1、企業常用的人力資源績效考核工具人力資源績效考核管理中最常見的三種考核方法,是關鍵績效指標考核(KPI、平衡積分卡考核(BSC及目標管理考核(MBO辦法。其它還有360度考核辦法等。KPI適宜多數企業、公司,需要公司管理流程順暢和有效數據支持;BSC更適合大公司,考核周期和效果體現期太長;MBO更適合小公司,工作任務比較雜的人員。無論哪種考核制度都是一種工具而已,只有適合公司具體需求的制度才是最好的績效考核制度。關鍵績效指標(Key Performance Indicator,KPI考核是指通過對工作績效特征的分析,提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系,并以此為基礎進行績效考核的模式。KPI考

2、核體現了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一個重要的管理假設就是一句管理名言:“如果你不能度量它,你就不能管理它。”所以,KPI一定要抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化。而且,在實踐中,可以“要什么,考什么”,應抓住那些亟需改進的指標,提高績效考核的靈活性。KPI一定要抓住關鍵而不能片面與空泛。當然,KPI 的關鍵并不是越少越好,而是應抓住績效特征的根本。平衡記分卡(The Balance Score-Card,BSCBSC是以信息為基礎、以戰略為導向的管理工具,它不僅是績效考核工具,也是績效管理和人力資源管理工具,更是一種戰略管理工具。其特點是和公司的戰略、遠景結合,反映平衡的

3、思想,強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡,也強調結果的趨動因素。BSC分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素,以及評價這些關鍵成功因素的項目,并不斷檢查審核這一過程,以把握績效評價促使企業完成目標,是一種多維管理體系。平衡計分卡以戰略目標為核心,要求企業從四個不同維度來衡量績效:財務、顧客、內部運作流程及員工學習能力。這四個方面分別用一系列的指標來描述,各個指標與企業的信息系統集成,四個方面的指標通過因果關系聯系,構成一個完成的評價考核的整體。充分地把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來,把遠景目標轉化為一套系統的績效考核指標。其中,財務維度表現員工的努力是否對企業的經

4、濟收益產生積極作用,目標是解決“股東如何看待我們”這一類問題,是其它三個維度的出發點和歸宿;顧客維度體現企業對外界變化的反映,目標是解決“顧客如何看待我們”這一類問題,從時間(交貨周期、質量、性能、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度;內部流程維度是企業改善其經營業績的重點,該維度的目標是解決“我們擅長什么”這一類問題,報告企業內部效率,關注導致企業整體績效更好的過程、決策和行動,特別是對顧客滿意度有重要影響的生產率、生產周期、成本、合格品率、新產品開發速度、出勤率等指標;創新與學習維度目標是解決“我們是在進步嗎”這一類問題,將注意力引向企業未來成功的基礎,指標涉及員工的能力

5、、信息系統的能力、激勵、授權與相互配合等。建立平衡計分卡的中心工作是開發關鍵成功因素(CSF和關鍵績效指標(KPI,分別反映定性和定量的思想。而BSC的成功關鍵是勾勒出戰略地圖。戰略地圖做好了,戰略主題就能清晰體現,然后方能實現關鍵成功因素和關鍵績效指標。平衡記分卡(BSC是由哈佛大學教授Robert Kaplan和復興方案公司總裁David Norton 于1992年合作發明的方法,它引發了一次績效管理革命。目標管理(Management By Objective,MBOMBO由管理大師彼得·得魯克(Peter Druck在1957年提出,被稱為“管理中的管理”,是一種被廣泛接受的管理理念和應用成熟的績效考核模式,迄今已有幾十年歷史,如今已廣泛應用于各個行業。MBO就是讓管理人員和被管理者共同參加工作目標制定,在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標的管理制度。它是根據注重結果績效和任務管理的思想,先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標,然后由組織內各部門和員工根據總目標分解確定相應承擔目標,并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的目標而奮斗,從而使組織的總目標得以實現的一種管理模式