1、網絡攝像機公司薪酬結構分析xx（集團）有限公司目錄第一章 薪酬管理4一、 薪酬管理的內容4二、 薪酬管理的影響因素8三、 工資分配理論13四、 薪酬運用理論19五、 薪酬的基本功能22六、 報酬與薪酬的關系25七、 技能薪酬制度體系的主要類型26八、 績效薪酬制度體系的實施條件28九、 薪酬制度的含義及其設計目標29十、 薪酬制度體系設計的流程32十一、 寬帶薪酬的特點和作用36十二、 寬帶薪酬的內涵40十三、 薪酬結構策略42十四、 薪酬等級44第二章 項目簡介47一、 項目單位47二、 項目建設地點47三、 建設規模47四、 項目建設進度47五、 項目提出的理由47六、 建設投資估算49七

2、、 項目主要技術經濟指標50第三章 公司基本情況52一、 公司簡介52二、 核心人員介紹52第一章 薪酬管理一、 薪酬管理的內容薪酬管理涉及比較復雜的企業員工之間的利益關系，必須根據企業生產經營管理實踐和企業員工現狀及結構特點進行分析和處理。其中，確定薪酬管理目標、選擇合適的薪酬政策、制訂科學的薪酬計劃、控制薪酬總額、設計和調整薪酬結構等方面的內容，是薪酬管理中最為重要和最為普遍的內容。（一）確定薪酬管理目標企業薪酬戰略的制定、薪酬制度和薪酬體系的設計及其管理都要圍繞薪酬管理的目標展開，因此，薪酬管理的首要任務是確定薪酬管理目標。薪酬管理目標根據企業的人力資源戰略確定，具體包括以下三個方面：建

3、立穩定的員工隊伍，吸引企業發展所需要的高素質人才；激發員工的工作熱情，提高員工工作的積極性和滿意度，進而提升企業競爭優勢創造高績效：實現企業與員工目標的協調發展（二）選擇合適的薪酬政策企業薪酬政策是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇和組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。選擇合適的薪酬政策，關鍵是要選擇與企業發展戰略、實際情況相適應的薪酬政策。政策作為一種調整措施，與一般規律措施的區別在于具有基礎更強的價值傾向性。企業制定薪酬政策的任務是要從分配角度促進企業發展，通過薪酬政策，要增強企業投入產出效益，塑造良好的企業內部激勵機制，并且能夠有效整合企業薪酬管理措施。企業薪酬政

4、策既要為員工提供基本生活保障，又要為提高企業效益服務，同時還要體現薪酬分配的公平性。企業薪酬政策的具體內容包括：企業薪酬成本投入政策。比如根據企業組織發展的需要，采取擴張勞動力成本或緊縮勞動力成本政策等。根據企業的自身情況選擇企業合理的薪酬制度。比如采取穩定員工收入的策略還是激勵員工績效的政策，前者多與等級和崗位工資制度相結合；后者則與績效工資制度相結合。確定企業薪酬結構及薪酬水平的政策。比如是采取向高工資傾斜的工資結構，還是采取均等化或者向低工資結構傾斜的工資政策，前者加大了高級員工的比例，提高了其薪酬水平；后者則縮減了高薪人員的比例，降低其薪酬水平。此外，還包括薪酬支付形式的管理，即確定薪

5、酬計算的基礎是按照勞動時間計算還是按照生產額、營運產值計算。（三）制訂科學的薪酬計劃一個好的薪酬計劃是企業薪酬政策的具體化。所謂薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等。企業在制訂薪酬計劃時，要通盤考慮，同時要把握一系列原則：一是與企業目標管理相協調。企業薪酬計劃應該與企業的經營計劃相結合，需綜合考慮是否能留住優秀人才、是否符合企業的支付能力、是否符合企業的發展目標要求等。二是增強企業競爭力。工資是企業的成本支出，壓低工資有利于提高企業的競爭能力，但是，過低的工資又會導致激勵的弱化。所以企業既要根據其外部環境的變化，也要從內部管理的角度，選擇和調整適合企業經營發

6、展的薪酬計劃。任何工作計劃都不是固定的，必須在實施過程中根據需要隨時調整（四）控制薪酬總額薪酬總額是指企業用于勞動報酬的總支出。薪酬總額是企業掌握和控制人力成本的主要信息來源，對薪酬總額的控制集中體現了企業人力資源管理的價值取向，具有很強的政策性。對薪酬總額的控制要注意處理好兩種關系：一是固定工資與變動工資的關系。薪酬總額由固定工資和變動工資兩部分構成，前者體現的是員工的勞動力價值，在成本中列支；后者主要取決于員工的勞動貢獻，既與成本工資聯系，又與效益分享聯系。二是成本控制與員工激勵的關系。薪酬總額的確定與企業發展需要相關。在測算企業薪酬總額時，不僅要分析企業的經營成本，還要分析企業的效益來源

7、，探討企業員工的激勵力度，據此來確定效益分享的提取比例。企業薪酬總額的確定一般需要考慮的因素包括：市場薪酬水平，企業支付能力、員工生活費用以及員工現有薪酬狀況等。企業內部各類員工的薪酬水平，應以能夠實現勞動力與企業之間公平的價值交換為原則。在決定員工薪酬時，企業要建立衡量員工勞動價值的杠桿，在此基礎上確定員工業績評價方式。業績評價的方式主要包括行為測量和結果測量，行為回答了員工如何完成任務（how），結果回答了員工完成了什么（what），總之，企業薪酬總額的控制不僅要符合國家的法律法規和有關規定，而且要有利于企業的效益提升。（五）設計和調整薪酬結構薪酬結構是指企業員工之間的各種薪酬比例及其構成

8、，它是對同一組織內部的不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排。薪酬結構強調的是不同職位或技能等級的數量、薪酬差距及其標準。薪酬結構的內容主要包括：薪酬的等級數量、同一薪酬等級內部的薪酬變動范圍，以及相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系等。設計和調整薪酬結構，需要對薪酬結構進行科學分析，一般可從穩定性和差異性兩個角度進行分析。這是因為員工對于薪酬的期望，一是要多；二是要穩，就是希望獲得既高又穩的勞動報酬。但在給定的薪酬總額預算條件下，這是不可能實現的。實際情況是，如果想獲得較高的收入，可能要冒一定的風險；如果想獲得穩定的收入，可能收入不會很高。因此，對員工而言，現實的選擇就是：是否愿意和應該為

9、獲得較高收入承擔相應的風險。這就需要結合不同的員工情況，決定以什么樣的薪酬結構方式支付報酬更為合適。設計和調整薪酬結構，還需要掌握一個基本的原則，即給予員工最大激勵的原則。二、 薪酬管理的影響因素為了使企業薪酬管理活動更加有效，薪酬政策與措施更加具有針對性和實踐性，我們必須對企業薪酬管理的影響因素有所認識和了解。一般來說，影響企業薪酬管理的因素可分為企業外部因素、企業內部因素和員工特征因素。（一）企業外部因素（1）國家的法律法規。國家法律法規對于企業的行為具有強制的約束性，它規定了企業薪酬管理的最低標準，因此企業實施薪酬管理時應當首先考慮這一因素，要在法律規定的范圍內進行活動。比如企業支付給員

10、工的薪酬下限必須滿足當地政府的最低工資立法規定，企業必須依法為員工繳納一定數額的社會保險費用等。（2）物價水平。薪酬最基本的功能是保障員工的生活，因此對員工來說更有意義的是實際薪酬水平，即貨幣收入（也叫名義薪酬）與物價水平的比率。當整個社會的物價水平上漲時，為了保證員工的生活水平不受或少受影響，支付給員工的名義薪酬相應地也要增加。（3）勞動力市場的狀況。按照經濟學的解釋，薪酬就是勞動力的價格，它取決于供給和需求的對比關系。在企業需求一定的情況下，當勞動力市場緊張造成供給減少時，勞動力的價格就會上漲，此時要獲取勞動力就必須相應地提高薪酬水平；反之，勞動力市場提供的勞動力資源供過于求時，企業就可以

11、維持甚至降低薪酬水平。（4）其他競爭企業的薪酬狀況。其他競爭企業的薪酬狀況對企業薪酬管理的影響是最為直接的。根據亞當斯的公平理論，員工不僅看重自己的絕對報酬，同時也非常看重自己的相對報酬，其他競爭企業的薪酬狀況是員工進行橫向的公平性比較時非常重要的一個參照系。當競爭對手的薪酬水平提高時，為了保證外部的公平性，企業也要相應地提高自己的薪酬水平，否則就會造成員工的不滿意甚至流失（二）企業內部因素（1）企業的經營戰略。薪酬管理應當服從和服務于企業的經營戰略，在不同的經營戰略下，企業的薪酬管理也會不同。列舉了不同的經營戰略對應的不同的薪酬管理舉措不同經營戰略下的企業薪酬管理經營戰略薪酬管理舉措重點放在

12、與競爭對手的成本比較上成本領先戰略2、一流的員工操作水平提高薪酬體系中的可變薪酬的比重追求成本的有效性強調生產率強調制度的控制性及具體化的工作說明獎勵在產品以及生產方式方面的創新戰略以市場為基準的工資彈性/寬泛的工作描述客戶中心戰略。（1）企業性質與特點。不同類型的企業和從事不同類型的工作，也是造成企業薪酬管理政策差異的重要因素。比如在勞動密集型企業中，員工主要從事簡單的體力勞動，勞動成本在總成本中占很大的比例；而在高科技企業中，大部分員工都從事的是科技含量較高的腦力勞動，因此，勞動力成本在總成本中占的比重不大，顯然這兩種類型的企業所采取的薪酬政策和措施是不同的。（2）企業的發展階段。由于企業

13、處于不同的發展階段時其經營的重點和面臨的內外部環境是不同的，因此，在不同的發展階段，薪酬形式也是不同的。比如，企業處在發展初期時，基本薪酬在薪酬體系中占的比重往往比較低，員工的主要收入來源主要靠可變薪酬；但是當一個企業進入穩定發展期時，其薪酬結構正好反過來，即基本薪酬占的比重比較高，而可變薪酬則較少。（3）企業的歷史與企業文化。企業的傳統及企業文化對企業薪酬管理也有著舉足輕重的影響。企業制定的各項薪酬政策本身就是企業文化的有機組成部分，薪酬政策的導向、對效率與公平的理解等都與企業價值觀和企業文化息息相關。企業通常會制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在勞動力市場中的競爭地位（4）企業能力和

14、財務狀況。經營比較成功的企業，往往會傾向于支付高于勞動力市場水平的薪酬。因為企業效益歸根結底決定著企業對員工薪酬的支付能力，企業的支付能力又與企業的財務狀況息息相關。薪酬是企業一項重要的成本開支，因此，企業的財務狀況會對薪酬管理產生重要的影響，企業的財務狀況是薪酬管理各項決策得以實現的物質基礎。良好的財務狀況，可以保證薪酬水平的競爭力和薪酬支付的及時性。（5）決策者。企業決策者或決策團隊的風險態度、工資取向和價值觀以及經營策略等，都會對薪酬政策與制度、薪酬結構與水平、薪酬計劃與預算產生影響。（三）員工特征因素（1）員工所處的職位及其價值。員工所處的職位及其價值，是決定員工個人基本薪酬以及企業薪

15、酬結構的重要基礎，也是企業薪酬內部公平性的主要體現。職位對員工薪酬的影響并不完全來自于職位的級別，而主要是與職位所承擔的工作職責、崗位對員工的任職資格要求、崗位工作條件及艱苦程度等有關。（2）員工能力與績效。員工能力和工作技能是員工完成工作的關鍵因素之一。員工在工作過程所展現出來的能力和工作技能越強，支付給員工的薪酬也就應該越高。在薪酬設計過程中，必須考慮員工的能力和工作技能。員工績效是決定員工可變薪酬的重要基礎，在企業中，員工的可變薪酬往往都與員工績效聯系在一起，因此，可變工資也叫績效工資，可變薪酬與員工績效具有正相關的關系。（3）員工的工作年限。工作年限主要有工齡和企齡兩種表現形式，工齡指

16、員工參加工作以來整個的工作時間，企齡則是指員工在本企業中的工作時間。員工的工作年限會對其薪酬水平產生一定的影響，采用技能工資體系的企業所受影響更加明顯一些。工齡的影響源于人力資源管理中的“進化論”思想，即通過社會的“自然選擇”，工作時間越長的人越適合工作，不適合的人，會由于優勝劣汰的作用而離開這個職業；企齡的影響則源于組織社會化理論，即員工在企業中的時間越長，對企業和職位的了解就越深刻，并能夠熟能生巧，在其他條件一定時，其績效也就會越好。另外，企齡越長的員工，給予其相對較高的薪酬，可以增加員工流動或流失的機會成本，在一定程度上減少了企業員工的流動率和流失率。三、 工資分配理論（一）按勞分配理論

17、馬克思在研究社會主義個人消費品的分配問題時，提出社會主義個人消費品分配應實行按勞分配的思想，并創立了按勞分配學說。馬克思按勞分配理論的精華在于它從社會生產條件的分配入手去探索產品分配方式，從根本上否定了不勞而獲的剝削分配制度。并從勞動者成為生產過程的主體出發，確立了以勞動為依據的分配關系。該理論還提出按勞分配過程中既要反對剝削，也反對平均主義。馬克思確立的按勞分配原則具有實施范圍的全社會統一性、按勞分配的社會直接性、分配形式的實物性以及勞動時間作為消費品分配依據的唯一性等特征。與計劃經濟相比，在市場經濟條件下，等量勞動要求獲得等量報酬這一按勞分配的基本內涵未變，所改變的只是實現按勞分配的形式和

18、途徑。具體表現在兩個方面：一是按勞分配市場化，即由勞動力市場形成的勞動力價格的轉化形式工資，是勞動者與企業在市場上通過雙向選擇簽訂勞動合同的基礎，因而是實現按勞分配的前提條件和方式；二是按勞分配企業化，即等量勞動得到等量報酬的原則只能在一個公有企業的范圍內實現，不同企業的勞動者消耗同量勞動，其報酬不一定相等。也就是說，按勞分配的平等與商品交換的平等結合后，市場競爭會影響按勞分配實現的方式和程度，但若不與大私有制相結合，其本身無法帶來兩極分化，妨礙共同富裕。我國自改革開放以來，在個人收入分配方面也進行了不斷的深化改革，黨的十三大報告提出了社會主義初級階段的理論，在分配領域堅持“以按勞分配為主體、

19、其他分配方式為補充”，之后又提出了“依法保護法人和居民的一切合法收入和財產、鼓勵城鄉居民儲蓄和投資，允許屬于個人的資本等生產要素參與收益分配”，黨的十五大報告提出要堅持按勞分配為主體，多種分配方式并存的制度，“把按勞分配與按生產要素分配結合起來”，“允許并鼓威資本、技術等生產要素參與收益分配”，“堅持效率優先，兼顧公平”。黨的十八大報告則進步指出，“勞動報酬增長和勞動生產率提高同步”，“初次分配和再分配都要兼顧效率和公平，再分配更加注重公平”，“完善勞動、資本、技術、管理等要素按貢獻參與分配的初次分配機制”，“推行企業工資集體協商制度，保護勞動所得”（二）分享經濟理論美國麻省理工學院經濟學教授

20、馬丁魏茨曼在其1984年所著的分享經濟一書中，提出了分享經濟理論。所謂分享經濟，是一種勞動的邊際成本小于勞動的平均成本的經濟。威茨曼認為，資本主義滯脹的根本原因在于資本主義現存工資制度的不合理。在工資制經濟中，全部利潤被資本所有者拿走，工資與企業的經營狀況無關，而與某些外在因素相聯系。當經濟運行健康時，固定工資制可作為一種調節手段，刺激勞動力的有效轉移，自動把勞動力從邊際價值低的地方轉移到高的地方，從而成為在各種不同職業需求間合理配置勞動力的理想工具。然而，一旦經濟狀況不景氣，隨著社會總需求的萎縮，由于工資是固定的，廠商出于利潤最大化的考慮，只能維持產品的既定價格并通過裁員降低成本，以便保持勞

21、動成本與勞動收益的平衡。而這種決策勢必引發資本主義社會的普遍失業，并反過來加深了需求不足，進一步惡化經濟運行，最終導致滯脹。為此，我們要選擇一種具有自動抵制失業和通貨膨脹功能的報酬機制，即工人的工資與某種能恰當反映廠商經營的指數相聯系。魏茨曼提出的分享經濟旨在提高工資的可浮動程度，與傳統的工資制度相比，利潤分享制下的工資水平會隨市場條件的變化而變化。工資水平如能隨經濟周期的循環而波動，則就業規模的變化幅度就會縮小，經濟衰退期的失業水平就會下降。在分享經濟中，企業的勞動成本與企業的產品價格直接掛鉤，任何價格變動都能自動地反饋給勞動成本，因此，分享經濟總是有較少提高價格和較多降低工資的傾向，及內在

22、的反通貨膨脹的傾向。在固定工資制條件下，工資報酬與企業的人數無關，勞動的平均成本始終等守勞動的邊際成本，企業會因雇用一單位勞動所追加的勞動成本等于追加收入而放棄擴大雇員人數。在分享制條件下，每增加一個工人，其他工人的收入就會稍微下降一點。增加的工人使勞動的邊際成本下降，且低于勞動的平均成本，企業追加一小時勞動所帶來的收入增加總是大于追加的成本，所以，當勞動力市場上有剩余勞動力時，企業就會選擇擴大生產。正因如此，分享經濟必然具有擴大就業和增加生產的傾向。中國學者李炳炎教授結合我國社會主義制度和企業發展實際，提出了社會主義分享經濟理論。該理論提出工資不進入成本、用凈收入分成制取代工資制的觀點，社會

23、主義的商品價值主要由社會主義生產成本和凈收入構成，凈收入可劃分為國家收入、企業收入和個人收入三部分。凈收入分成制是在社會主義公有制及按勞分配條件下對新創造價值的分享，它可以使國家、企業和職工三者結成利益共同體，在追求共同利益的動力驅使下，實現國家、企業和個人三者之間真正意義上的利益分享。社會主義分享經濟理論所主張的凈收入分成制因依據按勞分配原則，工人的報酬直接與自己的勞動量和企業的經濟效益相聯系，多勞多得，少勞少得，不會出現分配過程中工人收入與企業效益呈反向變動的情況。而且不論在經濟繁榮還是經濟衰退時，這一理論都能起到保護勞動者利益、調動勞動者積極性的作用。魏茨曼和李炳炎的分享經濟理論都是從微

24、觀的企業行為出發，從分配問題入手，希望通過建立一種新的利益共享制度來消除傳統體制中的利益矛盾，以解決經濟發展動力不足的問題。不過，魏茨曼的分享經濟理論主張應通過可變的收入和穩定的就業來發揮作用，通過降低單個工人收入來保持廠商收益，從而打消廠商裁員的意愿，保持就業率。而李炳炎的分享經濟理論則認為，中國的充分就業不全是通過市場機制來實現，勞動報酬制度難以對企業就業量起作用，凈收入分成制不能引致就業量的變化，而只能通過真正實現按勞分配來調節個人勞動收入的變化。（三）全面薪酬理論全面薪酬主要包括兩部分：外在薪酬和內在薪酬。外在薪酬是員工為組織工作所獲得的外部收益，包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬。經濟性薪

25、酬就是傳統薪酬的內涵，比如基本工資、獎金等短期激勵：股票期權、利潤分享等長期激勵：退休金、醫療保險以及公司支付的其他各種形式的福利等非經濟性薪酬主要指工作環境與組織環境，為員工提供的培訓學習等發展機會，組織管理與組織文化以及組織發展帶來的機會和前景等。內在薪酬對員工而言是內在地心理收益，主要表現為社會和心理方面的回報。根據工作特征理論，工作本身就是工作報酬，員工在工作特性、工作意義、工作多樣性、工作決定權和反饋等方面都得到滿足時，員工的心理狀態就會得到改善，從而對組織承諾增強。如參與決策所獲得的歸屬感與責任感、挑戰性工作所帶來的成就感、領導或主管的贊美與肯定所帶來的榮譽感等將會有不同程度的增強

26、，而這些又能夠長時間給員工帶來激勵和工作滿足感。外在薪酬與內在薪酬具有各自不同的激勵功能，它們相互聯系，互為補充，共同構成完整的全面薪酬體系。美國的薪酬協會也十分重視、強調“全面薪酬”，甚至將其名稱改為“全面薪酬協會”。它將全面薪酬定義為：所有能夠吸引、保留、激勵員工的可行方案，它包含使員工從雇傭關系中感知到價值的所有東西。2006年它又將全面薪酬進一步歸納為5個部分：貨幣報酬、福利工作生活、績效管理及認可獎勵、職業發展與職業機會。美國康東爾大學教授喬治米爾科維奇和紐約州立大學教授杰里紐曼（2002）則指出：全面薪酬體系主要由薪酬（工資、傭金、獎金）、福利、社會交往、保障、地位和認可、工作多樣

27、性、工作任務、工作重要性、權利和控制、晉升、反饋、工作條件、發展機會、授權等因素構成。基于全面薪酬的理念，現代薪酬管理已不是簡單地對員工貢獻的承認和回報，它是企業戰略目標和價值觀轉化的具體行動方案。它突破了“金錢”與物質的范疇，間接收入和一些非經濟性報酬在薪酬設計中的地位越來越重要。現代薪酬管理主要是通過全面薪酬管理來體現的，全面薪酬管理適應了現有員工的工作理念和追求。全面薪酬管理體系要求企業構建將以工作為中心和以人為中心相結合的組織結構；設計以人的全面發展為中心的職業生涯發展計劃；把受教育、培訓作為一種報酬手段，構建基于終身教育理念的員工培訓體系；完善獎勵機制，細化內在薪酬措施。四、 薪酬運

28、用理論（一）薪酬激勵理論激勵（motivation）是指組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發、引導、保持和規范組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統性活動。激勵的目的在于激發人的正確行為動機，調動人的工作積極性和創造性。美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）認為，一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵，它是人類活動的一種內心狀態。人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態，它對人的行動起激發、推動、加強的作用。激勵水平越高，完成目標的努力程度和滿意度也越強，工作效能就

29、越高；反之，激勵水平越低，則缺乏完成組織目標的動機，工作效率也就越低。一個有效的激勵手段必然是符合人的心理和行為活動規律的。人的行為由動機支配.而動機則是由需要所引起。人受到刺激產生需要，需要引起心理緊張，成為尋找目標以滿足需要的驅動力，由此激發了動機。由此可見，從需要入手來探求激勵，是符合人類行為規律的。人的行為的這種規律性可用表示。需求動機行為需求得到滿足的需求人的行為形成過程薪酬激勵理論是對如何滿足人們的各種需要、調動人的積極性的原則和方法的概括總結，240基礎1主要包括內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。內容型激勵理論主要是對于人的“需要”的研究，回答了以什么為基礎或根

30、據什么才能激發調動起員工工作積極性的問題，代表性理論包括馬斯洛的需求層次理論、愛爾德佛的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論等。過程型激勵理論著重探討激勵的心理過程以及行為的指向和選擇，說明行為是怎樣產生、怎樣向一定方向發展、怎樣保持下去以及何時結束的整個過程，代表理論主要包括目標設置理論、期望理論和公平理論。行為改造型激勵理論注重研究個體外在的行為表現，強調人的行為結果對其后續行為的影響作用，代表性理論有強化理論和挫折理論（二）委托代理理論委托一代理理論（principal-agenttheory）是20世紀30年代，美國經濟學家伯利和米恩斯（BerleandMeans）

31、因為洞悉企業所有者兼具經營者的做法存在著極大的弊端，而提出的理論。該理論倡導所有權和經營權分離，企業所有者保留剩余索取權，而將經營權利讓渡。委托代理理論現已成為現代公司治理的邏輯起點，同時也是企業高層管理者和核心員工薪酬設計的理論基礎。委托一代理理論認為，在任何委托一代理關系當中都存在代理風險。委托代理關系和剩余索取權問題的產生與發展與企業的發展過程是一致的。企業發展的最初階段為業主制階段，此時無委托一代理問題和剩余索取權問題。當合伙制的企業制度取代了業主制的企業制度時，就出現了局部委托一代理問題和局部剩余索取權問題。在公司制企業階段，出現了委托一代理問題和剩余索取權問題。委托代理理論是建立在

32、非對稱信息博弈論的基礎上的。非對稱信息（asymmetricinfor-mation）指的是某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。信息的不對稱性容易引發代理問題出現，代理人為風險規避型時，代理人為了自身效益的最大化可能會做出損害委托人利益的行為。解決委托一代理問題主要采取兩類方法：一類是采用利潤分享式的激勵機制，其中最常用的激勵手段有股票期權、績效股、股票增值權、虛擬股權獎勵等；另一類是通過市場或其他外部力量約束經營者的行為。（三）戰略薪酬理論傳統薪酬是對勞動者和經營者給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造所給付的相應回報或答謝。戰略薪酬則是從戰略角

33、度來理解薪酬，從企業戰略角度出發來定義薪酬，使薪酬為企業戰略服務。戰略薪酬是以組織發展戰略為前提，充分考慮了組織發展的宗旨和價值目標，將薪酬作為組織戰略實現手段及組織贏得和保持戰略優勢的重要工具。戰略薪酬必須服從和服務于組織發展戰略，設計戰略薪酬所依賴的價值觀體系、所依托的關鍵資源、所期望達到的主要目的都必須與組織的發展戰略相吻合或相兼容。同時，戰略薪酬的選擇也必須追求組織實力與外界環境的綜合平衡。戰略薪酬不僅是一種人力資源管理的工具，也是組織制度的重要組成部分。與傳統薪酬相比，戰略薪酬更強調薪酬制度的整體特性，突出薪酬的制度特性。在公司組織中，戰略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基礎。戰略

34、性薪酬體系提高了組織的戰略競爭力.它既有助于吸納企業外部對企業發展具有戰略價值的人力資源，又有助于留住企業內部的戰略人才。同時，戰略性薪酬體系還可幫助優化企業內部人力資源配置，迅速彌補企業戰略瓶頸部門的人才“短木板”，激發員工不斷提升自己的潛質。五、 薪酬的基本功能薪酬既是企業為員工提供的收入，又是企業的一種成本支出，它代表了企業與員工之間的一種利益交換關系。這種利益交換關系具有以下功能：（1）激勵功能。企業支付給員工的薪酬是對員工勞動付出的認可，是員工滿足自己與家人需要的經濟基礎。企業通過支付給員工不同的薪酬，來評價員工個人的素質、能力、工作態度及其工作效果，而合理的薪酬可以促進員工產生更高

35、的工作績效，進而為員工帶來更高的薪酬。更高的薪酬不僅可以使員工的經濟條件得到不斷地改善，而且是對員工工作能力的一種肯定，顯示了員工在企業中的價值和社會地位的提升。這使得員工能夠贏得更多的尊重，從而激發其工作的滿足感和成就感，并以更高的熱情投入工作。（2）保障功能。薪酬本質上表現為企業與員工之間達成的一種供求契約，員工通過自己的工作為企業創造市場價值，而企業對員工的貢獻提供經濟上的回報。員工通過勞動獲得薪酬來維持自身的衣食住行等基本生存需要，以保證自身勞動力的再生產。同時，他還必須利用這些薪酬來養育子女和進行自身的培訓學習，以實現勞動力的再生產和人力資本的增值。因此，薪酬是保障企業人力資源生產和

36、再生產的基本因素。（3）調節功能。薪酬差別是企業實現人力資源合理流動和配置的一個重要“調節器”一方面，企業可以通過薪酬水平的變動和傾斜，將企業目標和管理者意圖傳遞給員工，促使員工個人行為與企業期望的行為實現高度一致，并引導內部員工合理流動，從而調整企業生產和管理環節上人力資源的數量和質量，實現企業內部各種資源的高效配置；另一方面，企業通過制定有效的薪酬差距水平，向社會傳遞了重要信息，當企業支付給員工的薪酬與同類企業相比有競爭力時，企業對外部人員也就具有了很強的吸引力，這樣企業就可以吸引到更多急需的人力資源。（4）保留功能。薪酬和待遇是留住人才的重要手段。如果企業提供的薪酬對外具有競爭性，同時對

37、內又具有公平性，使員工的勞動付出獲得了應有的報酬，體現了員工的能力和貢獻，這就會使絕大多數員工感受到企業對自己的重視以及組織的公平感。為了繼續拿到這些薪酬，他們會選擇留在企業，而不會輕易離開企業，這就可以起到保留員工的作用。（5）增值功能。對企業而言，薪酬作為企業用于交換員工勞動的一種成本投入，實際上也是對人力資源這一勞動要素的數量和質量的一種投資。與其他資本投資一樣，企業支付員工薪酬是為了帶來預期的大于成本的收益，使員工創造出遠遠大于自身獲得的價值，從而實現企業增值。六、 報酬與薪酬的關系報酬主要由內在報酬和外在報酬構成，外在報酬又包含了經濟性報酬和非經濟性報酬，薪酬屬于外在報酬中的經濟性報

38、酬。在組織當中，與內在報酬相比，員工和組織更傾向于注重外在報酬，尤其是薪酬。這是因為外在報酬比較容易定性，也容易衡量，而且也便于在不同個人及組織間進行比較，而內在報酬則往往難以清晰地界定、衡量和比較。在組織中，員工對薪酬的不滿和抱怨并不全是因為薪酬而引起的，一部分是因內在報酬或外在報酬中的非經濟性報酬引起的。組織必須清楚地意識到，員工對薪酬的抱怨很可能掩蓋其對組織中其他方面的不滿，這些方面包括領導風格、職業發展機會、工作成就感、對工作的影響力、工作自由度、決策參與機會水平等。因此，簡單地提高員工的薪酬水平，并不能從基礎從根本上消除員工的不滿。組織可以通過工作系統設計、增強員工對組織的影響力、調

39、整人力資本的內部流動政策等，來為員工提供內在報酬。但這些做法本身不一定能起到降低組織薪酬成本的作用，反倒有可能導致員工要去更高的薪酬。盡管如此，由于內在報酬有可能刺激員工的奉獻精神，啟發其工作潛力，同時對績效、創新、間接勞動力成本、員工隊伍的靈活性等產生積極影響，因此，即使內在報酬無法降低組織的薪酬成本，它對組織仍然具有積極的作用。組織在處理薪酬與報酬的關系時，必須在外在報酬與內在報酬之間實現平衡。當員工獲得更大的工作自由度時，內在激勵就會出現。但是，當組織將薪酬以及其他外在報酬與績效過于緊密地掛起鉤來，反而有可能削弱內在激勵的作用。因此，管理者必須決定是把內在報酬還是外在報酬作為激勵員工的主

40、要方式，以及不同的內在報酬和外在報酬組合適用的場合和時間，以防止薪酬或其他外在報酬削弱內在激勵而帶來的不良后果。七、 技能薪酬制度體系的主要類型（一）技術工資技術工資是以應用知識和操作水平為基礎的工資，主要用于專業技術人員和“藍領”員工，其基本思想是根據員工通過證書和培訓所證明的技術水平支付工資，而不管這種技術是否在實際工作中被應用。員工獲得技術工資的前提是從事企業認可的專業技術工作，未從事企業認可的專業技術工作的員工，企業不向其發放技術工資。技術工資一般在生產制造企業采用的較多。技術工資制能夠鼓勵員工發展各項技能提高業績表現，增強參與意識。采用技術工資制的企業比傳統的采用官僚式管理的企業更能

41、充分利用員工的新技術和新知識。但是，這種工資方式在給企業帶來技術進步、生產率提高的同時，也使工資費用日益增加。（二）能力工資能力工資是依據個體對能力的獲得、開發和有效使用來支付工資，它是建立在比技術范圍更為廣泛的知識、經驗、技能、自我認知、人格特征、動機等綜合因素基礎上的工資體系。能力工資最初的出現是為了保證公司生產的連續性，允許員工承擔其他員工因缺勤而空置的工作，員工不得不學會其他工作所需要的知識和技能。今天，能力工資已經成為提高員工基本素質、增強企業綜合競爭力的重要手段。能力工資還可進一步分為基礎能力工資和特殊能力工資。基礎能力是指員工勝任某工作任務所應具備的一般能力。基礎能力工資通常采用

42、職位分析法來確定，即通過汶位調查，對企業或部門中公認的表現最好的員工進行分析，找出最佳表現者與一般表現者之間的差別，這些差別可通過一系列測試、面談、業務評定等方式獲得。然后將這些差別歸類，就可以得到衡量能力的大體標準，基礎能力工資正是以這些能力標準為基礎確定的工資制度。特殊能力工資則是以某類崗位人員的核心競爭能力為基礎確定的工資。這里的核心競爭力不是指企業在某些產品或市場上的競爭能力，而是指企業在某種科技或管理方面的競爭能力，這種能力使得企業具有某種競爭優勢。這種競爭優勢不會隨著企業產品的落后或市場領先地位的喪失而消失，而是會幫助企業適應產品的變化，重新獲得市場。特殊能力工資制度的設計和制定過

43、程一般是自上而下的，其關鍵在于企業最高管理者對企業的核心競爭力的理解和定義。特殊能力工資發放的對象主要是企業技術或經營管理方面的專門人才。在實踐中，技能工資的形式主要表現為基于技術、知識、崗位勝任能力、崗位任職資格等要素來確定工資。八、 績效薪酬制度體系的實施條件為了有效發揮績效薪酬制度體系的優勢，企業實施績效薪酬制度體系需要滿足以下條件：（1）企業應具有一整套有效的績效管理體系。績效薪酬制度體系將員工薪酬與其業績掛鉤，體現了多勞多得原則。為了保證績效結果的效度和信度，企業需要有一整套科學合理的績效管理體系，通過有效的績效管理體系客觀、真實地反映員工的業績，才能夠確定考核結果，并進行工資的計算

44、和發放。（2）崗位的工作業績、工作產出比較容易量化。企業實行基于績效的薪酬體系，其崗位業績必須可以量化或者易于考核。如果員工的工作業績難以量化，則很難確定工作績效和薪酬之間的關系，也就難以計算和發放工資。（3）企業的薪酬變動幅度和范圍足夠大，各檔次之間能夠拉開距離。實施績效薪酬制度體系的企業，其工資范圍應該足夠大，以便拉開員工工資的距離，保證具有激勵性。同時，增加工資必須是員工所看重的結果，或者說，增加工資必須要比其他結果（比如休假等）具有更大的作用。如果增加工資的幅度還沒有其他結果（如休假等）有吸引力，那么員工是感覺不到動力的，績效薪酬就很難真正對員工起到激勵作用。（4）企業應具有濃厚的企業

45、文化氛圍支持業績評估系統的實施和運作。企業文化的無形作用往往容易被忽視，其實一個績效導向的企業文化對績效薪酬制度體系的支持作用是不可低估的。企業文化的實質，就是培養一種激勵員工投身事業、與企業共同發展并取得成功的氛圍，而促使員工創造性工作的原動力是有效的激勵機制，激勵的前提又是績效管理。因此，企業只有形成以追求高績效為核心的績效文化，績效理念才能深入人心，績效評估系統的實施和運作才能落到實處，績效薪酬才能成為真正引導和調整員工行為的有效管理手段。九、 薪酬制度的含義及其設計目標（一）薪酬制度的含義在現代企業制度體系中，薪酬制度是企業整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業的生存與發展到

46、戰略目標的實現，再具體到企業內部激勵員工和保持穩定的優秀團隊，無不體現著薪酬制度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據國家法律、法規和政策的規定以及市場經濟的客觀規律，為規范薪酬分配行為所制定的系統性準則、標準、規章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級制度、薪酬調整制度、薪酬發放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內容；而狹義的薪酬制度主要是指企業的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合。基本薪酬制度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度。科學有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛

47、能，為企業創造更大的價值。薪酬制度是企業對員工給企業所做貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造）所付給的相應的回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工的個人能力和發展前景。（二）薪酬制度的設計目標薪酬制度的設計目標如下，（1）吸引、激勵和留住人才。吸引、激勵和留住人才，是企業薪酬制度設計的根本目標。薪酬制度只有具備內部公平性和外部競爭力，才能吸引優秀人才，防止優秀人才的外流；才能減少內部矛盾，充分調動員工的積極性和潛能的發揮，提高薪酬的績效。（2）貫徹企業戰略目標，體現

48、企業核心價值觀，傳遞企業意圖的信息。企業薪酬制度不僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它也是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。企業通過薪酬制度設計，將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促進企業戰略目標的實現。通過薪酬制度的設計，可以向管理者和員工傳遞相關的企業意圖信息，引導和強化員工行為與企業意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績效。企業的薪酬投入都是有限的，為了實現利潤最大化，企業必須增強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產出績效。因此，在薪

49、酬制度設計中，需要更多地利用財務成本相對較低的內在薪酬激勵形式，更好地運用薪酬管理的藝術和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。（4）促進企業與員工的共同發展，實現企業與員工的雙贏。企業與員工都有其特定的目標和追求，兩者既相互矛盾又相互聯系。就薪酬目標而言.員工為了實現自己的價值希望獲取更高的報酬，而企業則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和交集，企業付出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業所期望的高回報；而員工的愿望和目標被壓制，就會產生怠工心理，最終形成企業對員工不滿、員工對企業抱怨

50、，企業績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環。反之，如果企業與員工通過薪酬分配結成有機的利益共同體，就會形成薪酬激勵功能增強、企業績效越來越高的良性循環。因此，企業的薪酬制度設計應當能夠確保員工利益與企業利益對接，促進企業與員工的共同發展，實現企業與員工的雙贏。十、 薪酬制度體系設計的流程企業薪酬制度體系的設計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評價、薪酬的市場調查、確定薪酬制度體系。1、制定企業薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則，以及能夠反映企業戰略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據企業總體發展戰略和企業人力資源戰略制定的，同時，薪酬策略也與企業文化密切相關，是企業文化的重要內

51、容。因此，制定企業薪酬策略必須與企業戰略、人力資源戰略以及企業文化相一致。薪酬策略明確了企業薪酬設計的目標和原則，使薪酬結構設計和薪酬水平確定有了科學依據。企業的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結構策略兩個方面，有關這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關章節詳細介紹。2、職位分析與職位評價職位分析與職位評價是薪酬體系設計的基礎。職位分析是運用科學方法，系統地收集分析與職位有關的各種信息的過程。而職位評價是指根據各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程序，對組織中各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。通過職位分析與職位評價，進行職位級別劃分和崗位分級，建立企業職

52、位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設計薪酬結構奠定基礎。3、市場薪酬調查薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的外部競爭力和內部公平性問題，薪酬調查報告能夠幫助企業達到個性化和有針對性地設計薪酬的目的。企業通過市場薪酬調查，可以了解市場薪酬水平，調整本企業薪酬水平，保持外部的競爭力，優化薪酬結構整合薪酬要素，確定企業人工成本標準等。4、薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級的確定薪酬水平反映了企業薪酬相對于當地市場薪酬行情和競爭對手薪酬絕對值的高低，它對員工的吸引力和企業的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據市場薪酬調查數據確定，也可以根據薪酬曲線確定。薪酬結構則是對同一企業內部

53、的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業薪酬結構就是確定不同員工的薪酬構成項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結構的基礎，是在崗位價值評估結果基礎上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管理問題。關于薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級確定的具體做法已在前面的章節做了闡述，這里不再贅述。5、企業薪酬體系的實施與修正企業的薪酬制度體系一經建立，就應當嚴格執行，發揮其保障、激勵功能。在保持相對穩定的前提下，企業還應隨著經營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準確的預算薪酬預算是管理者在薪酬體系實施過程中的一系列成本開支方面的權衡

54、和取舍。通過薪酬預算可以合理控制員工流動率，降低企業的勞動力成本，并且促使員工表現出良好的績效比如，企業在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預算，而在基本薪酬增長方面注意控制預算的增長，則必將會促使員工重視自身職責的履行和有效業績的實現。在執行薪酬預算過程中，企業需要搞清楚什么時候對薪酬水平進行調整，對誰的薪酬水平進行調整，企業的員工數量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現的，員工的流動狀況如何，企業里的職位狀況會發生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利落實，還應采取各種相關措施對薪酬體系的運行狀況進行監控。由于企業進行薪酬預算時通常要對市場平均薪酬水平、薪酬變動幅度等因素進行大致的估計或預測

55、，再加上企業在薪酬預算時采用的內部信息未必都準確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可能，因此，在很多時候，針對實際情況進行調查并及時糾正預期，實施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預算與薪酬控制是一個不可分割的整體，企業的薪酬預算需要通過薪酬控制來加以實現，而在薪酬控制過程中對薪酬預算的修改則意味著一輪新的薪酬預算的產生。企業通常可通過控制雇傭量、設計和調整平均薪酬水平和薪酬體系構成以及利用一些薪酬技術等途徑，來實現對薪酬的有效控制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行

56、權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內部刊物等形式向員工介紹企業的薪酬制度體系，企業也可以通過對員工開展薪酬滿意度調查，了解員工對薪酬制度的態度，以此為基礎對薪酬制度作出相應的調整與修正。十一、 寬帶薪酬的特點和作用與傳統的薪酬結構相比，寬帶薪酬具有以下幾個方面的特征和作用。（1）支持扁平型組織結構。在傳統薪酬結構下，一個企業中往往有很多的級別，員工們也具有嚴格的等級觀念，來自基層的信息通過層層匯報、審批才能到達負責該信息處理的部門或人員那里。企業內部很容易出現層層拖拉、相互推卸責任的官僚作風。20世紀9

57、0年代以后，企業界興起了一場以扁平型組織取代官僚層級型組織的運動，而寬帶薪酬結構可以說正是為配合扁平型組織結構而量身定做的。它的最大特點就是打破了傳統薪酬結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業提高效率以及創造參與型和學習型的企業文化，同時對于企業保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部環境競爭也有著積極的意義。（2）有助于引導員工重視個人技能的提高在傳統薪酬結構條件下，員工的薪酬增長往往取決于本人在企業中職位的變化而不是能力的提高，即使員工的能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現高一級的職位空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬結構下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供

58、的薪酬變動范圍，也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中獲得的薪酬范圍還要大。這樣一來，員工就會集中精力于能力的提高而不去斤斤計較職位晉升等方面的問題。而只要員工注意發展企業所需要的那些技術和能力，并把注意力放在企業著重強調的那些有價值的事情上，如滿足客戶需要、以市場為導向、注重效率等，那么，他們就能夠獲得令他們滿意的、較高的薪酬。（3）有利于職位輪換。員工的薪酬水平在傳統薪酬結構中是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的，因此，職位變動往往會導致員工薪酬水平的變動。同級別的調動不能使員工得到薪酬水平的提高，讓員工在這種情況下學習新的技能和知識是相當困難的。而寬帶薪酬結構減少了薪酬等級數量，將過去處于不同薪酬等級之中的大量職位納入現在的同一薪酬等級當中，甚至上級監督者和他們的下屬也常常會被放到同一薪酬寬帶當中，員工的薪酬水平更多的是由其技能而不是職位高低決定的。這樣一來，員工就愿意學習新的東西，而不再過分關注是同級別的職位調動還是職位晉升了。另外，企業還因此減少了過去因員工職位的細微變動而必須做的大量行政工作，如職務名稱變動、相應的薪酬調整、系統更新、社會保險投保基數調整、檔案更新等。（4）有助于密切配合人力資源市場上的供給變化。寬帶薪酬結構是以市場為導向的，它使員工從注重內部公平轉向更為注重個人發展，