1、 大數據時代的財務經營分析 主講教師：侯振興1傳統供應鏈分析供應鏈從企業的范圍，可以分為內部供應鏈和外部供應鏈。內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網絡。外部供應鏈是指與企業同處一個利益鏈條上的上下游企業，供給原來的上游企業，銷售企業產品的下游企業。內部供應鏈和外部供應鏈的關系：二者共同組成了企業產品從原材料到成品到消費者的供應鏈。可以說，內部供應鏈是外部供應鏈的縮小化。（1）供應鏈分析的目的是滿足客戶需求，降低成本，實現利潤：提高客戶滿意度。這是供應鏈管理與優化的最終目標，供應鏈管理和優化的一切方式方法，都是朝向這個目標而努力的

2、，這個目標同時也是企業賴以生存的根本。提高企業管理水平。供應鏈管理與優化的重要內容就是流程上的再造與設計，這對提高企業管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用。同時，隨著企業供應鏈流程的推進和實施、應用，企業管理的系統化和標準化將會有極大的改進，這些都有助于企業管理水平的提高。節約交易成本。結合電子商務整合供應鏈將大大降低供應鏈內各環節的交易成本，縮短交易時間。降低存貨水平。通過擴展組織的邊界，供應商能夠隨時掌握存貨信息，組織生產，及時補充，因此企業已無必要維持較高的存貨水平。比如：豐田零庫存。降低采購成本，促進供應商管理。由于供應商能夠方便地取得存貨和采購信息，應用于采購管理的人員等都可以從這

3、種低價值的勞動中解脫出來，從事具有更高價值的工作。減少循環周期。通過供應鏈的自動化，預測的精確度將大幅度的提高，這將導致企業不僅能生產出需要的產品，而且能減少生產的時間，提高顧客滿意度。收入和利潤增加。通過組織邊界的延伸，企業能履行它們的合同，增加收入并維持和增加市場份額。網絡的擴張。供應鏈本身就代表著網絡，一個企業建立了自己的供應鏈系統，本身就已經建立起了業務網絡。（2）供應鏈管理涉及的基礎理論供應鏈管理是企業組織生產、采購、銷售的基礎，是實行產品增值的關鍵環節，其中涉及很多管理學基礎理論。庫存管理：循環庫存的部署策略，安全庫存的部署策略，季節庫存的部署策略。運輸管理：運輸方式的選擇如何，路

4、徑和網絡選擇如何，自營與外包，反應能力和盈利水平的權衡。生產方式管理：訂單生產，按庫存生產。信息傳遞：與進行供應鏈協調與信息共享。（六）預算分析1企業內部控制應用指引第15號全面預算【文件摘要】第一章總則第二條本指引所稱全面預算，是指企業對一定期間經營活動、投資活動、財務活動等作出的預算安排。第三條企業實行全面預算管理，至少應當關注下列風險：（一）不編制預算或預算不健全，可能導致企業經營缺乏約束或盲目經營。（二）預算目標不合理、編制不科學，可能導致企業資源浪費或發展戰略難以實現。（三）預算缺乏剛性、執行不力、考核不嚴，可能導致預算管理流于形式。第四條企業應當加強全面預算工作的組織領導，明確預算

5、管理體制以及各預算執行單位的職責權限、授權批準程序和工作協調機制。企業應當設立預算管理委員會履行全面預算管理職責，其成員由企業負責人及內部相關部門負責人組成。預算管理委員會主要負責擬定預算目標和預算政策，制定預算管理的具體措施和辦法，組織編制、平衡預算草案，下達經批準的預算，協調解決預算編制和執行中的問題，考核預算執行情況，督促完成預算目標。預算管理委員會下設預算管理工作機構，由其履行日常管理職責。預算管理工作機構一般設在財會部門。總會計師或分管會計工作的負責人應當協助企業負責人負責企業全面預算管理工作的組織領導。第二章預算編制第六條企業應當根據發展戰略和年度生產經營計劃，綜合考慮預算期內經濟

6、政策、市場環境等因素，按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算。企業可以選擇或綜合運用固定預算、彈性預算、滾動預算等方法編制預算。第三章預算執行第十三條企業預算管理工作機構和各預算執行單位應當建立預算執行情況分析制度，定期召開預算執行分析會議，通報預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的問題，提出改進措施。企業分析預算執行情況，應當充分收集有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，根據不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及其存在的潛力。2傳統預算分析（1）全面預算信息分析所涉范圍全面預算信息分

7、析范圍包括：預算編制：主要分析目的是預算目標分析。預算執行：主要分析目的是預算執行差異分析。預算執行結果分析：主要分析目的是目標的實現和公司經營狀況財務分析。預算信息分析范圍包括：公司內外部資源狀況、公司整體經營狀況、各責任主體預算執行情況、產品盈利等等情況。全面預算信息分析應以定期與不定期兩種形式開展。定期分析一般針對預算編制及執行過程中常規項目進行的分析，包括月度、季度、半年度及年度。不定期分析針對預算執行過程中出現的重大問題或內外部環境變化情況、公司經營管理的需要對預算編制或調整所需信息進行的相關分析。（2）全面預算的內容經營預算：開發預算、銷售預算、銷售費用預算、管理費用預算等。財務預

8、算：投資預算、資金預算、預計利潤表、預計資產負債表等。（3）全面預算的目的資源配置。預算管理能將企業資源加以整合與優化，通過內部化來節約交易成本，達到資源利用效率最大化。管理協調。對于企業尤其是大企業，管理跨度加大，需要通過一個機制來強化管理的協調。預算管理通過制度運行來代替管理，是一種制度管理而不是人的管理。全員參與。預算管理決不只是財務部門的事情，而是企業綜合的全面的管理。預算管理過程涉及企業的各個部門及所有員工，那種將預算管理視為部門管理的想法是錯誤的。戰略支持。預算管理通過規劃未來的發展指導當前的實踐，因而具有戰略性。戰略支持功能最充分地體現在動態預算上，通過滾動預算和彈性預算形式，將

9、未來置于現實之中。自我控制。預算管理是一種控制機制，預算作為一根“標桿”，使所有預算執行主體都知道自己的目標是什么？（4）全面預算信息分析采用的方法全面預算信息分析的方法由于公司性質、規模、公司要求、相關人員看法不同而不盡相同，但一個公司應該在編制預算時確定相關方法，并執行下去，除非變化經公司管理層同意。一般可以從下面幾個方面進行分析：結構分析法：是指通過計算某項經濟指標各個組成部分占總體的比重，探討各個部分在結構上的變化規律。對比分析法：是指將各項報表資料中不同時期的同項數據進行對比，反映報表中的項目與總體關系情況及其變動情況。趨勢分析法：是指根據連續幾個時期的分析資料，運用指數或完成率的計

10、算，確定分析期各有關項目的變動情況和趨勢。因素分析法：是指用來確定幾個相互聯系的因素對分析對象（如某項綜合財務指標或經濟指標）的影響程度的一種分析方法。比率分析法：是指以同一期財務報表上的相關項目互相比較，求出它們間的比率，以說明財務報表上所列項目與項目之間的關系，從而揭示公司的財務狀況，是財務分析的核心。邊際分析法：是指產品扣除自身變動成本后給公司所做的貢獻，用以分析確定在什么樣的業務量下公司將盈利，在什么樣的業務量下公司會出現虧損，以及有關因素變動對盈虧的影響。敏感性分析：是指通過對影響企業目標利潤不確定因素的分析，找出其中的敏感因素，并確定其影響程度的一種分析方法。預算目標分析：一般通過

11、本量利關系。本量利分析應該關注兩點：一是合理劃分共同成本費用，二是對關鍵成本費用進行成本性態分析。全面預算是由一系列預算構成的體系，各項預算之間相互聯系、相互影響，關系十分復雜，以下是一個簡化后的示意圖。全面預算編制簡單要點：全面預算的主線是從銷售預算到生產預算，進而細分到原材料、人工、制造費用預算等，最后匯總成生產成本預算。在做全面預算時，一般應對各項費用做成本性態分析，盡可能的轉化成固定成本和變動成本，以求預算數據接近真實情況；例如人工成本，可以分為固定工資，包括：基本工資，養老保險、工傷保險等五險一金，以及包括女職工衛生費在內的所有固定不變部分；變動工資，與生產數量具有線性關系部分。關注

12、成本費用中相互聯系和相互轉換關系，避免重復或者漏記。例如制造費用中固定資產折舊，需要考慮新購買機器設備等固定資產的如何核算。某企業銷售預算中預計銷售量、銷售價格的講解：銷售預算匯總表一月銷量同期銷量上年同比增長同比三期平均同比異常同比修訂預計同比增長率同期擬定銷量上月銷量同期環比環比三期平均環比異常環比修訂預計環比增長率環比擬定銷量加權銷量單價同期單價上年同比增長同比三期平均同比異常同比修訂預計同比增長率同期擬定單價上月單價同期環比環比三期平均環比異常環比修訂預計環比增長率環比擬定單價加權單價表格說明：指標設置依據：該公司認為，與當月銷售量和價格最相關的兩個月份是上月和去年同期，故從這兩個維度

13、預計當月的銷售量和價格，然后加權平均，預計當月銷售量和價格。指標具體含義：同期單價是指去年同期的單價；上年同比增長是指上年同期單價與上期相比的增長率；同比三期平均是指包含上期增長率的前三期算術平均值；同比異常是指（1上年同步增長率/三期平均）10%，則評價為異常；預計同比增長率是指，如果異常指標為否，按照上年同比增長率與同比三年平均增長率的平均值確定預計同比增長率，如果異常指標為是，則由相關人員確定預計同比增長率；同期擬定單價是指根據同期價格與擬定同比增長率確定的價格。上月價格是指通過全面預算確定的上月預計銷售價格；同期環比是指上年同期單價與當年上一月度相比的增長率；環比三期平均是指包含同期環

14、比的前三期算術平均值；環比異常是指（1上年同比增長率/環比三期平均）10%，則評價為異常；預計環比增長率是指，如果環比異常指標為否，按照同期環比增長率與環比三月平均增長率的平均值確定預計環比增長率，如果異常指標為是，則由相關人員確定預計環比增長率；環比擬定單價是指根據同期價格與擬定同比增長率確定的價格。加權平均單價是通過環比擬定單價和同比擬定單價，按照各自增長率比重加權平均最終確定的單價。具體公式：加權平均單價同期擬定單價預計同比增長率（預計同比增長率預計環比增長率）環比擬定單價預計環比增長率（預計同比增長率預計環比增長率）全面預算編制是開展管理會計的前提之一，各個單位應該積極開展，在初期可以

15、完成簡單的預算編制，然后逐步擴充完善。3大數據時代預算分析方向提高預算水平。建立統一的預算編制平臺，可以實現實時交互，能夠成倍提傳遞效率，降低預算編制時間。收集信息更全面。我們不僅可以收集到財務、生產、銷售和資金等組織內部信息，還可以對外部同行業市場、人力等成本數據進行篩選和測算。信息共享程度高。因為所有部門的預算平臺進行，促進組織內部的溝通與聯系。對預算執行實現實時控制。預算分析更便捷。通過統一預算編制平臺，可以實時掌握企業各項業務的實際數據，并能與預算數據進行比較，查看分析預算執行情況。由于預算數據是電子形式存在，便于修改個調整，管理層可以通過預算執行情況，調整下一期的預算，并能在當時獲得

16、調整后新預算結果。自動生成預算分析報告。如果創建標準報告模型，對相關數據進行指定，可以實現定量分析報告。如果引進智能分析系統，系統可以根據企業情況和外部信息完成格式化的定性分析，并能提高相關分析依據，以便報告編制人員依據相關信息對報告進行調整修改。企業開展大數據分析，內部業務大數據具有應用價值遠遠高于外部大數據，外部數據在分析企業外部環境時，具有不可替代的優勢，但在完善內部管理、提升流程效率上只能起到輔助作用。當前企業熱衷于引入來自外部的大數據（如互聯網/電商/移動互聯網）和相關服務應用，而忽視了一個不爭的事實：現有的內部業務大數據才是最大的價值挖掘目標。大中型企業在信息化與數據應用過程中，大

17、都已經完成了數據積累工作，它們可能分散于不同的信息化系統中，原材料采購系統、生產系統、銷售系統、辦公自動化系統、費用報銷系統等等，現在僅僅需要進行數據整合，其已經可以稱之為“大數據”了。在大數據挖掘過程中，應重視這部分數據的含金量與外部大數據相比不在一個數據級上。加快發展中國特色管理會計任重道遠。當前和今后一個時期，要結合我國實際，充分借鑒和吸收國際先進經驗，構建中國的管理會計體系，是企業管理者、相關政府部門、學術界、行業協會、學會等各方面的共同使命，各司其職、各負其責，共同促進企業提高管理水平和經濟效益，促進行政事業單位提高理財水平和預算績效，推動經濟轉型和產業升級，為實現國家治理體系和治理

18、能力現代化做出積極貢獻。在傳統生產模式下，假如生產商，由于不掌握市場情況，只能按照以往經驗預估市場需求，采購、組織生產、銷售。由于信息梗阻和延遲，在購買原材料時，為確保生產順利進行，需要多采購一定量原材料建立安全庫存，銷售渠道中有的銷售商可能缺貨而有的銷售商可能形成沉淀，在組織生產時，需要提前生產。上述管理方法，隨著信息技術發展和生產力的進步，都正在發生變化，并逐步成為企業核心競爭力關鍵。在鏈條管理上，日本豐田公司可以堪稱楷模。2大數據時代供應鏈分析方向大數據時代讓企業信息越來越多的被有意無意的公開，行業利潤透明化已經成為趨勢，利潤空間將被逐步壓縮。在這種情況下，開展供應鏈管理，提高企業自身附

19、加值已經成為利潤增長或保持的途徑之一。準確的需求量。需求從生產企業銷售人員分析到分析商的預測，甚至到訂單確定數字，準確程度大幅度提高，直接關系到庫存策略，生產安排以及對終端客戶的訂單交付率，能最大限度降低因產品的缺貨或者滯銷將給企業帶來的損失。全球化市場采購。在尋找供貨商時，可以進行全球比較，尋找最合格供應商滿足生產需求。實現鏈條合作。通過實現上下游雙方或多方信息的交互，庫存與需求信息交互，采購訂單與生產訂單打通，可以使整個鏈條利潤最大化，提高鏈條上各企業利潤。最優庫存量。成熟的補貨和庫存協調機制消除過量的庫存，降低庫存持有成本。通過從需求變動、安全庫存水平、采購提前期、最大庫存設置、采購訂購

20、批量、采購變動等方面綜合考慮，監理優化的庫存結構和庫存水平設置。大數據時代整個供應鏈變成一個整體，從客戶需求產生，產品設計到采購、制造、訂單、物流以及協同的各個環節，信息共享互通有無，形成利益共同體。鏈條各企業應沖洗優化供應鏈戰略和網絡，形成便捷的物流體系，建立高效的運輸與配送中心管理，推動供應鏈成為企業發展的核心競爭力。（五）成本分析成本分析是指按照一定的原則，采用一定的方法，利用成本計劃、成本核算和其他有關資料，控制實際成本的支出，揭示成本計劃完成情況，查明成本升降的原因，尋求降低成本的途徑和方法，以達到用最少的勞動消耗取得最大的經濟效益的目的。1傳統成本分析（1）成本分析具體項目產品生產

21、成本直接材料成本：原材料、輔料、燃料動力、包裝物料等的費用。直接人工成本：生產人員的工資、福利、社會保險等的費用。制造費用：生產系統管理人員的工資、福利等開支，生產設備的折舊費、維修費、設備財產保險費等。期間費用管理費用包括：采購費用：正式購買前的訂購成本，長期維持物資儲存量的維持成本，沒有及時購回造成的缺料成本（損失）；產品研發費用；設備管理費用；質量管理費用；安全環保管理費用；人力資源管理費用；行政經營管理費用：生產部門以外的其他各部門人員的工資、福利、社會保險、住房公積金、補貼等，辦公費，招待費，通信費，交通費，差旅費，會議費，勞動保護費，工會經費，董事會會費，印刷費，咨詢費，訴訟費，審

22、計費，固定資產折舊費，設施維修費，水電費，綠化費，排污費，稅金，企業上交的各項專項費用等。銷售費用包括：銷售人員薪酬；銷售業務費用：辦公費、通信費、差旅費、招待費、銷售折扣、壞賬損失等；公關費用；廣告費用；售后服務費用；銷售物流費用：產品庫存費、包裝費、運費、裝卸費等。財務費用：籌資費用：利息損失、匯兌損失等；資金運行費用：銀行手續費、現金折扣等。（2）成本分析方法成本分析方法主要分為對比分析法，連鎖替代法，相關分析法。對比分析法是通過成本指標在不同時期（或不同情況）的數據的對比，來揭露矛盾的一種方法，成本指標的對比，必須注意指標的可比性。比較形式：絕對數比較，如上年產品單位成本10元，本年產品單位成本為9.5元；增減數比較，如本年成本比上年降低0.5元；指數比較，如本年成本比上年降低5%。連鎖替代法也稱連鎖置換法、連環替代法。它是確定引起某經濟指標變動的各個因素影響程度的一種計算方法。相關分析法：企業的各種經濟指標，存在著相互依存關系，一個指標變了，就會影響到其他經濟指標。例如：生產數量的變化，必然會引起成本的相應變化，利用數學方法進行相關分析，找出有關經濟指標之間規律性的聯系，即為相關分析法。（3）成本分析的意義成本分析是根據成本資