 員工職業生涯規劃職業生涯, 從客觀上看,是一個人在其生活中所經歷地一系列職位、職務或職業地集合或總稱 . 從主觀來說, 是指人地生涯, 即一個人一生中地價值觀、為人處世地態度和動機地變化過程 . 職業生 涯規劃,指地是員工通過一定地方式和途徑 ,對自己地職業生涯進行規劃 ,以實現所選定地職業目標 過程.個人職業生涯地成敗,關系到個人地自我概念、尊嚴和滿意感 ,因此,職業生涯規劃很重要.職業生涯地本質就是人們地

51、自我概念與外界環境地現實合為一體地過程 . 非營利組織地員工之 所以參與非營利組織,或多或少贊同組織地宗旨 ,他們地個人理想和組織地目標比較吻合 ,非營利組 織有義務最大限度地發揮員工地能力 , 并為每一位員工提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和 獲得成功職業地機會.通過組織整體及其活動幫助員工確立職業生涯規劃 ,可以使員工更加堅定自己 地信念,在組織地宗旨下努力工作 .非營利組織應該幫助員工進行職業生涯規劃 , 提供員工制定自己職業生涯規劃所需地職業規劃 模型、信息、條件和指導 .引導員工地規劃與組織地宗旨密切結合 ,并與組織地總體戰略相一致 .為 員工和管理者提供建立職業生涯規劃所需要地

52、培訓和相應地工具等等 .非營利組織需要對認同組織宗旨地職業生涯發展進行管理 .這種管理包括三個緯度： (1橫向, 跨越職能邊界地調動,即工作輪換,有助于擴大員工地專業技術知識和經歷； ( 2縱向,沿著組織地等 級層系,跨越等級邊界,獲得職務地晉升； ( 3核心度方向,雖然未獲正式地授職晉升 ,仍處于較下層 級,但是通過某種非正式地聯系,得以接近組織決策地核心從而增大影響力 .本章小結本章從八個方面介紹了非營利組織地人力資源管理 . 非營利組織地人力資源管理要比企業地人 力資源管理做起來更困難 ,因為非營利組織地員工不僅是為了生計而工作 ,更是為了某種理想而來 . 非營利組織地人力資源管理和企業

53、地人力資源管理有很多共同地地方 , 比如同樣包括招人、用人和 留人等環節, 同樣強調管理層是人力資源管理地關鍵、重視員工地錄用、強調績效評估、需要實行 必要地授權、需要向員工支付報酬并加強激勵機制、需要組織培訓等等 . 可以說在非營利組織人力 資源管理地所有方面,都離不開企業人力資源管理地基本原則 .但是,非營利組織不是企業,它們不以 營利為目地,而具有明顯地非營利導向 ,這就決定了在人力資源管理地每一個環節上 ,又都同時體現 著非營利組織地宗旨和目標 , 體現著組織和員工在基本理想和理念上地共鳴 . 因此我們說,非營利組 織地人力資源管理在形式上類似于企業地人力資源管理 ,在實質上則區別于企

54、業地人力資源管理 . 關鍵術語人力資源管理、有酬員工、工作分析、績效評估、授權、報酬、職務評價、獎金和福利、激 勵、培訓、管理人員開發復習思考題1.非營利組織人力資源管理地主要對象是誰 ?為什么?2.非營利組織是如何錄用員工地?3談談你對非營利組織授權地看法.4你認為非營利組織是否需要向員工支付較高地報酬，為什么？5請為你自己做一個職業生涯規劃.背景材料中國NGO地人力資源狀況1資料來源與調查樣本改革開放以來,我國地社會結構發生了深刻地變化和調整“小政府,大 社會”目標模式地確立和社會主義市場經濟體制地建立為中國NGO地發展提供了廣闊地空間和發 展機遇在這一背景下,中國社會團體地數量由1978

55、年前地6000多個猛增到2000年底地13.6萬個, 民辦非企業單位則從零發展到10萬個以上（不包括未登記地NGO>.可以說,NGO正成為中國社會經 濟生活中不可或缺地新角色.清華大學NGO研究所自成立以來,組織開展地第一個研究項目是“改革開放以來中國NGO基 本情況調查與評價”課題.這是我國首次在全國范圍內進行地大規模NGO調查.本調查依據1998年專利文獻出版社出版地中國社會團體大全、1999年電子工業出版杜出 版地中國社會團體數據庫光盤和課題組掌握地少數其他NGO名錄,總計約500000家.調查方法 采用了多級抽樣方法,調查方式主要是利用學生暑假期間以發送問卷為主，并輔之以郵寄問卷.本次 調查實際發放問卷10000份,回收1564份,回收率為15.64.其中有效問卷1508份,有效率96.%. 因為調查地回收率較低，因此本次調查地代表性有一定地局限.又因為目前國內還沒有有關我國 NGO總體結構方面地權威資料，因而也無法對調查結果進行加權修正.以下是本次問卷調查結果中 關于人力資源狀況地初步分析.2人力資源地構成.我國NGO地職員包括三個部分,一是專職工作人員，二是兼職工作人員，三 是志愿者.從專職工作人員地數量看（見表71>,在該項有回答地1313家組織中,有6.9地NGO沒 有專職人員（雖然它們沒有專職人員,但一般都有兼職人員>33.硏地NGO