1、正確的思考是為了更好的行動從生產效率談起一、生產率低下的的表像原因（一）一一從生產車間中體現的原因人員的問題：問題集中表現在人員的熟練程度不高，員工結構不合理、員工穩定性較差，員工士氣低落，紀律松散總之表現為不會做或不愿做工裝設備問題：問題集中表現在工裝設備的設計規劃、選用配置不夠細致，工裝設備結構與產品結構的吻合性不夠，自然導致工裝設備的適用性降低；設備的正常維護保養不善導致故障率高，工作重心顛覆為維修而不是保養預防，再加之有限的維修效率，必然會導致設備停停打打，調度利用不夠合理等均導致設備的利用率低。現場物流問題：倉庫與收發溝通銜接不夠好，導致配料效率低；收發對生產開貨與中途生產配合度不高

2、，導致等待窩工，物料整理不好標識不清，導致停工翻找。工藝問題：開貨準備不足，工序設計未結合產品、設備、夾具、人員等進行潛心研究，工序瓶頸未能及時的有效的排除，生產工藝、品質標準不明確，經驗錯誤未加預防而重犯，成功經驗未能總結與推廣這些現像不但導致沒有生產效率，同時可能導致錯誤作業。空間場所規劃問題：現場整理混亂導致大量的查找與重復搬運，阻礙生產作業順暢進行；工作場所與工作臺面未能進行無障礙”設計規劃混亂導致費時費力。二、生產效率低下的表像原因（二）一一在生產管理過程中體現的原因計劃問題：出貨計劃-生產計劃-物料進度計劃/外協進度計劃-作業計劃間缺乏有效的銜接，生產負荷、工段負荷、工序負荷間缺乏

3、平衡性與銜接性，必然導致停停打打，并進一步導致骨牌效應；作業準備與前置工作缺乏充分的準備；作業按排缺乏（或因缺乏公正性導致缺乏）合理性，讓整個生產單位的銜接性、平衡性遭到破壞，使工作銜接不緊奏；人員安排與運用率低，每天很多無工序人員；生產過程與進度缺乏有效的控制，導致作業計劃無法有效落實，也無法有效的補救調整。運作問題：運作流程經常脫節，信息不暢通大大防礙了管理效率；單位間缺乏有效的溝通、協調、配合、服務意識，也缺乏有效的統籌與指導，人為的給生產運作效率帶來障礙。工作方法與習慣問題：未能在工作中摸索、總結經驗來提升自已，未能形成一套有效率（比如：工作優先級原理、報備管理、抗干撓管理）的工作方法

4、與習慣，未能（科學的分權與分責管理，從而達到）有效的運用和發揮下屬的作用，對自身的、管理單位的時間、日程、工作計劃未能得到有效的管理控制，必然導致：忙（匆忙）-盲（盲目）-茫（茫然）。異常處理：異常未能及時終止，并像雪球一樣越滾越大，最終象一條巨蟒一樣纏繞著生產運作，讓生產運作喪失了伸展性與機動性；生產管理人員未能有效的開展巡查工作，無法在巡查中有效的發現問題，就更談不上指導與解決問題了，瓶頸總是得不到補強，同樣的障礙接連二三的出現在生產運作之中。精神領袖的饋乏：每個生產單位的基層干部都應該是該單位的精神領袖，引導與策動屬員全力以赴，這就要求我們的管理人員處處帶頭，做好榜樣、示范與引導作用，指

5、導教育屬員做好工作。長此以往必然能取得好的成果，這種成果也將進一步鞏固員工的干勁精神對于怕吃苦、怕吃虧、愛計較個人得失的人來講，是不可能做好精神領袖的，可是去那里尋找不怕吃苦、不怕吃虧、不計較個人得失的精神領袖，怎樣去培養塑造這種精神領袖呢？有些企業用特高薪去請好領袖，我想就是其中的一種方式。因此，組織隊伍建設是企業管理一個永恒的核心的課題。三、生產效率低下的本質原因（一）一一不是外因的外因訂單流的問題：某些具有高難度、需要高成本、高代價的訂單嚴重的挫傷了員工的干勁與士氣，（訂單分配割裂而致的）小訂單，頻繁轉換生產產品對生產效率帶來了破壞性的影響并且增加工藝成本；客戶要求變化無常，影響了供、產

6、、銷的平衡與協調，給生產計劃帶來的破壞性影響；客戶錯誤資料與客戶代表的錯誤指示等不但影響生產效率并且成為另一些人犯錯的榜樣”和借口”。所有這一切，對企業帶來的影響遠不僅是效率層面的影響，而是極為深遠的。因此，客戶管理也是企業永恒的核心課題。物流問題：主料、輔料、外協等各環節經常性的無法配合生產運作，無法及時的同步的提供合格的物料，不僅無法為生產計劃優化（通過生產計劃的優化可提高生產效率、降低工藝成本、穩定生產品質等）調整提供條件，而卻是給生產計劃的貫徹帶來災難性的影響。因此,供應商（物控）的管理也是企業永恒的核心課題。計劃流：由于訂單流與物流的影響，也常導致變化比計劃還快，整個生產運作朝令夕改

7、，使得各生產單位頻繁轉換產品，不但浪費時間、影響效率，而且還導致現場混亂無比，作業秩序與紀律松散，影響工作氣氛、挫傷員工士氣，同時大大的加重了生產管理人員的工作量，使得他們整日陷于意外”的工作旋渦之中，導致其它的許多重要的日常工作無法去履行。（員工說：累死了，但又未賺到錢，也是這個原因）四、生產效率低下的本質原因（二）內因使命不清：沒有真正弄清楚企業設置這個職位的目的是什么，這個職位應該履行那些職能，應該做那些事情，需要一支什么樣的組織隊伍來達成工作目標，需要投入多少資源去完成工作，應用什么方式、方法、方案去執行工作，自已這樣工作會給前后工序和相關人員帶來什么樣的影響，應從哪里開始著手進行，日

8、程、進度安排與計劃控制。考核不嚴：許多管理人員考核不能實是求是，做好做壞一個樣、都彼此彼此、都打高分、皆大歡喜。這是一種怕得罪人”的產物，殊不知由此引起的后果：反正做好、做壞、做快、做慢差不多，導致眾人向后看齊，而不是向前看齊。這不僅是拿公司的錢送人情的問題，而是拿錢去買效率退化”的問題。這種管理人員本身就不合格，可我們就一句不合格”就了事了，缺乏有效的批評教育、培訓指導，導致故技重演與大家仿效。規劃不全：對生產組織資源（人、機、料、法、環）未能合理規劃與布局，對人員缺乏合理的組織、分工與充分運用，對人員、設備、時間等資源缺乏有效運用與控制這些必然導致生產管理隊伍低效能的工作，生產隊伍就更不可

9、能有效的工作了。機制不明：基層管理人員作業紀律松散、效率責任意識有限，使得生產任務難以落實，是缺乏責任追溯機制；基層管理人員工作作風較為松散，缺乏服從、服眾、服務意識，自我意識強過上司，缺乏領導核心，一盤散沙，同時又缺乏有效的制度等保障機制，使得指揮的效率相當有限；對素質跟不上的生產隊伍缺乏有效的培訓指導，種瓜也只能得瓜，是缺乏培訓機制；可做好、可做差，可做快、可做慢，可這樣、也可那樣隨意的做事，缺乏危機意識，是因為缺乏優勝劣汰的機制。管理不力：面對比上面多的多的問題，如果我們只是一時不知該怎么辦，讓自已陷入了困境，迷失了方向，這是一種正常現像。可是我們卻長時間的聽之任之，讓其自然發展，這卻是

10、嚴重的失職行為。其實面對這些問題，不管你用如何迂回曲折的方法，終究都離不開這幾個原理：嚴格管理要求、提高對資源的運用；提高人員素質，增加工作產出效益；高投入帶來翻倍的高產出。并且這幾個原理不是單獨發揮作用的，而是相輔相承、相互保障的。也只有這樣，生產組織資源：人、物（機、料、環）、技術（品質）、信息、時間等才能充分的發揮作用。五、生產效率低下的本質原因（三）一一根子上的原因缺乏吃苦耐勞的精神，缺乏拼搏精神；缺乏敬業精神，缺乏使命感；缺乏居安思危的危機意識，被虛假繁榮”景像所迷惑。六、生產效率低下的本質原因（四）一一最核心的原因最核心的原因只有一個，那就是：素質問題。我們很少有人能靜下心來問一問

11、自已：我是起什么作用的，我自身的目的是什么；那我應該做什么，應該怎樣做；我又做了什么，做得怎么樣；有什么問題存在，怎樣去改善預防；相對工作要求，我有那些差距，如何趕上；我與他人溝通協作如何，是否因為我而影響了他人的工作；我是否已經或即將拖累企業前進的步伐，拖累下屬的收入或發展；我應如何與企業同步成長，如何運用眾人的力量推動企業的成長。從以上可知，效率的提升是件困難的事情，但是以上阻礙效率的因素又不只是阻礙了效率，而是阻礙了各個方面工作的正常進行，也就是說以上問題的解決不只是可以提升效率，而是可以讓許多工作正常化，讓許多問題都迎刃而解。就是一個效率問題引發出了如此多的問題、如此多的思考，其實在我

12、們的生產管理過程當中還有：生產組織資源的規劃布局問題、生產資訊與信息鏈的整合問題、運作流程與程序優化問題、生產計劃安排與落實問題、生產作業與工藝技術管理問題、生產過程品質管理問題、工裝設備管理問題、生產物流管理問題、成本控制與開源節流問題、員工流失問題、制度推行落實問題、環境場所管理問題都有待于我們去做深入的思考。因為這些都直接關系到企業的健康成長，特別是我們這種生產型企業。就以上問題，我想大家在觀點上往往是可以一致的，但在認識上就可能千差萬別，認為那是小事，是支流問題，不是核心問題。可我要講的是管理無小事”，對于經營管理不善的企業，規模越大死得越快。因此，以上問題的觸決是擴大生產規模、是正常

13、生產經營平臺的搭建，是服務于核心問題的必經過程。正因為大家在認識上的差異，就必然導致在對待這些問題時候的態度不同、方式不同、力度不同，當然就不會有好的效果，甚至是效果相互抵消。如果你要執著，就只能孤軍奮戰、孤掌難鳴，最終導致四面楚歌。因此，這些問題的解決是一個系統工程，需有人去組織、協調、控制、判斷、決策才可能統一觀點、統一認識、統一行動、統一步伐，才可能取得較好的效果。許多事情我們往往停留在嘴巴上講一講，而沒有去組織實施，沒有去付諸實踐，時間久了就淡忘了或習以為常了。這些說教最終就成紙上談兵，成了理論教唆。相反，對于肯付諸于行動實踐的人來講，它卻是一劑良藥，是一套解決問題的方案或思路，即把上面