1、企業管理咨詢師案例分析（六）第三章組織咨詢四、管理的跨度和層次適當( 一 ) 管理跨度和層次一個直接管轄的人數稱為管理跨度 ( 又稱幅度、寬度 ) 。從領導到最后的作業者之間管理的級數稱為管理層次。當企業人數確定之后，管理跨度和層次之間成反向關系，即管理跨度越大，層次越少；反之，管理跨度越小，層次越多。一個管理者直接管轄的人數不可能無限制地擴大。過大會產生由于工作指導和監督不過來而貽誤工作；管轄人數也不應太少，太少必然增加了管理層次，管理層次的增加必然會大大影響信息的傳遞和工作效率，同樣會貽誤工作。因此一個領導的人數應該是一個恰當的數字，以保證組織的工作效率和目標的實現。目前，由于企業管理者和

2、員工能力的提高以及管理手段的改進，其趨勢是管理層次減少，組織向扁平化方向發展。( 二 ) 確定管理幅度的常用方法管理咨詢師寶典！1經驗法。 管理研究機構通過對不同規模的成功企業、事業總是進行調查，并進行統計分析，得出一個管轄幾個直接被更適當的經驗數值。通常是上層級別管轄4-8 人，基層則為8-15 人或更多一些。2變量依據法。這種方法( 見表 3-2) 認為以下六個變量是影響管轄人數的關鍵，即：職能相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所執行職能的相同程度；地區相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所在地理位置靠近程度；職能復雜性：這一因素涉及要完成的任務與要管理的部門等的特點相似程度；指

3、導與控制的工作量：被管轄人員的特點、需要訓練的程度、授權的多少以及需要親自關心的程度；協調工作量：協調所管轄的人員內部及其與外部之間關系取得- 致所需要的時間多少；計劃工作量：管理者制定計劃的時間要求及計劃工作的重要性、復雜性。將上述變量按困難程度排成級，賦予每個因素加權系數，形成如表3-2 的內容。再根據表中的因素打分，并帶著權重計算總得分。然后，考慮配備給這位管理者助手的數量，乘上一個修正系數，求出最后得分。一般講，酷備一名助手，其修正系數為0.70-0.85；以后每多配一名，其系數減0.01-0.015 。最后按照總得分，對照表3-2 查出所管轄的人數。表 3-2 變量依據法表因素權重1

4、分2分3分4分5分職能相似性1完全相同基本相同相似基本不同根本不同地區相似性1完全在一起同在一個辦公樓在同工廠的不同辦公樓在同地區的不同地點在不同地區職能復雜性2簡單重復日常公事稍微復雜復雜多變很復雜多變指導與控制工作量3管理與訓練工作量很少管理工作量有限適當工作量的定期管理經常連續不斷地管理始終密切地管理協調工作量2與其他人的關系很少在規定的方面與其他人有一定關系適當的便于控制的相互關系相當密切的相互關系接觸面廣，但不是一再發生計劃工作量2規模與復雜性都很小規模與復雜性有限適當的規模與復雜性要求相當努力，需有關政策指導要求非常努力，范圍與政策未劃定表 3-3 因素得分和管轄人數關系表因素總得

5、分 建議管轄的人數4042 4 53739 4 63436 4 73133 5 82830 6 92527 7 102224 8 11三、管理體制的選擇( 一 ) 公司治理結構首先，確定公司的股東會、董事會、監事會和經理的設置；其次，明確上述機構和職務的責任和權限；再次，理順股東、股東會、董事、董事長、董事會、監事、監事會主席、經理之間關系。( 二 ) 常用的事業管理體制1集權管理體制集權管理體制是將物資供應、產品生產、商品銷售、人員、財務和物資管理都集中在總公司 ( 或總廠，下同 ) 一級統一管理。總公司既是投資中心，又是利潤中心，而所屬各部門是是部門，是成為成本中心或費用中心，按總公司的計

6、劃和提供的資源，完成規定的任務。集權管理體制下的總公司不僅要設置綜合管理部門，如財務、計劃、人事等部門，還要設置一些專業管理部門，如生產、工藝、質量、設備、勞動和安全等部門，以協助總公司領導對下屬業務部門的管理。其組織結構形式往往采用" 直線制 " 或" 直線職能制 " 。" 直線制 " 的組織機構適合于規模小或生產輕營簡單的企業。" 直線職能制 " 組織機構適應面較寬， 規模較大或生產經營比較復雜的企業比較適用。 但是， " 直線職能制 " 如果授權不當，公司各個管理部門都有權對下面業務部門發

7、號施令， " 直線職能制 " 就實際上變成了 " 職能制 " 。" 職能制 " 組織機構由于混淆了指揮和參謀的關系，對下面形成多頭指揮，使企業內部管理產生混亂。 " 直線職能制 " 和" 職能制 " 的根本區別是，前者各職能管理部門對各業務部門沒有指揮權，后者有指揮權。 " 職能制 " 很少有企業采用。集權管理體制對于規模比較小，或者以對象專業化組織生產單一產品的企業，由于政令通暢，資源利用充分，因而是比較合適的。但是對于規模比較大，產品構成多樣，生產組織復雜的企業，實行集權

8、管理體制，就有可能束縛各個業務部門的積極性的發揮，影響工作效率。2分權管理體制分權管理體制是將物資供應、產品生產、商品銷售、人員、財務和物資管理中的一部分權限，甚至某個方面的全部權限，授予下屬業務部門，充分發揮其作用；同時，總公司要對其保持必要的控制。分權管理體制根據授權程度不同一般有以下幾種形式： (1) 總廠與分廠關系； (2) 總公司與分公司關系； (3) 母公司與子公司關系； (4) 事業部管理體制； (5) 承包經營制。3矩陣結構管理體制矩陣結構管理體制實質上是在同一個組織中按專業技術劃分部門和按產品或工程項目劃分部門相結合的組織形式。平時員工根據自己專業特點分別歸到相應的專業部門進

9、行日常的人事管理。當有任務的時候，先由總經理任命項目經理，再由項目經理根據任務從有關專業部門抽調合適的專業人員，共同組成項目部門來完成該項目。當該項目完成之后，所有的人員全部回到原來所在的專業部門，等待接受新的項目任務。這種管理體制已被廣泛地用于研究開發、工程建設等方面。( 三 ) 事業管理體制的選擇1選擇事業管理體制要注意以下幾點：第一， 有利于資源綜合利用， 增強企業整體實力， 在每個事業單位內部不搞 " 大而全 " 、"小而全 " ，在每個事業單位之間避免事業的簡單重復。第二，有利于簡化管理環節，盡量減少縱向和橫向的協調，每個事業中心的業務活動邊界比較清晰， 形成相對獨立的子系統， 事業中心的領導能夠集中精力自主地發揮自己的才能，管理好所領導的事業。第三，有利于對事業中心的業績評價，各個事業中心必須成為一種完善的核算中心，事業中心之間的往來結算關系清晰，手續簡便。第四，有利于總公司實行有效地監督控制。2事業管理體制的選擇，建議可以形成2-3 個方案， 并分別對各個方案優缺點做出比較評價，以便于公司領導班子抉擇。( 四 ) 財務管理體制的選擇選擇財務管理體制，主要是對以下幾項內容處置的權限和責任應做出明確的規定：1財務核算程序和計算方法2財務